Tema 7 Los actores sociales involucrados en el cambio Alumnos: Anuar González Castillo

1. Tema 7 Los actores sociales involucrados en el cambio Alumnos: Anuar González Castillo Daniel Morales Nataly Comba Omar Rocha Salazar Zuheily Fernández

2. Teoría de los interesados La teoría de los stakeholders. Significado y Contribución.

3. Definición: Thompson: stakeholder es cualquier actor que tenga una relación o intereses con o sobre la organización Bowie: stakeholder es un actor poseedor de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible. Esta teoría principalmente  identifica y modela los grupos de personas los cuales son interesados de una organización.

4. La teoría de los stakeholders aborda estas interrogantes desde dos principales perspectivas. La primera es la descriptiva:  En este modelo, las compañías solo se concentran en las necesidades y deseos de inversores, empleados, proveedores y clientes.  La segunda perspectiva es la prescriptiva: La perspectiva prescriptiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la desestimación sistemática de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de sobrevivencia de la organización en el largo plazo.

5. Por lo tanto queda definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos y arreglos cooperativos específicos”.

6. LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS Y LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL: En el marco de la teoría contingencial, la covariación estructural resalta la importancia de la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables como la tecnología, el mercado y las personas, en la medida en que se producen variaciones en estas variables, varía la estructura, de tal manera que la organización pueda responder a las demandas del ambiente, sustentando su supervivencia.

7. El propósito de la covariación estructural es la relación que existe entre el medio ambiente y el comportamiento de una organización , depende de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, esta teoría tiene una visión interactiva, no sólo adaptativa como la contingencial. Por otra parte, la covariación estructural dentro de la teoría avanzada de sistemas propone la idea de que las organizaciones cambian no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas

8. El concepto ampliado de covariación estructural es de gran utilidad en la sociedad contemporánea que se caracteriza por incertidumbres, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones actuales amenazas, oportunidades, conflictos y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente.

9. La magnitud de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses de una clase restringida de stakeholders, en detrimento de los intereses de otras clases de stakeholders, agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas o posiciones hostiles.

10. STAKEHOLDERS • «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa»

11. Martins y Fontes • Proponen un concepto de covariación estructural estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones.

12. La dinámica del ambiente externo, un tipo ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables precio, calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. • El tipo ideal de contexto externo inestable presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica.

13. la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización.

14. CONTRADICCIONES ESTABLES: • Son las que se mantiene bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante. • El tipo ideal de CONTRADICCIONES INESTABLES se deriva de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales

15. El enfoque polar estable-inestable, desde las perspectivas de contexto y contradicciones sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas y el sentido del cambio organizacional depende cada vez más de la capacidad de la organización de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan.

16. Existe una relación de dependencia entre las variables ambientales y el modelo de gestión organizacional esto es, la inestabilidad ambiental provoca la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención de las expectativas de los stakeholders.

17. Se asume que por lo menos las expectativas y demandas de los stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: • los clientes demandan nuevos productos. • los proveedores ofrecen nuevas tecnologías. • los accionistas ofrecen nuevos patrones de rentabilidad. • los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización.

18. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas mediante: • Participación en las ganancias • Participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; • Cooperación gubernamental • Comunicación (interna o externa), etc.

19. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales.

20. Misión organizacional

21. Alta complejidad ambiental de las organizaciones Permanente discusión estratégica Seguimiento Stakeholders Metas Objetivos Misiones Revisión Perfeccionamiento del pensamiento estratégico Decisiones estratégicas Actores Niveles deseables Directamente Indirectamente Sustentabilidad organizacional

22. Sólida interrelación La formulación inadecuada de una afecta a las demás

23. Problemas con la formulación de la misión organizacional -Tratada por la planeación estratégica como variable independiente de la dinámica del contexto externo -Definida por las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses. -Organizaciones públicas. Diversidad de actores internos y externos que difícilmente podrían agruparse en la categoría del cliente. 1era categoría

24. 2a categoría basado en Cliente Gerentes o accionistas

25. 3a categoría *Verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. *Las declaraciones de misión se tornaron cada vez más en -pura retórica -Discurso organizacional -Amontonamiento de : -palabras …irrelevantes …confusas …inconexas …vacías *Demostración de modernidad gerencial banalización del pensamiento estratégico

26. Responsabilidad social con los grupos de interés

27. Enfoque utilitarista. El enfoque basado en el utilitarismo afirma que las personas se centran en los comportamientos y sus resultados, no en los motivos de dichas acciones. Ponderan todos los resultados positivos potenciales de su acción y los comparan con los resultados negativos. Eligen una buena alternativa que ayude a más personas aun cuando algunas puedan resultar dañadas plantear que el uso de los recursos debe maximizar con claridad los intereses de los accionistas. El logro de las metas de la organización, por ejemplo, debe ser maximizar las ganancias, pues de esa manera se recompensa a la organización por satisfacer a los consumidores. La eficiencia debe lograrse por gerentes y empleados al minimizar los insumos y maximizar los productos.

