Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije

1. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije Prof. dr. sc. Marijan Cingula Mijo Novak i Pere Sikavica: POSLOVNA ORGANIZACIJA

2. Nova načela organizacije

3. New Age • Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija • Stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija, informalnost, informiranost, brzo reagiranje • Informacijski bazirana organizacija – raspon kontrole postaje raspon komunikacije uz plitku strukturu • Simbiotičko poduzeće – simbioza svih relevantnih utjecaja • Atomizirana organizacija – male radne jedinice fokusirane na jedan zadatak, oslobađa kreativnost pojedinaca

4. T-oblik organizacije • Nije posebna vrst organizacije nego je samo naglašen utjecaj koji ima informatička tehnologija • ICT omogućava povezivanje i promjenu načina rada • Otvorena organizacija, mrežna, virtualna organizacija • Umreženi su kupci, dobavljači, strateški partneri, … • Menadžment ima slobodu u kreiranju plitke strukture – širok raspon kontrole/komunikacije • Više pozornosti logičkoj nego fizičkoj strukturi • Pomaže uspostavu matrične strukture

5. T-organizacija Dobavljači Kupci Elektronička tržišta Niska organizacijska struktura Tehnološko niveliranje Nadzor utemeljen na povjerenju Delegiranje zadataka Decentralizacija odlučivanja Virtualne komponente Snažno upravljanje uz ICT Radna stanica, mreže Virtualne komponente Strateški savezi Matrično upravljanje Stvaranje matrice na temelju tehnologije Ostali partneri Rad iz daljine

6. Virtualna organizacija • Nije stvarna, materijalna nego je prividna: zaposlenici su u svojim kućama, robne zalihe su kod dobavljača, … • Outsourcing – isključenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u kojima nismo najbolji (sržni program -core business) • Nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o umrežavanju (dijele: vještine, znanje, troškove, tržište) • Učeća organizacija, najčešće privremena • Partnerski odnosi i partnerska strategija

7. Oblik povezanosti poduzeća i rizik u poslovanju Visok rizik Nizak rizik Virtualno poduzeće Strateški savez Joint Venture Autonomni dijelovi Integrirano poduzeće

8. Virtualnaorganizacija Mrežna organizacija Strateški savez ili unutarnji razvoj Unutarnji razvoj Izbor oblika povezanosti ovisno o tipu inovacija Postoje vani Potrebni kapaciteti Moraju se stvoriti Autonomna Sustavna Tip inovacije

9. Mrežna organizacija • Oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija, način njihova povezivanja • Organizacija bez granica (stalni ulasci i izlasci) • Modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, trgovci, …) • Smanjivanje nesigurnosti u poslovanju • Interne mreže, neformalne, formalne, stabilne, …

10. Čimbenici koji usmjeravaju prema mrežnoj organizaciji Složenost okružja Velika Mehanička birokracija Mrežna organizacija Jednostavna poduzetnička firma Mala Mala Velika Brzina promjena

11. Lanac Kotač Višekanalna Različiti tipovi mreža – načini povezivanja

12. Primjeri umrežavanja • Keiretsu – japanske kompanije dijele marketinške, financijske, informacijske i opskrbne mreže – slično holdingu • Mreže omogućuju suživot velikih konglomerata i malih kooperanata • Središnja organizacija može biti mala – kreativna jezgra (Nike, IKEA, Benetton) – dizajneri, proizvođači i distribucija mogu biti samostalni – Co-branding • Odnosi u mreži jednaki su tržišnim, ali uz ICT potporu

13. Izvrnuta organizacija • Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka • Ne prikazuje hijerarhiju, nego filozofiju odnosa prema kupcima (CRM-Customer Relationship Management) • Moguće je ako postoje pojedinci koji samostalno rješavaju probleme – profesionalna birokracija (Mintzberg) – visokoobrazovani pojedinci s ugrađenom samokontrolom • Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji – tanka hijerarhija, a stalne službe samo pružaju tehničku potporu samostalnim operativcima na terenu

