Conceptos de Estrategia de Negocios

1. Conceptos de Estrategia de Negocios Con especial mención a los Negocios en el ámbito de la Tecnología Informática

2. Introducción general

3. Visión Objetivos Estrategias Tácticas Mercado Misión Conceptos Estratégicos

4. Son Hombres y Mujeres entre 26 y 45 años Se trata de personas que no poseían auto Ford previamente Estas personas compraron un vehículo nuevo, hace al menos 2 años, pero no más de 6 años Su ocupación principal es 1ro empleado, 2do profesional independiente y 3ro directivo de empresa En el hogar o empresa hay al menos dos automóviles Su deporte preferido es 1ro gimnasio, 2do contacto con la naturaleza,3ro tenis El vehículo comprado es 1ro grande, 2do mediano 3ro pequeño El grupo familiar está compuesto por al menos tres personas, donde una es un hijo de al menos 18 años Viven en la Región Metropolitana principalmente Sus hobbies son urbanos: 1ro cine, 2do lectura, 3ro arte, 4to deportes El vehículo que poseen es: 1ro Ranger, 2do Fiesta, 3ro Focus, 4to Ka Están muy conformes con la marca Ford ¿Qué significa conocer el Mercado?(el ejemplo está referido a sólo una parte de “El Mercado”)

5. Visión • ¿ Que queremos ser? • Es el sueño de una empresa, la aspiración máxima a la cual se desea llegar. • Debe proyectar la empresa hacia el futuro. • Debe ser conocida por todos. • Debe tener alcance geográfico.

6. Misión • Debe contestar :¿Cuál es nuestro negocio? • Sobre la base de estas 3 sub-preguntas: • - A quien? • - Que? • - Como? • Es una declaración de la razón de ser.

7. Valores • Honestidad • Capacidad de innovar • Precisión • Síntesis • Comunicación

8. Caso Enron/Arthur Andersen World Com Parmalat Compromiso Ética Cultura Creatividad Cooperación Calidad Valores

9. Estrategia ¿Por qué algunas organizaciones son consistentemente más competitivas que otras y por qué otras fallan constantemente en lograr esto?

10. Responsabilidad Competitividad Estratégica Estrategia Ventaja Competitiva Sostenible (VCS) Empresa Valor superior Consumidores Desafío: CAMBIO

11. Valor superior • Rentabilidad sostenida: V= I - C • Desafío: transformar nuestras acciones en • rentabilidad superior • Efectividad operacional(vs. ó +?)estrategia?

12. GESTION GENERAL (FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA- SERVICIOS GENERALES) MARK I + D DISEÑO COMERCIAL COMPRAS S.TEC PRODUC S.A.C El Proceso de Creación de Valor LA CADENA DE VALOR

13. ¿Qué es estrategia? Ser DIFERENTES diferentes Conjunto único de ACTIVIDADES diferente manera Encaje POSICIÓN Única VCS! Compromisos! (qué NO hacer!) Valor Superior

14. Encaje y compromiso • El todo es más que las partes- Interdependencia • Dificulta imitación! • Temas vs. competencia centrales (diferentes • funciones). • Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento • (DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años) • CONSISTENCIA estrategia general • Reforzamiento • Optimización de esfuerzos

15. Proceso de Administración Estratégica Objetivos Ambiente Externo Propósito Estratégico Misión Inputs Ambiente Interno VC Acciones Formulación de Estrategia Implementación de Estrategia Competitividad Estratégica Valor superior Resultados V=I-C

16. Modelos de rendimientos superiores • O/I vs. Recursos • O/I+Recursos: • Reciprocidad ambiente-estrategia

17. Proceso de Administración Estratégica(PAE) • Proceso continuo • Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel): • Principio y fin del proceso

18. Características del PAE • Secuencia no muy ordenada- División no tan clara de tareas • Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos? • ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único! • Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo

19. Estrategia artesanal • Plan (futuro) y Patrón (pasado) • Formulación e implementación: aprendizaje estratégico DeliberadasEmergentes (aprendizaje) (control) Estrategia deliberada Estrategia propuesta Estrategia lograda Estrategia NO lograda Estrategias emergentes

20. Estrategia artesanal • Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman! 1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar?) Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis) 2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sinprecedentes) 3) Conocer la empresa (los materiales!) 4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente) 5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar)

21. ¿Quién es responsable? El plan estratégico de una organización es un conjunto de estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles • CEO: establece prioridades • Directores funcionales: trabajan con el CEO • NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel

22. Planificadores estratégicos • La formulación de la estrategia NO es una función propia de • los planificadores estratégicos. ¿Por qué? • Falta de recursos: perspectiva, implementación, poder • Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia • Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información, • - coordinar revisión. • - ayudar a definir asuntos estratégicos claves

23. Función estratégica del directorio • Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes • de acción estratégica • Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de • la estrategia.

24. Fijar la dirección “Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de GE Tres tareas para la formulación de estrategia • Desarrollo de una misión • Establecer objetivos. Propósito estratégico • Crear una estrategia

25. Desarrollo de la misión “Quiénes somos, qué hacemos, y hacia adónde nos dirigimos”. Fundamental: el liderazgo estratégico comienza con un concepto de lo que debe y no debe hacer una organización, y la visión de hacia dónde se debe dirigir • Comprensión y definición del negocio • Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico • Comunicar la misión

26. Definición del negocio ¿En qué negocio se encuentra la compañía? • Necesidadesque trata de satisfacer (vs. productos o servicios!) • A quiénes se está satisfaciendo • Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los • consumidores (tecnología y funciones usadas, productos, • etc.)

