Slotbijeenkomst Arboconvenant Sociale Werkvoorziening 12 september 2006

1. 1

2. 2

3. 3 Opzet van de eindevaluatie Doel: Toetsing van reductiedoelstellingen (effectevaluatie) Evaluatie procesverloop Opzet: Deskresearch Veertien bedrijfsbezoeken: schriftelijke vragenlijsten voor SW- en ambtelijk medewerkers Interviews met management, werkleiders, PZ, arboco�rdinator, SW-medewerkers Interviews sleutelpersonen van het arboconvenant

4. 4 Reductiedoelstelling fysieke belasting Doelstelling - daling 40 % aantal klachten Voor SW-medewerkers niet gehaald Voor ambtelijk medewerkers wel gehaald Groep werknemers met fysieke klachten: SW-medewerkers 34,4 % (was 35,5 % in 2002) Ambtelijk medewerkers 22,8 % (was 23 % in 2002)

5. 5 Reductiedoelstellingpsychosociale belasting Doelstelling - daling 20 % aantal klachten Voor SW-medewerkers niet gehaald Voor ambtelijk medewerkers wel gehaald Groep werknemers met psychosociale klachten: SW-medewerkers 37,1 % (was 26,7 % in 2002) Ambtelijk medewerkers 24,6 %

6. 6 Reductiedoelstellingenverzuim Doelstelling � daling van 20 % Niet gehaald Van 14 % (2000) naar 13 % (2005) verzuim Gerealiseerde verzuimreductie 7,1 % Huidige situatie: SW 13,6 % (was 15,1 % in 2000) Niet-SW 6,9 % (was 6,5 % in 2000)

7. 7 Reductiedoelstelling WAO-instroom Doelstelling � daling 20 % van WAO-instroom en WAO-terugval Niet gehaald In convenantperiode stijging WAO-instroom van 3,8%

8. 8 Bekendheid arboconvenant en producten Hoge bekendheid met producten van het arboconvenant bij arbo-professionals Bekendheid van convenant en producten bij werkleiding en werknemers laag

9. 9 Gebruik van producten Gebruik praktische producten goed Arbothermometer basiSWerkplekwijzer Vergelijkend verzuimonderzoek Gebruik informatieve producten minder Handboeken en werkboeken Overzichten trainingsbureaus

10. 10 Procesevaluatie Moeizame startperiode van het convenant Verschil van inzicht over effectiviteit van convenant Aanvaring over mantelovereenkomst arbodienstverlening Besluit producten zelf te ontwikkelen vertraagd oplevering � bedrijven teleurgesteld Moeizame relatie convenant en bedrijven Omslag: inspecties machineveiligheid en veranderingen bij Cedris

11. 11 Heeft het convenant de sector iets opgeleverd? Ja Naar schatting 4 � 7 miljoen euro (vooral door verzuimreductie) Meer aandacht voor arbeidsomstandigheden binnen bezochte bedrijven (bij u ook?) Kennisuitwisseling binnen sector Vergelijkend verzuimonderzoek Kennis- en expertisecentrum en producten blijven behouden

12. 12 Einde Dank u wel voor uw aandacht!

13. 13 Beter worden door een gezond re-integratiebeleid 12 september 2006

14. 14 Een mensontwikkelbedrijf in ontwikkeling Empatec: van klassiek sw-bedrijf naar mensontwikkelbedrijf Ontstaan in 2002 na fusie / uitvoering SW voor 17 gemeenten Aantal medewerkers 2002 SW: 1250 Ambtelijk: 110 WIW: 250 2003: Start Management Ontwikkel Traject (MOT) 3 doelen: A. Van missie en visie naar (middel)lange termijn beleid B. Cre�ren draagvlak uitvoering beleid / verbeteren van de onderlinge samenwerking C. Opstellen en uitvoeren competentie managementplan ter ondersteuning van uitvoering beleid (2005/2006)

