ORGANIZACIJA PREDUZEĆA- POSLOVNA ORGANIZACIJA

1. ORGANIZACIJA PREDUZEĆA- POSLOVNA ORGANIZACIJA Prof. dr. Asib Alihodžić Mr. Jasenka Ljutić

2. MODELI POSLOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA Pojam i definisanje organizacione strukture • (lat. strukture - slagati, sklapati, zidati)- predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije Organizaciona struktura preduzeća : • ne predstavlja statičan već dinamičan element organitacije • mijenja u zavisnosti od uticajnih činilaca organizacije • prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća Proces organizacionog strukturiranja može se opisati prijeko: • podele rada, • grupisanja ili homogenizacije poslova i • delegiranja autoriteta.

3. Definisanje organizacione strukture • Williama Scota organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i područja funkcija koji omogućava uspješno ostvarivanje ciljeva preduzeća. • A. Chendleru organizaciona struktura je sredstvo za integrisanu upotrebu postojećih resursa u organizaciji. • Ch. Perrowa struktura sistem odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka. • Velimir Srića pod organizacionom strukturom podrazumava stepen formalnih veza i hijerarhijskih aranžmana, dakle, sve ono što se naziva formalnom organizacijom. • Nijo Novak, koji pod organizacionom strukturom podrazumeva sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja.

4. Elementi Organizacione Strukture Prema H.Mintzbergu organizaciona struktura preduzeća ima sledeće elemente: • Operativni dio, koji čine svi izvršni radnici; • Strateški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management; • Srednji dio, koji čine menadžeri srednjeg nivoa, tzv. Middle Management; • Tehnostruktura, (stručne organizacione jedinice) koju čine stručnjaci sa velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na njihov visok profesionalni nivo, tj. nivo znanja, mada se nalaze izvan formalne organizacione strukture menadžmenta i • Štabni dio, (osoblje za podršku) koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.

5. Organizaciona sruktura preduzeća, sa nešto izmenjenim nazivima, čine sledeći elementi: • organizacija materijalnih činilaca, • organizacija ljudskih činilaca, • organizacija rasčlanjavanja zadataka, • organizacija upravljanja i menadžmenta i • organizacija vrijemenskog redosleda odvijanja poslova • Optimalna organizaciona struktura preduzeća podrazumijeva veze i odnose u okviru svakog elementa posebno

6. Svaki od elemenata organizacione strukture sadrži sledeće podelemente: • Organizacija materijalnih činilacakao element organizacione strukture, obuhvata organizaciju materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme • Organizacija ljudskih činilaca obuhvata sve probleme vezane za organizaciju ljudi, izbor i popunjavanje radnih mjesta kao i integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini, Rasčlanjavanje zadataka obuhvata podijelu ukupnog zadatka preduzeća na posebne i pojedinačne zadatke • Organizacija upravljanja i menadžmenta obuhvata problem atiku organizacije upravljanja i organizacije menadžmenta kao i ostalih međusobnih odnosa • Organizacija vrijemenskog redosleda poslova obuhvata istraživanje vrijemenske usklađenosti svih činilaca proizvodnje i čitavog toka proizvodnje i poslovanja

7. Izgradnja Organizacione Strukture • sva istraživanja upućuju na zaključak da nema jednog načina kao najboljeg strukturiranja organizacije • Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala da bude organizovana "odozgo prema dole", tj. po tzv. "top down" sistemu Mogući su i drugi načini strukturiranja organizacije kao to su: • "odozdo prema gore", po tzv. "basis-upward" sistemu • "odozgo prema dole" i "odozdo prema gore", tzv. "bipolarna strategija“ • "strategija većeg broja nukleusa" (multiple nucleus) • Svi već navedeni pristupi oblikovanja organizacije preduzeća u praksi se pojedinačno, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugoga, rede primenjuju, ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama

8. Dinamika promjena organizacione strukture preduzeća uslovljena i rastom odnosno razvojem preduzeća. Galbraith razlikuje tri faze u evoluciji kompanije: • faza kada je kompanija mala; • faza kada je srednja; • faza kada je kompanija velika. Prema A. Chendleru radi se o sledećim fazama: • mala kompanija; • integrisana kompanija; • diverzifikovana kompanij