27. Definición del negocio “Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s) ¿Orientación a las ganancias?

28. Definición del negocio Muy general vs. Muy limitada GeneralLimitada - Bebidas - Refrescos - Calzado - Calzado deportivo - Viajes y turismo - Cruceros por el Caribe

29. ¿Cuándo cambiar la misión? • Dimensión temporal de la misión (?) • Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo? ¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro negocio? Ej: Philip Morris

30. Establecimiento de Objetivos • Mejores resultados (vs. no fijar resultados) • Convierte a la misión y a la dirección en resultados de • conducta planeados. • Compromiso gerencial (a todo nivel) para producir • resultados específicos en un tiempo específico. (cuánto, qué • tipo de conducta, cuándo)

31. D. nivel Corporativo Misión estraté- gica y visión corporativa Objetivos a nivel Corporativo Estrategias Corporativas D. Nivel UEN Misión a nivel empresarial Objetivos a nivel Unidad de Negocios Estrategia de Negocios D. Funcionales (en UEN) Objetivos de Áreas Funcionales Estrategias de apoyo de Áreas Funcionales Supervisores: planta, funcionales Objetivos de Departamentos Estrategias a Nivel Operativo

32. Tipos de objetivos FINANCIEROS: esencial para la supervivencia ESTRATÉGICOS: esencial para la supervivencia Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría particular

33. FINANCIEROS Crecimiento más rápido de ingresos y ganancias Dividendos más altos Mayores márgenes Mayores flujos de efectivo ESTRATÉGICOS Mayor participación en el mercado Mayor calidad de productos Línea de productos más amplia Servicio superior a los clientes Tipos de objetivos

34. Objvs. Financieros vs. Estratégicos • ¿Prioridad? • Corto vs. Largo plazo Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone más y continuo énfasis en los objetivos financieros a corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo.

35. Objetivos • Plazos • Desafiantes

36. Propósito estratégico • Los objetivos estratégicos delinean su propósito • estratégico. • Obsesión con lograr un objetivo estratégico a • largo plazo (10-20 años) y concentra sus acciones en • lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas. Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos

37. Propósito estratégico (PE) • Capta la esencia de ganar: Programa Apolo • Es estable con el paso del tiempo: da consistencia al corto • plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades. • Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms). • Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso • personales: “derrotar a Benz”

38. Propósito estratégico • Proceso de gerencia activo: • centrar la atención en la importancia de ganar, • motivar al personal, comunicando el valor del objetivo, • fomentar las contribuciones individuales y de equipo, • utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos. • Desafíos surgen del análisis de competidores y • del patrón predecible de evolución de la • industria. • Revelan las aperturas competitivas potenciales • e identifican las nuevas habilidades que la • organización necesitará para eliminar la • iniciativa de competidores con mejores posiciones.

39. Propósito estratégico • Análisis competitivo orientado hacia los recursos • existentes del competidor. ¿Problemas? La dotación inicial de recursos de una empresa (sea abundante o escasa) es un factor de predicción poco confiable del éxito futuro.

40. PE y Planificación • PE NO depende del grado de planificación • Problemas para comprometerse con metas fuera de • la planificación estratégica. ¡Sé realista! • ¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs. • ¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para • acercarnos a nuestro PE? • Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran”

41. Sin PE Poca participación de alta gerencia Obj: accionistas y evitar competencia Límites a la variedad de medios disponibles en relación a objetivos Ajuste recursos-oportunidades Con PE Mucha participación de alta gerencia Obj: Retos + PE Flexible con medios (requiere enorme creatividad), permite improvisación Desajuste recursos-oportunidades. Desafío a TODA la organización PE e Innovación

42. PE e Innovación • Nueva perspectiva sobre VCS: • Competitividad depende de: • La rapidez con la que la compañía adquiere • nuevas ventajas dentro de su organización y • NO! de sus ventajas existentes en un momento • particular.

43. PE e innovación • Ser diferente!: PE evita competir de la misma • manera. Esto es un imperativo!!!!!!! (?) El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor debilidad es la creencia en la práctica aceptada.

44. Ambiente Externo Económico Sociocultural Demográfico • Amb. Industrial • Amb. de los • Competidores Global Político/Legal Tecnológico Amb. General

45. Análisis del Ambiente Externo • Influencia el desarrollo del: • Objetivos y Propósito estratégico • Misión estratégica • Acciones estratégicas • 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS • Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas

46. Análisis del Ambiente Externo • Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL • Evaluación CONTINUA • Múltiples fuentes

47. Análisis del Ambiente Externo ¿QUÉ IMPLICA para la industria y para mi empresa? (Q-IPIME?) V=I-C

48. Análisis del Ambiente General • Local, nacional, y global • Cuántos segmentos ¿Q-IPIME? V=I-C

49. Análisis del Ambiente Industrial • Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son sustitutos cercanos

50. Análisis del Ambiente Industrial ¿Q-IPIME? Métodos de análisis V=I-C • ¿Principales características económicas de la industria? • ¿Factores impulsando cambios en la industria? • Fuerzas motrices • ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo? • 5 fuerzas • 4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles? • Grupos Estratégicos