15. 15  Missie Visie Empatec wil: h�t Mensbedrijf in West Frysl�n zijn, waarop iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt een beroep kan doen; een maatschappelijke onderneming zijn, mensontwikkeling d.m.v. door trajectmatig werken met IOP; in een bedrijfsmatig gezonde omgeving. Empatec wil: het volledige traject van intake, diagnose, arbeidsintegratie en -bemiddeling vorm geven (eventueel i.s.m. partners) en permanente werkplekken aanbieden aan doelgroepen die daarop zijn aangewezen (tot MBO+ opleidingsniveau)

16. 16 Strategisch beleid Empatec Uitgangspunt: mensontwikkeling centraal 1/3 uitstroom via BW en detacheren In stand houden van de vakafdelingen (leer-werkplekken) d.m.v. concentreren van werksoorten Nieuwe doelgroepen en nieuwe producten-diensten Alle bedrijven financieel gezond Ontwikkelen en positioneren als professioneel mensontwikkelbedrijf in de regionale re-integratie en arbeidsmarkt

17. 17 Instrumenten ter ondersteuning strategisch beleid  ISO 9001: kwaliteitsmanagement: werken met stuurcijfers en plan-do-check-act cyclus, budgetteren en werken met bedrijfsplannen IOP: ontwikkelingsmethodiek op maat: trajectmatig en planmatig, concrete doelen met inzet van passende instrumenten (IOP training en IOP coaching) MOT:continu proces van organisatie ontwikkeling; werken aan draagvlak en samenwerking, verbetering van de communicatie, ontwikkeling competenties (CMP) MOT: in deze fase wordt uitvoering gegeven aan het CMP: kennis kwaliteiten en vaardighedenMOT: in deze fase wordt uitvoering gegeven aan het CMP: kennis kwaliteiten en vaardigheden

18. 18 Integrale benadering  Constante nadruk op de samenhang tussen strategie, beleidsdoelen en uitvoering Alle op maat ontwikkelde instrumenten en procedures ondersteunen de organisatie-doelstellingen (vanuit missie & visie & strategie) Voorbeeld: IOP-doel medewerker kan zijn: terugdringen ziekteverzuim. Het instrument is dan het verzuimaanpakplan (VAP) Voorbeeld: IOP-doel medewerker kan zijn: terugdringen ziekteverzuim. Het instrument is dan het verzuimaanpakplan (VAP)

19. 19 Gevolgen strategisch beleid Bedrijfsleiding moet ondernemer en coach worden Rol werkleiding verschuift van vakmatig begeleiden naar opleider/mentor, mensontwikkelaar. De horizon moet breder worden P&O adviseert, faciliteert en ondersteunt Spagaat tussen mens- en productiegericht nog duidelijker Medewerker wordt mobieler en breder inzetbaar Link leggen met alle instrumenten� voorbeelden (vooral CMP) LG moeten over de muur kijken / andere aanpak op leidinggeven, sturing geven op bedrijfsonderdeel, ontwikkeling van LG moet gelijk op gaan met ontwikkeling van het bedrijf. Dit lukt nog niet altijd goed. LG is verantwoordelijk voor de uitvoering van het strategisch beleid / personeelsbeleid. Voor ontwikkeling medewerkers: IOP Een onderdeel van de integrale aanpak is de werkwijze verzuim Link leggen met alle instrumenten� voorbeelden (vooral CMP) LG moeten over de muur kijken / andere aanpak op leidinggeven, sturing geven op bedrijfsonderdeel, ontwikkeling van LG moet gelijk op gaan met ontwikkeling van het bedrijf. Dit lukt nog niet altijd goed. LG is verantwoordelijk voor de uitvoering van het strategisch beleid / personeelsbeleid. Voor ontwikkeling medewerkers: IOP Een onderdeel van de integrale aanpak is de werkwijze verzuim