9. Wrigley je posao od Chendlerovih faza evolucije kompanije i fazu diverzifikacije je raščlanio na tri kategorije: • dominantno diverzifikovano poslovanje, • povezano (srodno) diverzifikovano poslovanje, • nepovezano (nesrodno) diverzifikovano poslovanje • Svakoj od tih faza razvoja preduzeća odgovara određena vrsta organozacione strukture, a od brzine razvojapreduzeća zavisiće učestalost reorganizacija koje će se vršiti u preduzeću. • Ono što je najvažnije kod izgradnje organizacione strukture jeste to da se izgradi kvalitetna organizacionastruktura

10. Kvalitetna organizaciona struktura mora da obezbijedi: • ostvarivanje ciljeva organizacije; • optimalnu podijelu rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodeljuju menadžerima; • punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji; • jasno alociranje odgovornosti; • racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i specijalističkih znanja; zaposleni moraju da rade u efikasnim timovima i moraju se zasnivati na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija

11. Formalna I Neformalna Organizacija • Formalna organizaciona struktura javlja se kao rezultat procesa organizacione izgradnje i ona predstavlja osnovu odnosno suštinu (kostur) svake organizacije • Formalna organizaciona struktura je propisana i službeno utvrđena. • Formalnom organizacionom strukturom utvrđuju se sva relevantna pitanja funkcionisanja organizacije Tako se formalnom organizacionom strukturom: • spajaju činioce rada (rad, sredstva za rad i prijedmeti rada) u uže i šire grupe, od radnih mjesta prijeko pogona ili odelenja do nivoa preduzeća; • određuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta i propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji

12. Kritički činioci za analizu formalne organizacije bili bi: • ogranizacioni dizajn, odnosno organizaciono modeliranje (uključujući i grupisanje funkcija, struktura i pojedinaca • koordinacija i kontrola mehanizama: • dizajniranje posla, • djelovanje okoline, • ljudski izvori • stvarna (objektivno postojeća) organizacona struktura- nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture preduzeća.

13. neformalna organizacija (informal organisation)- se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji. • Neformalna organizaciona struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tokom njihovog zajedničkog rada, a dijeluju na formalne ciljeve organizacije. • Neformalna organizacija je formalna organizacija prilagođena stvarnim okolnostima i specifičnostima članova organizacije • Neformalna organizacija može da bude usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih užih, parcijalnih interesa određenih neformalnih grupa u organizaciji

14. Neformalne grupe se, s obzirom na motive formiranja dele na dva osnovna tipa: • interesne grupe • prijateljske grupe • Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe • prijateljske grupe najčešće rezutat zajedničkog druženja članova organizacije izvan preduzeća Kritične aktivnosti neformalne organizacije su: • ponašanje menadžmenta; • odnosi u grupi; • odnosi između grupa; • neformalni raspored rada i komunikacija • Uticaj uzora

15. Složenost, Formalizacija I Centralizacija UOrganizaciji Organizacionu strukturu svakog preduzeća, tj. svake organizacije određuju tri kljucne dimenzije organizacije i to: • složenost, • formalizacija i • centralizacija. • Horizontalna diferencijacija predstavlja podijelu zadataka u organizaciji, na različite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj. podijelu zadataka "po širini" organizacije • Vertikalna diferencijacija predstavlja podijelu organizacije po "dubini", tj. po nivoima menadžmenta u organizaciji