28. Enfoque de los derechos morales • El enfoque basado en los derechos morales sostiene que las decisiones deben ser consistentes con los derechos y privilegios fundamentales (vida, libertad, salud y privacidad) enunciados por la Declaración de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas. En muchos países, estos derechos se pide que sirvan como guía para la toma de decisiones y comportamientos. • La vida y la seguridad. Cada vez más empleados, clientes, público en general solicitan normas apropiadas para la calidad de vida, el bienestar social y la seguridad en los negocios. Incluso compañías que se rigen por esta característica y que operan en países con menos restricciones eligen cumplir con normas aun cuando no estén obligadas a ello. • El enfoque de los derechos morales resulta ser un contrapeso efectivo que protege a la sociedad de personas que en el mundo de los negocios siguen de manera estricta el enfoque utilitarista. Sin embargo como guía para el comportamiento ético en las organizaciones, el enfoque de los derechos morales se centra más en lo que se debería evitar y menos en lo que hay que hacer

29. Enfoque utilitarista • El enfoque de la justicia se dirige a evaluar las decisiones y el comportamiento con respecto a qué tan equitativamente distribuyen los beneficios y los costos entre individuos y grupos. Los comportamientos justos y las decisiones que llevan a ellos, deben basarse en tres principios que deben orientar los sistemas de administración y la toma de decisiones organizacionales: el principio de justicia distributiva, el principio de imparcialidad procesal y el principio del deber natural. • El principio de imparcialidad requiere que los empleados respalden las reglas de la organización siempre que la organización sea imparcial y los empleados hayan aceptado de manera voluntaria algunos beneficios u oportunidades a fin de promover sus propios intereses aun cuando pudiesen restringir sus opciones individuales.

30. El principio del deber natural requiere que las decisiones y el comportamiento se basen en principios universales asociados con ser un miembro responsable de la sociedad. Cuatro deberes universales son: • a) ayudar a otros cuando lo necesiten o estén en peligro, sin que la ayuda implique riesgo o pérdida personal excesiva. • b) no dañar o herir a otro. • c) no causar sufrimiento innecesario. • d) apoyar y cumplir con instituciones socialmente responsables. • La aceptación de estos deberes o responsabilidades lleva a reconocer ciertos derechos. El principio del deber natural complementa al enfoque de los derechos morales

31. Combinaciones de enfoques éticos.

32. Responsabilidad social con los grupos de interés. • Sostiene que los administradores y otros empleados tienen obligaciones con grupos identificables que afectan la posibilidad de que la organización alcance sus metas o que se vea afectada por las mismas.

34. Grupos de interés. • Son individuos o conjuntos de individuos que tienen intereses derechos o patrimonio en una organización y sus actividades. Los clientes proveedores, empleados y accionistas son grupos de interés primarios. • Estos grupos se benefician cuando la empresa tiene éxito y se ven perjudicados cuando cometen errores, por otra parte una organización tiene interés en mantener el bienestar general y de efectividad de los mismos, si no o varios grupos dieran por terminadas sus relaciones con la organización, ésta se vería afectada.

35. En el caso de una organización particular algunos grupos de interés podrían ser elativamente mas importantes que otros, la organización debe abordar los grupos mas importantes es decir los primarios para garantizar su supervivencia ya que tienen repercusiones directas en los recursos financieros que están a disposición de la empresa. • Los grupos de interés secundarios también son importantes y pueden emprender acciones que perjudicarían o beneficiarían a la organización algunas de ellos son constituidos por gobiernos (sobre todo por medio de autoridad reguladores) sindicatos, organizaciones no gubernamentales, grupos de acción política y los medios

37. Presiones de los grupos de interés Cada grupo de interés tiene expectativas un tanto diferentes de las de la organización. Todos estos grupos de interés exigen recibir un trato ético, tienen renovadas expectativas de encontrar veracidad y equidad y presionan para obtenerlas.

39. Los grupos de interés tienen una mayor conciencia respecto a los asuntos relativos al medio ambiente, considerándolos aspectos críticos dentro de sus necesidades, y demandando que la comunidad empresarial internacional tome parte activa y desarrolle medidas que ayuden a la conservación de este medio.

40. Las causas que provocan la preocupación de las organizaciones/empresas por las presiones medioambientales de los grupos de interés podrían explicarse por los requerimientos de los clientes en el diseño y la fabricación de productos medioambientales, así como por los requerimientos gubernamentales.

41. Desarrollo sustentable Implica desarrollar actividades de modo que se protege a la naturaleza, al tiempo que se logra el progreso económico, satisfaciendo así las necesidades de la generación presente sin poner en peligro la posibilidad de que las generaciones futuras también puedan satisfacer las suyas.

42. La economía existe dentro de la sociedad y que tanto la economía como la sociedad existen dentro de la naturaleza. ENFOQUE DE SISTEMAS DESARROLLO SUSTENTABLE

43. ENFOQUE DE SISTEMAS Son las actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especifico. El enfoque de sistemas tiene como propósito hacer frente a los problemas cada vez más complejos que plantean la tecnología y las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y para lo que es fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones, restricciones del medio ambiente, etc.).

44. SUSTENTABILIDAD Administrar todos los niveles de sistemas (individuo, grupo, organización, comunidad nacional y global) de forma que aseguren que la economía y la sociedad continúen su existencia y mejoramiento sin destruir el ambiente natural en que viven.

46. Crean la fama de ser responsables con la sociedad. Las organizaciones que abordan de forma activa las cuestiones de sustentabilidad se benefician de diversas maneras. Aprenden a integrar las preocupaciones de los distintos grupos de interés cuando planean y toman decisiones clave.

47. Evaluación del desempeño social Un enfoque para evaluar el desempeño ético y social de una organización consiste en analizar si tan sólo reacciona ante las presiones éticas cuando se presentan o si anticipa y aborda las cuestiones éticas de forma activa permanente.