20. 20 �Beter worden door een gezond verzuimbeleid�  2003 start van het nieuwe beleid Aanleiding: landelijk project arbodienstverlening en arboconvenant Beleid sluit aan bij arboconvenant: Terugdringen verzuim en -instroom in WAO Verbeteren van fit tussen mogelijkheden medewerker en werkplek (IOP) Een gezond werkklimaat en goede arbeidsomstandigheden (RI&E, VCA)

21. 21 Ontwikkeling verzuimvisie Empatec Van ziek naar arbeidsongeschikt Leidinggevende en medewerker: samen verantwoordelijk Van de klacht centraal naar resterende mogelijkheden Van ziekmelden naar vragen verzuimverlof Van arbeidstherapie naar aangepaste arbeid Demedicaliseren: van medisch naar gedrag Arbodienst: van bepalen naar adviseren Uitgangspunt: missie en visie, met inzet instrumenten en competentieontwikkeling Keuze voor maatwerkregeling. Groei naar steeds meer eigen regie, dus zelf de grip op verzuim. Vanaf 2006 nog meer groei naar eigen regie en verantwoordelijkheid in eerste 4 weken Leidinggevende is verantwoordelijk voor begeleiding van zijn/ haar medewerkers, ook als deze ziek zijn Empatec is verantwoordelijk voor een gezonde werkomgeving Medewerker is verantwoordelijk voor eigen gezondheid en welzijn; bij ziekte voor eigen re-integratie Bij arbeidsongeschiktheid: samen organiseren van aangepaste arbeid om werken mogelijk te maken Ondersteuning vanuit professionele Arbo-dienst (= uitbesteed aan Achmea Arbo) Verzuimbegeleiding behoort bij de integrale aanpak van leidinggevendenKeuze voor maatwerkregeling. Groei naar steeds meer eigen regie, dus zelf de grip op verzuim. Vanaf 2006 nog meer groei naar eigen regie en verantwoordelijkheid in eerste 4 weken Leidinggevende is verantwoordelijk voor begeleiding van zijn/ haar medewerkers, ook als deze ziek zijn Empatec is verantwoordelijk voor een gezonde werkomgeving Medewerker is verantwoordelijk voor eigen gezondheid en welzijn; bij ziekte voor eigen re-integratie Bij arbeidsongeschiktheid: samen organiseren van aangepaste arbeid om werken mogelijk te maken Ondersteuning vanuit professionele Arbo-dienst (= uitbesteed aan Achmea Arbo) Verzuimbegeleiding behoort bij de integrale aanpak van leidinggevenden

22. 22 Start aanpak verzuimbeleid Presentatie voorgenomen beleid, protocol, rolverdeling met verzoek om instemming aan OR Verzuimbeleid, protocol en VAP uitwerken in hand- en werkboek m.b.v. werkboeken steunpunt Voorlichting LG: strategisch / tactisch / operationeel Voorlichting aan medewerkers Keuze voor Arbodienst / dienstverlening in cafetariamodel Match bedrijfsarts met verzuimvisie Empatec Arbodienst informeren over missie en beleid, verzuimvisie Vap / verzuimbeleid: met behulp van handboeken arboconvenant OR wilde niet mee ontwikkelen, wel goede en tijdige informatie Keuze Achmea Arbo: op basis van visie en partnership Match bedrijfsarts: belangrijk dat hij adviseert over de (resterende) mogelijkheden van de medewerker zonder daarbij afdelingen of functies te noemen. Profiel: de resultaatgerichte bedrijfsarts: demedicaliseren van verzuim, is adviseur richting de lijn, spreekt medewerker aan op herstelgedrag en keuzes, honoreert geen vage klachten (verzuim komt voort uit ziekte/ gebrek), spreekt wg aan verantwoordelijkheid, confronteerd LG met hun gedrag in relatie tot verzuimgedrag van medewerkers, pro-actief, gezonde balans tussen klantgerichtheid en werknemergerichtheid, kan obv verzuimcijfers objectief advies gevenVap / verzuimbeleid: met behulp van handboeken arboconvenant OR wilde niet mee ontwikkelen, wel goede en tijdige informatie Keuze Achmea Arbo: op basis van visie en partnership Match bedrijfsarts: belangrijk dat hij adviseert over de (resterende) mogelijkheden van de medewerker zonder daarbij afdelingen of functies te noemen. Profiel: de resultaatgerichte bedrijfsarts: demedicaliseren van verzuim, is adviseur richting de lijn, spreekt medewerker aan op herstelgedrag en keuzes, honoreert geen vage klachten (verzuim komt voort uit ziekte/ gebrek), spreekt wg aan verantwoordelijkheid, confronteerd LG met hun gedrag in relatie tot verzuimgedrag van medewerkers, pro-actief, gezonde balans tussen klantgerichtheid en werknemergerichtheid, kan obv verzuimcijfers objectief advies geven