16. Jedna od ključnih dimenzija organizacije je formalizacija organizacije- stepen propisa organizacije, odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima jc određeno funkcionisanje organizacije kao i ponašanje članova organizacije. • Bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije u organizaciji • O centralizaciji odlučivanja u preduzeću govorimo u onom slučaju kada glavna uprava donosi sve najvažnije odluke, • decentralizovana mnoga preduzeća u kojima je odlučivanje distribuirano na niže organizacione nivoe Najvažnije prijednosti decentralizacije bile bi: • Ona je neophodna mjera organizacije ekstremno velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno. • Daje autoritet odlučivanju onim nivoima u organizaciji koje su najbolje upoznate sa situacijom i koje zbog toga najviše znaju o njoj. • Stimulisanje inicijative i identifikacija sa organizacijom. • Pomoć u obučavanju mladih menadžera izlažući ih donošenju važnih odluka, čime se povećava broj potencijalnih kandidata za najviša menadžerska mjesta u preduzeću

17. Vrste Organizacionih Struktura • Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća smatra se način sprovođenja unutrašnje podele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacionih jedinica, po svim nivoima preduzeća • Formiranjem nižih organizacionih jedinica u preduzeću bavi se teorija"departmentalizacije" • S obzirom na način odnosno kriterijume raščlanjivanja ukupnog zadatka preduzeća i formiranje užih organizacionih jedinica može se govoriti o dva osnovna modela organizacionih struktura: • funkcionalna organizacija, i • diviziona organizacija

18. Funkcionalna organizaciona struktura može imali oblik • čiste funkcionalne strukture, s većim ili manjim brojem formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica, • procesno orijentisane funkcionalne strukture Diviziona organizaciona struktura javlja se u različitim modalitetima kao: • prijedmetna, teritorijalna, ali i kao podela zadataka i formiranje organizacionih jedinica • prema potrošačima odnosno korisnicima U svakoj od tih struktura potrebno je urediti sledeće: • horizontalno podeliti organizaciju na što šire podjedinice; • utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti među pozicijama i • dizajnirati poslove sadržane u određenom zadatku i • delegirati zadatak

19. H. Mintzbergova tipologija organizacionih struktura sadrži sledeće vrste organizacionih struktura: • jednostavnu strukturu, koja je karakteristična za mala poduzeća, • nefleksibilnu birokratiju, koja je tipična birokratska struktura u kojoj je sve do detalja propisano zbog čega je i nefleksibilna, • profesionalnu birokratiju, koja je slična nefleksibilnoj birokratrji, ali se od nje razlikuje po tome što se oslanja na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu zaposlenih, • divizionuu organizacionu strukturu, koja predstavlja decetralizovani oblik organizacije, i • adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira na projektnim timovima • inovativna organizacija- predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa, motivacija i ljudi, a oblikovana je s ciljem da sa njom realizuje nešto novo • informatički bazirana organizacija, organizacija znanja specijalista

20. Funkcionalna organizaciona struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se podela rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u preduzeću • Tako ćemo naići na nazive organizacionih jedinica kao što su: Proizvodnja, Marketing", Istraživanje, Razvoj i sl. • Funkcionalna organizaciona struktura primenjivaće se u malim preduzećima i preduzećima srednje veličine • Međutim,funkcionalna struktura će biti primenjena i u velikim preduzećima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda (npr. ulja, šećera, cementa itd.)

21. Sa stanovišta broja funkcionalnih organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna modela funkcionalne organizacione strukture: • Početni, • standardni • razvijeni model funkcionalne strukture • Početni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Dakle, taj se broj može kretati u rasponu od mimalno jedne organizacione jedinice pa do šest, ako prihvatimo da svako preduzeća objedinjava obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija

22. Model Divizione Organizacione Strukture • Diviziona organizaciona struktura se javlja kao poslijedica rasta i razvoja preduzeća koja su (usled diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, neophodno bila primorana da mijenjaju staru strukturu, tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu novim oblicima i modelima organizacije • Diverzifiko vario preduzeće je preduzeća sa većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda

23. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzifikvanih preduzeća: • Dominantne poslovne kompanije, koje 70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim kompanijama u lancu (npr. General Motors, IBM, Xcrox itd.). • Povezana (srodna) preduzeća su ona koja se diferenciraju u povezana (srodna) područja, a kod kojih na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje (npr. Du Pont,General Electric itd.). i • Nepovezana (nesrodna) preduzeća ona koja se diverzifikuju tako da nove poslove obavezno ne povezuju sa starim i gde na jedan posao ne otpada čak ni 70% prodaje (npr. Litton, North Amjerican, Rockwell, Textron i drugi).

