© Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd

1. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd Henkilöstöstrategia osana organisaation johtamisjärjestelmää • Henkilöstöstrategian toimeenpano • strategisten hankkeiden ja toimenpiteiden tunnistaminen • HR-tuloskortti strategiatyökaluna, esimerkkejä • strategisten tavoitteiden vienti johtamisjärjestelmään • ja käytännön johtamistyöhön Marianna Suni www.bestis.fi

2. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd Henkilöstöstrategiset valinnat ”Strategia on niiden päätösten joukko, jotka eniten vaikuttavat organisaation tulevaisuuteen” Igor Ansoff -> mitä ovat ne henkilöstöstrategiset valinnat, joilla varmistamme onnistumisemme

3. STRATEGIAKARTTA TOIMINTA-AJATUS Miksi yritys on olemassa? YDINARVOT Mihin yritys uskoo? VISIO Mitä yritys haluaa olla? STRATEGIA Yrityksen ”taktiikka” BALANCED SCORECARD -MITTARISTO Toteutus ja mukauttaminen STRATEGISET TOIMENPITEET Mitä yrityksen pitää tehdä? HENKILÖKOHTAISET TAVOITTEET Mitä minun pitää tehdä? STRATEGISET TULOKSET TYYTYVÄISET OMISTAJAT TYYTYVÄISET ASIAKKAAT TEHOKKAAT PROSESSIT MOTIVOITUNUT JA VALMISTAUTUNUT HENKILÖKUNTA Kaplan & Norton

4. Keskeisten HR-strategisten tekijöiden määrittely ja priorisointi • Keskeisiä kysymyksiä: • mitkä asiat olennaisia 3-5 vuoden sisällä vision ja strategian • toteutumisen varmistamiseksi • mikä on tärkeätä ja miksi • mikä ei ole niin tärkeätä ja miksi • -> kasvavat painopistealueet vs supistuvat painopistealueet • Täsmennetyt kriteerit priorisoinnille? © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd

5. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd KRIITTISIÄ MENESTYSTEKIJÖITÄ - useilla organisaatioilla • johtamis-/esimiestoiminnan laatu; sisältää kulttuurin ja • viestinnän • uudistumiskyky • henkilöstörakenne • työnantajakuvan houkuttelevuus ja henkilöstön saatavuus • rekrytoinnin laatu ja tehokkuus • palkkauksen ja palkitsemisen kannustavuus sekä panos/tuotossuhteen oikeellisuus • osaaminen, sen nopea kehittyminen ja siirto/jatkojalostus • eHR:n hyödyntäminen Lähde BEST!S™ Henkilöstöjohtamisen Benchmarking´06

6. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd HR:N VAIKUTTAVUUS Lisäarvon luominen • Vaikuttavuus <-> visio- ja strategiakytkentä • Visio ja toiminta-strategia -> HR strategia • toimintoketjuja, toimenpiteitä ja työkaluja, joiden seuraukset • näkyvät • - käyttäytymismuutoksina • - toiminnallisina muutoksina • - kulttuurimuutoksina • - aikaansaannoksina ja • - lopputuloksina

7. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd HR:N VAIKUTTAVUUS • Määrittele • missä asioissa sen tulisi näkyä - strateginen kytkentä • miten se konkreettisesti näkyy - voidaan tunnistaa • millä aikajänteellä se on tunnistettavissa -> lts - kts - pts

8. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd HR-INVESTOINTIEN VAIKUTUKSET • johtamis- ja esimiesvalmennus -> henkilöstötyytyväisyys • -> tuottavuus • asiakaskoulutus -> asiakaspalvelutaso • -> asiakastyytyväisyys • -> tuloksellisuus • henkilöstöprosessit -> kustannustehokkuus • -> nopeus • -> laatu • henkilöstön osaaminen -> henkilöstötyytyväisyys • -> kannattavuus • -> tuloksellisuus • Vaikuttavuuden mukanaan tuomat lisäarvot

9. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd STRATEGIAKARTTA LISÄARVON LUOMINEN Paras palveluyritys Tuloksellisuus Toiminnan vaikuttavuus Hyvä talous Henkilökohtainen palvelu Asiakastuntemus Asiakas- arvo Asioinnin helppous Asiantuntemus Palveluprosessi Tuotekehitys Asiakashallinta Prosessien toimivuus Kannustava johtamis- järjestelmä Osaamisen kehittäminen / varmistaminen Henkilöstö Resurssien varmistaminen Kannustava palkkaus- ja pal- kitsemisjärjestelmä Työhyvinvointi ©

10. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd MIKSI MITTAAMISTA JA TUNNUSLUKUJA TARVITAAN • vision ja strategioiden purkamiseksi tavoitteiksi ja toimintasuunnitelmiksi • strategian onnistumisen seuraamiseksi • operatiivisen toiminnan suunnittelemiseksi, johtamiseksi, ohjaamiseksi ja seuraamiseksi • organisaation toiminnasta ja sen onnistumisesta viestimiseksi • kehityksen ja sen oikean suunnan ohjaamiseksi ja seuraamiseksi • jatkuvaan parantamiseen • kytkentä palkitsemiseen • toiminnan tuloksista kertomiseen

11. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd MITTAREIDEN VALINTA JA LINKITYS KOKONAISUUTEEN • Visio ja strategiset valinnat <-> mittariston rakenne • Kriittiset menestystekijät <-> mittaristo • Operatiiviset menestystekijät <-> operatiiviset mittarit

12. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd Operatiiviset ja strategiset mittarit - esimerkkejä Operatiivisia - keski-ikä / ikäjakauma - koulutustasoindeksi - vaihtuvuus - sairauspoissaolot - keskeiset henkilöstökustannukset/ henkilöstöinvestoinnit Strategisia - strategisten painopistealuei- den toteutumisen seuranta - muutosmittarit - henkilöstötyytyväisyys

13. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd Toimiva mittaristo • Pura visio ja strategiat -> mitä merkitsee • Pohdi kriittiset menestystekijät • Analysoi nykytilan ja tulevaisuuden vaatimukset • Rakenna mittaristo, joka varmistaa ohjauksen, • päätöksenteon, analysoinnin ja seurannan • Mieti mittariston koostumus: • strategiset mittarit • operatiiviset mittarit • ajurimittarit • Määritä ohjaus: kuka seuraa, mitä seuraa ja milloin seuraa • Muista arviointi ja parantaminen

14. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd Strategiasta tiedottaminen ja sen toteutumisen seuranta - keiden tulee tietää - keiden tulee toteuttaa - keiden tulee osata soveltaa - keiden tulee ohjata ja seurata käytännön toteutumista - keiden tulee arvioida ja parantaa kuka - mitä - milloin mitkä ovat arviointikriteerit

15. Henkilöstöraportoinnin rooli Staattinen vs. dynaaminen -> vaikuttavuus -> muutos -> investointi -> kehittyminen • johdon analysointi-, suunnittelu-, päätöksenteko-, ohjaus- • ja seurantatyökalu • toiminnan kehittyminen arvioinnin ja parantamisen kautta • informaatioväline

16. © Paras Käytäntö Oy Best Practice Ltd HENKILÖSTÖRAPORTOINTI - KENELLE, MIHIN • Kenelle tarkoitettu • johto ja esimiehet - johtaminen • henkilöstö - sisäinen markkinointi • ulkoiset sidosryhmät - informaatio • (asiakkaat, omistajat, työnhakijat) • Käyttötarkoitus • analysointi-, suunnittelu-, päätöksenteko-, ohjaus- ja seurantaväline • informaatioväline

17. KESKEISIÄ ASKELIA HENKILÖSTÖRAPORTOINNISSA • henkilöstöraportointimallin valinta • kytkentä strategiaan ja johtamisjärjestelmiin • mittarien valinta • raportointikäytäntöjen luominen (johtoryhmä, henkilöstövastaavat, linjajohto) • tiedonkeruujärjestelmän luominen • jo aikaansaatujen tulosten ja niiden takana olevien toimenpiteiden kartoitus ja analysointi -> tunnistettavia parhaita käytäntöjä? • arvioinnin ja parantamisen organisointi

18. HENKILÖSTÖRAPORTOINNISSA TÄRKEÄÄ • johto kokee henkilöstöraportoinnin tärkeäksi • on osa organisaation johtamistoimintaa, johdon ja esimiesten työväline; voi olla myös osa tilinpäätösinformaatiota; ei irralli- nen muusta toiminnasta • sisältää toiminnan ja henkilöstöjohtamisen kannalta keskeiset tunnusluvut ja vertailutietoa muista organisaatioista -> löydetään vahvuudet ja parantamisalueet • toimii perustana analysoinnille, arvioinnille ja kehittämistoimen- piteille • kuvaa myös sanallisesti olennaiset organisaation henkilöstö- voimavarajohtamisesta ja tulevaisuuden painopistealueista • henkilöstöraportointiviestintä toteutetaan kuvallisesti ja sanallisesti sisältönä aikaansaadut tulokset ja jatko- kehittämistoimenpiteet

19. TULOSTEN ARVIOINTI • Keskeistä • - mittaaminen • - tiedon analysointi • - vertailutiedot • - suorituskykyerojen analysointi • - johtopäätökset, millä menettelyillä keskeisimmät • vaikutukset tuloksiin, mahdolliset esteet • huomioi aikajänne • organisoi tapa arvioida • suunnittele parantamistoimenpiteet ja toteuta ne • mittaa ja arvioi uudelleen, paranna

20. KOKEMUKSIA • Organisaatiokohtaisia kokemuksia • johdon sitoutuminen ja jatkuva selkeä viestintä • liityntä strategiaan ja pilotointi • termit sovittava • ensin prosessi ja sitten tietojärjestelmät • osaamiskartoitus riittävän karkealla tasolla • vaikuttavuuden mittaaminen • Haasteellinen, mutta antoisa ja konkreettisia tuloksia • aikaansaava prosessi!