14. Služenje Služenje Potpora Potpora Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutrašnje organizacije

15. Organizacija paukove mreže • Ad hoc struktura (kao projektna i timska) - nestalna • Ne interpolira se u klasičnu (funkcijsku) organizaciju, nego su jedinice samostalne s vrlo plitkom hijerarhijom • Rabi se i u izvrnutoj organizaciji, probleme rješavaju timovi koji se nakon završetka razilaze • Mogu je koristiti i klasične organizacije za rješavanje pojedinačnih (privremenih) problema

16. Veze u paukovoj mreži su brojne i nestalne

17. Timska organizacija • Uklanja rigidnost klasičnih struktura, ruši granice u organizaciji, stvara pliću i fleksibilniju strukturu, potiče kreativnost, uklanja slabosti individualizma • Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih specijalnosti, vođa je trener - primus inter pares • Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc • Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu stvaraju proizvod od početka do kraja)

18. U timskom radu, hijerarhijska organizacija ustupa mjesto lateralnoj

19. Zrcalna struktura – poseban oblik timske strukture: • Unutarnja struktura je po proizvodima ili dijelovima • Kros-funkcijski timovi ujedinjuju proizvodnju sa svim ostalim funkcijama za svaki proizvod ili njegov dio • Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da članovi dolaze iz svih poslovnih funkcija • ICT je podloga za povezivanje članova tima Direktor Dizajn Proizvodnja Montaža Kvaliteta Nabava • Krilo • Rep • Kabina • Trup • Krilo • Rep • Kabina • Trup • Krilo • Rep • Kabina • Trup • Krilo • Rep • Kabina • Trup • Krilo • Rep • Kabina • Trup Posebni dijelovi CAD/CAM Inženjering Statistika Prodaja

20. Front/back organizacija – hibridna struktura, podsjeća na matričnu • Prva linija po jednom načelu (potrošači, tržište, geografska obilježja) • Pozadina po drugom načelu (proizvodi, usluge, tehnologija) • Prvi red je fukusiran na tržište, a pozadina na proizvodnju – tipično za dualne strategije Direktor Financije Razvoj Ljudski potencijali Osiguranje Investicijski fondovi Terenska prodaja • Rizici • Naknade • ICT • Marketing • Investiranje • Burza/Brokeri • ICT • Dionice • Obveznice • Marketing • Zajednička ulaganja • Financijski savjetnici • Izravni marketing • ICT

21. Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju zaposlenih • Nema hijerarhije – jednorazinska organizacija • Asocijacija na prirodu je logična: male jednostavne jedinice koje se mogu dijeliti i okupljati • Slične su timovima • Uklapa se u tradicionalnu strukturu, na pr. divizijsku Predsjednik Divizije Amebe

22. Fraktalna organizacija – novo ime za poznatu divizijsku organizaciju Imaju elemente samoorganizacije, ali ipak nisu autopoietska (samoregulirajuća) organizacija Fraktal – u teoriji kaosa opisuje prirodne mehanizme i strukture, u organizaciji je samostalna jedinica (ipak ne potpuno) uključena u opći komunikacijski sustav; grčki: holon označava jedinicu ili česticu neke cjeline Fleksibilna, suvremena organizacija – dinamična i decentralizirana, ali uz integritet cjeline

23. Klasterorganizacija slična divizijskoj i primjerena za veći broj poslovnih strategija Klaster = grozd, hrpa, mnoštvo – strukturiranje se provodi po hijerarhiji – postoje nadređeni i podređeni klasteri Može izaći iz organizacijskih granica i preuzeti veći broj različitih organizacija na istom projektu (tekstilni, turistički, prehrambeni klaster) Klasteriranje se može promatrati od pojedinca preko obitelji do svjetske zajednice – sustavsko povezivanje Klasteri su decentralirana organizacija ili mreža različitih organizacija

24. Heterarhija je organizacija s većim brojem centara • Više piramida s jednako važnim vrhovima • Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste hijerarhijske jedinice u različitim dijelovima – veći troškovi • Važna autonomija uz neznatnu koordinaciju • Multinacionalne kompanije s podružnicama u različitim zemljama • Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti centara • Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama organizacije