24. Diviziona organizaciona struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se podela rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova kao i formiranje nižih organizacionih jedinica obavlja prema "proizvodima", "geografskom području" ili "kategorijama kupaca" Zato se može govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizione podele preduzeća, i to: • podela prema proizvodima (produet departmentation), • podela prema teritoriji (territorial departmentation) i • podela prema korisnicima / potrošačima (costumerepartmentation) Iz tih osnovnih oblika divizione podele preduzeća proizlaze i tri osnovne vrste divizione organizacione strukturekao što su: • prijedmetna, • teritorijalna i • organizaciona struktura prema potrošačima

25. Model Organizacione Strukture Orijantisane Potrošačima • Organizaciona struktura orijentisana potrošačima (kupcima) je takva vrsta strukture kod koje se podela rada u preduzeću i grupisanje kao i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacionih jedinica obavljaju prema "grupama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca" • P.Kotler, ističe da mnoga preduzeća koja proizvode velik broj proizvoda koji su namenjeni mnogim tržištima, u dilemi su u pogledu izbora vrste organizacione strukture. Takva preduzeća mogla bi da imaju organizacionu strukturu: • prema proizvodima, • prema tržištima i • kombinovanu

26. Novi Pristupi Dizajniranju Organizacije • savremneni oblici poslovne organizacije • Savremena organizacija preduzeća, kao i organizacija uopšte, bazira se na nekim načelima, ali je isto tako i pod uticajem brojnih činilaca među kojima istaknuto mjesto pripada činiocima okruženja • Savremena poslovna organizacija preduzeća ne poznaje neka nova, posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacione teorije • Razlika je samo u tome gde je težište. • Razlika između klasične i Savremene poslovne organizacije preduzeća vidi se samo u tome gde je težište – na kojoj strani dvije krajne tačke karakteristične za sva -organizaciona načela

27. Je li težište u organizaciji na: • centralizaciji ili decentralizaciji, • dubljoj ili plićoj podeli rada, • uskom ili širokom rasponu kontrole, • krutoj ili fleksibilnoj strukturi, • statičnoj ili inovativnoj organizaciji, • birokratskim ili organskim strukturama, • autoritetu pojedinca ili timskom radu, • neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji, • upravljanju • ljudima • stvarima i procesima, • nepostojanju ili postojanju korporativne kulture, • sprijemnosti ili sprijemnosti za sprovodenje organizacionih promjena, • preduzeću strukturiranom kao federacija ili kao konfederacija preduzeća, • funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzeća itd

28. Naime, novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje T-oblika orgdnizacijecije, mrežne ili virtuelne organizacije, timske, procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije. U te nove oblike uključujemo i samoorganizaciju, adhok-raciju, hetjerarhije i organizacije intenzivne znanjem

29. 2. t- oblik organizacije • T-oblika organizacija odnosno tehnološke uslovljene organizacije ili tehnološke organizacije (TO) • T-oblik organizacije nije neka posebna vrsta organizacije, već se samo kroz taj naziv želi da naglasi izrazito veliki uticaj informatiče tehnologije na oblikovanje organizacije • Organizaciona struktura svakog preduzeća u tim novim, odnosima, kada ona imaju stvorenu međusobnu elektronsku vezu, nije više određena samo njihovim, okvirom već nju čine i svi partneri u mreži pa se može govoriti o organizaciji otvorenog tipa (open organization). • Najčešće korišćeno ime za takvu organizaciju je mrežna i virtuelna organizacija • T-oblik organizacije karakterne veća zaokupljenost logičkom nego fizičkom strukturom, što znači da preduzeća može zadržati svoju unutrašnju organizaciju, tj. fizičku strukturu za koju menadžment misli da predstavlja najbolje riješenje organizacije izunutra

30. 3. virtuelna organizacija • Virtuelna organizacija u doslovnom prijevodu značila bi prividnu organizaciju odnosno zamjenu za stvarnost • Virtuelna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtuelne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge • Sve prethodno nabrojano nazivamo virtuelnim komponentama organizačije • Jedna je od ključnih značajnosti virtuelne organi-zacije je orijentacija preduzeća - članica mreže na glavni osnovni program (core business),tj. na osnovni posao, a sve drugo prijepušta se ostalim preduzećima - partnerima u mreži.

31. Odnos Između Oblika Povezanosti Kompanija I Nivoa Rizika Virtuelna organizacija je oblik intjerakcije između većeg broja nezavisnih kompanija. Ta intjerakcija može poprimiti različite oblike kao što su; • partnerstva, • zajednička ulaganja, • strategijske alijanse, • nove korporacije, • odnos dobavljač-kupac, • licence, • kooperativni sporazum, • franšize, • eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) i • Web. Jedna od najvećih prijednosti virtuclne organizacije je to što ona omogućava brzo prilagođivanje promjenama

32. Glavni strateški razlozi zbog kojih neka kompanija želi da bude članica virtuelne organizacije su; 1. deljenje infrastrukture istraživanja i razvoja, kapaciteta,rizika i troškova; 2. povezivanje komplementarnih suštinskih (core) kompetencija, jer se na taj način povećava kvalitet proizvoda, a smanjuju troškovi; 3. smanjivanje vremena potrebnog za obavljanje poslova i ubrzanje poslovnih procesa kroz podijelu resursa, kapaciteta itd. kao i smanjivanje vremena do izlaska na tržište novog proizvoda, što omogućava outsourcing; 4. povećanje mogućnosti i veličine, tako da i mala preduzeća mogu biti velika moduliranjem proizvodnje prema potrebama tržišta, a uz pomoć partnera u mreži; 5. puno lakši pristup tržištima i povećanje lojalnosti kupaca; 6. pomak od prodaje proizvoda prema prodaji riješenja.

33. Glavni nedostaci virtuelne organizacije su: a) gubitak sopstvenog znanja, jer informacijama koje razmenjuje s drugim kompanijama može sebi stvoriti potencijalne konkurente; b) smanjivanje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer sve više poslova prijepušta na obavljanje drugima, a zadržava samo suštinski program; c) gubitak kontrole nad djelovima poslovanja.

34. 4. mrežna organizacija • Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj vezi sa virtuelnom organizacijom. • Nemoguće je govoriti ili pisati o virtuelnoj organizaciji, a da to istovrijemeno ne implicira i umrežavanje odnosno mrežu kao oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija • mrežna organizacija odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uslove poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju • Oblici mreže odnosno mrežne organizacije mogu biti različiti, u zavisnosti od brojnih činilaca. • Tako će se mreže razlikovati s obzirom na razloge umrežavanja, broj članova, u mreži, jačinu ili snagu pojedinog, člana mreže, međusobnu povezanost članova (iz iste kompanijeili iz različitih kompanija), kao i s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.

35. IZVRNUTA ORGANIZACIJA • Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization), kao što joj i sam naziv govori, predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. U opštem trendu napuštanja hijerarhijskih organizacionih struktura, a čemu izuzetno pogoduje i nova informatička tehnologija, izvrnutoj organizaciji pripada istaknuto mjesto. • Mintzbergova "profesionalna birokratija", kao vrsta organizacione strukture, ima puno zajedničkih elemenata s "izvrnutom organizacijom", ipak je izvrnuta organizicija širi pojam sa širom mogućnošću primjene. Zajedničko je i jednoj i drugoj vrsti organizacije izostajanje hijerarhije i samokontrola zaposlenih.

36. Obrnuta piramida mogla bi prumeniti oblik sutrašnje organizacije

37. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE • Organizacija "paukove mreže" (The spider's web of network) jedan je od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih mrežnih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže s brojnim članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se, na određeni način, može izjednačiti i s projektnom odnosno timskom organizacijom. Sličnost između organizacije "paukove mreže", projektne i timske organizacije je u tome što sve te organizacije spadaju u ad hoc strukture. • Organizacija po modelu "paukove mreže" često se koristi u "izvrnutoj organizaciji“kada ona naiđe na komplikovane probleme za koje niko u organizaciji ne zna ko bi ih mogao resiti.