25. Hipertekst organizacija temelji se na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju Središnje mjesto je sloj poslovnih sustava koji ima klasičnu birokratsku hijerarhiju Najviši sloj timova strukturiran je nehijerarhijski, a bavi se projektiranjem novih proizvoda Najniži sloj generira znanje potrebno gornjim slojevima – nije stvaran entitet, ali je ugrađen u viziju i kulturu Znanje – virtualna organizacija Birokratske hijerarhije – formalna struktura Projektni timovi – timska organizacija

26. Odnos strukture i menadžmenta • Oblikovanje strukture ovisi o dvije sastavnice: specijaliziranoj podjeli rada i rasponu kontrole • Specijalistička podjela rada (horizontalna i vertikalna) utječe na rspon kontrole koji može biti uži i širi (ovisno o prirodi zadatka, značajkama podređenih, sposobnosti menadžera i ICT potpori)

27. Mojsije Organizacijski savjet Jitro Stožerni vođa Solomon Podjela rada Josip Planiranje i zaštita Jošua Plemenski odnosi Benjamin Pomoćnik vođe Aron Vođe tisuća Vođe tisuća Vođe tisuća Vođe stotina Vođe stotina Vođe stotina Vođe pedesetina Vođe pedesetina Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina N a r o d

28. Centri odgovornosti • Svaka organizacijska jedinica koja ima odgovornu osobu i koja se prati obračunski i/ili funkcijski, tj po rezultatu koji ostvaruje • Menadžer odgovara za rezultat i/ili proračun, ovisno o ovlaštenjima koja ima • Proračun: plan prihoda i rashoda za obračunsko razdoblje • Svrha – bolja (neposredna) kontrola

29. Vrste centara odgovornosti • Troškovni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi) • Prihodni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi) • Profitni centri (najčešće u divizijskoj strukturi) • Investicijski centri (najčešće u divizijskoj strukturi)

30. Troškovni centri • Servisne ili pomoćne službe pridonose (posredno) organizacijskim ciljevima, ali ne ostvaruju prihod nego se samo nadzire njihov utrošak resursa • Računovodstvo, ljudski potencijali, istraživanje i razvoj, opća i pravna služba i sl. - troškovi se prate kao izravni (direktni), neizravni (indirektni) ili se menadžeru ostavlja diskrecijsko pravo na visinu troška

31. Prihodni centri • Organizacijske jedinice čiji se outputi (novčani i/ili materijalni) ne uspoređuju s inputima, tj. mjere se jedino prihodi, a ne i rashodi (jer imaju vrlo malo utjecaja na troškove) • Marketing i prodaja mogu biti odgovorni za opseg prodaje (i troškove prodaje) pa se jedino to i mjeri • Pojedinci ili podjedinice imaju svoj proračun namijenjen njihovoj osnovnoj aktivnosti

32. Profitni centri • Organizacijske jedinice koje moraju nadzirati i prihode i rashode istovremeno – kompletna, samostalna organizacijska jedinica • Odgovornost menadžera kao i njegova stimulacija ovisi o visini profita – glavni cilj • Visoka razina autonomije • Rezultat diverzifikacije i decentralizacije • Ograničeno raspolaže imovinom za investiranje - moguće područje konflikta s drugim centrima

33. Investicijski centri • Vrlo samostalne organizacijske jedinice, odgovaraju za poslovni uspjeh u cjelini • Menadžeri odgovaraju za prihode, rashode, ali i povrat uloženog kapitala • Glavni cilj je stopa povrata uloženog kapitala: (prihodi - rashodi)/ uloženi kapital

34. Pitanja • Navedite najvažnija načela po kojima se “nova” organizacija razlikuje od “stare”! • Značajke “New Age” organizacije. • Značajke T-organizacije. • Virtualna organizacija. • Koji oblik povezanosti organizacija izaziva najveći rizik u poslovanju, a koji najmanji? • Mrežna organizacija. • Izvrnuta organizacija. • Organizacija paukove mreže. • Timska organizacija. • Što su klasteri i koja je njihova prednost? • Što su centri odgovornosti i kakvi sve postoje? • Troškovni centri. • Prihodni centri. • Profitni centri. • Investicijski centri.