38. TIMSKA ORGANIZACIJA • Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Centralno mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi, čijim se formiranjem u klasične odnosno funkionalne ili divizione strukture unosi dinamika u organizaciju. Timska organizacija, na određeni način, otklanja rigidnost klasičnih struktura, "ruši" granice organizacije, bolje riječi ruši granice između pojedinih organizacionih jedinica ili djelova organizacija i na taj način dehijerarhizuje organizacionu strukturu preduzeća što je čini znatuo plićom i izuzetno fleksibilnom, a pomalo i fluidnom odnosno plivajućom. • Govoriječi o timskoj organizaciji u kontekstu organiz-acione strukture ne misli se na timove u opštem smislu riječi, već konkretno na način organizacije, u kojem dominira timska struktura. • S obzirom da se timska organizacija, po pravilu, interpolira u funkcijskalnu organizacionu strukturu, često se tako strukturirani timovi nazivaju kros-funkcionalni timovi (Cross-Functijskal Teains) odnosno multifunkcionalni timovi

39. FRONT/ BACK ORGANIZACIJA • Organizacija prijednjeg dela (Front) i zadnjeg dela pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj strukturi predstavlja model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivom Front / Back struktura. • U ovom modelu organizacije organizacija prve linije (Front) izvršena po jednom načelu strukturiranja orga-nizacionih jedinica, najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno prema geografskom obeležju, dok je druga dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana po nekom drugom naželu, najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. • Front/Back organizacija na određeni način podseća na matričnu organizaciju, prijemda je ona, s obzirom na način dizajniranja organizacione strukture, ipak hibridna organizaciona struktura. Ono što joj daje obeležje matrice su dvije dimenzije organizacije, tj. Front i Back, odnosno tržište i proizvodi, a ono što je određuje kao hibridnu organizaciju je način dizajniranja organizacione strukture po kojem se obe dimenzije organizacije nalaze na istom organizacionom nivou.

40. AMEBA ORGANIZACIJA • Ameba organizacija (Amoeba organization)predstavljaorganizacijukoja se baziranaautonomiji, fleksibilnostiisuupravljanjuodstranezaposlenih u organizaciji. Ameba organizacijesubezhijerarhije pa se možeriječidasu one, sastanovištadubineorganizacije, jednognivoaorganizacije. • Amebe su kao što ističe R. Daft,jednoćelijske organizacije i kao takve su najmanje jedinice u kompaniji. One mogu brojiti između 3 i 50 Članova, a ako je ameba neefikasna, ona se može dalje deliti ili reformisati u nove amebe za neke druge zadatke. • Najvažnije obeležje ameba organizacija je izostajanje hijerarhije među njenim članovima, zbog čega organizacije ovog tipa predstavljaju fleksibilan i lako prilagodljiv oblik organizacije. Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slične su timskoj organizaciji.

41. FRAKLTALNA ORGANIZACIJA • Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili, preciznije riječeno, novo ime za već dobro poznati divizioni model organizacije. To znači da se divizije kao relativno autonomne i tržišno orijentirane organizacione jedinice mogu nazvati i fraktalima, ali i obrnuto, fraktale je moguće nazvati divizijama. • Koncept fraktalne organizacije defmisao je HJ. Warnecke u svojoj knjizi "Fraktalna fabrika" (1992.) kao novi moderan koncept organizacije koji će dominirati početkom XXI. vijeka. W. Michaeli govorio je o konceptu fraktalne organizacije kao procesu samoorganizacije. • Iako fraktali imaju u sebi i elemente samoorganizacije, oni, međutim, ipak nisu samoorganizacija. Fraktali imaju veću ili manju autonomiju, međutim, oni nisu u potpunosti autonomni. • Fraktal je pojam iz teorije haosa koji opisuje prirodne organizme i strukture a u organizaciji se odnosi na samostalnu radnu jedinicu koja je uključena u opšti informatički i komunikacioni sistem preduzeća koje održava unutrašnju ravnotežu (homeostazu) na sinergičan način. Drugo je ime za fraktal holon, riječ grčkog porekla, koja označava jedinice ili čestice kao djelove neke cjeline.

42. KLASTER ORGANIZACIJA • Klaster organizacija (Cluster organization)takođe je jedan od oblika divizione organizacione strukture koji se koristi u onim organizacijama, koje istovrijemeno upotrebljavaju veći broj različitih strategija. Za razliku od čiste divizione organizacije, koja će biti primjereniji oblik organizacije u kompanijama sa strategijom povezane diverzifikacije, klaster struktura će se koristiti u preduzećima koja se orijentiru na strategiju nepovezane diverzifikacije odnosno na mješovite strategije. • S obzirom da klaster znači grozd, hrpu, gomilu, mnoštvo, masu itd., pod klasterisanjem se podrazumijeva gomilanje nečega na hrpu, po određenim načelima formiranja klastjera. • Dok su fraktali najmanje divizione jedinice, klasteri su grupe odnosno "grozdovi" fraktala koji se strukturišu na naprijed navedenim načelima strukturi sanja organizacije.

43. HETJERARHIJA (HORIZONTALNE STRUKTURE) • Hetjerarhija (Hetjerarchv) je oblik organizacione strukture preduzeća koja se, prema Gurmani Hedlundu (1986.),za razliku od tradicionalne organizacije sastoji od vise centara. • Dok klasičnu hijerarhijsku organizacionu strukturu karakteriše piramida s većim ili manjim brojem nivoa menađžmenta i s jednim licem na vrhu piramide, hetjerarhija ima više vrhova, tj. više centara koji su jednako važni. • Ovaj oblik organizacije upotrijebljava se lamo gde je za funkci oni sanje organizacije izuzetno važna naglašena autonomosl djelova i tek neznatna koordinacija među njima .

44. ORGANIZACIJA BEZ GRANICA • Japanski menadžment se u svojoj organizaciji temelji na novoj organizaciji, koja je neformalna i matrična sa malo dokumenata i ne postoje norme u proizvodnji. Japanski menadžer je rastavio tzv. top-down organizaciju (klasičnu) i razvio novu organizaciju u kojoj je prvi među jednakima. Ova nova organizacija se zove i organizacija bez granica - bez granica između funkcija u preduzeću, između radnih mjesta u piroizvodnji. • U suštini, japanski menadžment se odlikuje neformalnom organizacijom, koja je i matrična, sa malo dokumenata, bez normi rada, bez hijerarhije i bez granica između funkcija i radnih mjesta itd.

45. KARAKTERISTIKE ORGNIZACIJE BEZ GRANICA Osnovne karakteristike ove organizacije su: • kupac je u fokusu i ostvaren je uvid u sve od porudžbine do isporuke, • proširene i produbljene stručne kompetencije, • nema hijerarhije, • velika individualna inicijativa za interno usklađivanje u timu, • praćnje procesa od početka do kraja, • razvijeno svesno prijeuzimanje odgovornosti, • fleksibilnost, • decentralizacija odlučivanja, • poverenje u vlastite mogućnosti i • zadovoljstvo na radu, motivacija.

46. Ova organizacija u smislu decentralizacije odlučivanja ima određeneprijednosti: • Omogućava top-menadžmentu da se bavi ključnim, strateškim pitanjima poslovanja kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe, • Ubrzava donošenje taktičkih odluka pružanjem mogućnosti nižim menadžerskim nivoima da odlučuju bez konsultacija sa top-menadžmentom, • Osposobljava menadžera lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju, i • Povećava radnu motivaciju mladih menadžera, odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im osećaj odgovornosti i mogućnosti inicijative. • "Organizacija bez granica" zahtjeva znanje duž cijelog toka, a neophodno usklađivanje se vrši kontinualno u radnom timu (grupi) koji je i odgovoran za tok. Takođe, "organizacija bez granica" se zasniva na odlučivanju i komuniciranju, pa i upravljanju, koje je usmjereno, kod japanskog menadžmenta od "dote prema gore" - bottom-up organizacija. Odlučivanje i upravljanje kod japanske organ-izacije bez granica ide od "dole prema gore", a to je model„bottom-up orgatnizacije".

47. U transformaciji koja se vrši kada se prijelazi sa tradicionalne organizacije na novu "organizaciju bez granica" integrišu se funkcije koje su ranije ležale na nivou administracije i planiranja i prijenose se saradnicima duž toka proizvodnje. Ovo prijedpostavlja razvijanje odgovornosti na najmanje tri područja: • Odgovornost u procesu proizvodnje - da bi se udovoljilo potrebama kupaca; • Izraženo fragmentiranje zamenjuje se fleksibilnim oblikom proizvodnje u kome se integrišu svi radni zadaci koji su značajni za tok proizvodnje; i • Saradnici duž toka učestvuju u razvojnim projektima koji se vrše kontinualno u dijalogu sa isporučiocima, kupcima, ekspertima i drugim, i time unaprijeđuju proizvodnju.

48. SISTEMI I NJIHOVE KARAKTERISTIKE • POJAM SISTEMA • Savremena nauka o sistemima pod pojmom "sistem" podrazumeva svaku matrijalnu ili duhovnu cjelinu sastavljenu od djelova sa sledećim obeležjima: 1. red, odnosno poredak, 2. postojanost reda, 3. složenost reda, 4. adaptabilnost reda. • Elementi sistema su prijetpostavka njihovog opstajanja. Oni sistem određuju kvantitativno i kvalitativno. • Kvantitativna određenost sistema ispoljava se u prvom redu brojnošću njegovih elemenata i njihovom masom. Ova i ovakva kvantitativna određenost nije istovremano i određenost složenosti sistema. Sistem sa malim brojem elemenata ili malom masom tih elemenata može često da bude mnogo složeniji od drugog sistema sa velikim brojem elemenata i većom masom. Iz ovog slijedi zaključak daje kvalitativna određenost sistema, pored uslovljenosti kvalitetom njegovih elemenata, uslovljena i poretkom tih elemenata.

49. Nauka o sistemima je dosad otkrila da ovaj poredak možda počiva na: • • prirodnim zakonima, • • programiranim prirodnim zakonima i • • principima ponašanja sistema • Shodno ovome, konstatovano je da se svi sistemi - a to je cio svijet u kome živimo, uključujući i nas same - mogu razvrstati u tri osnovne grupe sistema: (1) prirodne, (2) tehničke i (3) organizacione.

50. ORGANIZACIONI SISTEMI • Organizacioni sistemi su sistemi cilja. Izvan cilja nema organizacionih sistema. Oni su, tako, isključivo teleološki sistemi. Za razliku od organizacionih, prirodni i tehnički sistemi nemaju svoj cilj. Doduše, tvorac tehničkih sistema -čovjek - imao je prijed sobom jasno postavljen cilj stvarajući sasvim konkretni tehnički sistem. • Principi konstitucije i principi ponašanja sistema su jedno od bitnih obeležja organizacionih sistema. Ti principi predstavljaju pravila kojima se oni usmjeravaju prema svom cilju. Oni ne negiraju podložnost sistema prirodnim zakonima; njihovo dejstvo je komplementarno u odnosu na djelovanje prirodnih i tehničkih sistema: u onoj mjeri u kojoj prirodni zakoni dijeluju na ponašanje tehničkih i prirodnih sistema, kao podsistema organizacionih sistema, njihovo dejstvo ispoljava se u punoj formi u ponašanju cijelog organizacionog sistema; međutim, ovako uslovljeno ponašanje organizacionog sistema ne mora biti uvijek usmjereno prema ciljevima toga sistema kao cjeline; potrebna je, drugim riječima, dopunska usmjerenost, a ona se postiže principima organizacije sistema kao cjeline. • Iz prijethodnih konstatacija i stavova proizilazi jedno dalje bitno obeležje organizacionih sistema, a to je obeležje da on mora uvijek da ima svoj upravljački podsistem.