23. 23 Vervolg aanpak verzuimbeleid Bewaken kwaliteit van arbodienstverlening Mantelovereenkomst: MPA Individuele overeenkomst: beleids SMT / account overleg Grip houden op dienstverlening Arbodienst Constante evaluatie en verbeteren van de aanpak Halfjaarlijks informeren OR over resultaten en vervolgaanpak / nieuwe ontwikkelingen Verzuim als inhoudelijk bespreekpunt werkoverleggen Verbeterplannen verzuimaanpak Evaluatie / verbeteren aanpak: o.a. digitalisering formulieren Arbodienst: signaleren en bewaken van kwaliteit dienstverlening en gemaakte afspraken / aantallen verrichtingen, regie houden op afspraken: geen andere verrichtingen dan na ondertekend opdrachtformulier Bewaken (kwaliteit en kwantiteit en rol BA) Voorbeeld: wisseling BA die niet paste bij Empatec (zie match BA en profiel) Evaluatie / verbeteren aanpak: o.a. digitalisering formulieren Arbodienst: signaleren en bewaken van kwaliteit dienstverlening en gemaakte afspraken / aantallen verrichtingen, regie houden op afspraken: geen andere verrichtingen dan na ondertekend opdrachtformulier Bewaken (kwaliteit en kwantiteit en rol BA) Voorbeeld: wisseling BA die niet paste bij Empatec (zie match BA en profiel)

24. 24 Rolverdeling  Leidinggevenden: Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers (IOP), gericht op door- en uitstroom Verantwoordelijk voor re-integratie, begeleiding en verslaglegging WVP 1e aanspreekpunt 3 niveaus van LG: directie, bedrijfsleiders, uitvoerders Medewerker: Verantwoordelijk voor eigen ontwikkeling Verantwoordelijk voor re-integratie P&O: Ondersteunt en adviseert LG (aanpak, WVP, sancties, UWV, etc.) Ondersteuning bij ontwikkeling en implementatie van instrumenten Arbodienst: Adviseert over de belastbaarheid en arbeidsmogelijkheden / hersteltraject Arbodienst: inzetten als medisch deskundige, adviseert LG over reintegratie-aanpak 3 niveaus: Directie: strategisch Bedrijfleiding: tactisch Werkleiding: operationeelArbodienst: inzetten als medisch deskundige, adviseert LG over reintegratie-aanpak 3 niveaus: Directie: strategisch Bedrijfleiding: tactisch Werkleiding: operationeel

25. 25 Verbeterplannen (I) Vergroten regierol leidinggevenden Invoeren van �kort-frequent verzuim� gesprekken Stimuleren contact leidinggevenden en bedrijfsarts Verbeteren managementinformatie Begroten van verzuim / analyse en werken met stuurcijfers

26. 26 Verbeterplannen (II) Samenwerking GGZ arbeidshulpverlening Training omgaan met psychische handicaps CMP werkleiding: werkleider als coach, gespreks- rapportagevaardigheden Verbetering werkklimaat en arbeidsomstandigheden: Goede fit middels IOP monitor op uitvoering plannen van aanpak RI&E terugdringen fysieke werkgerelateerde klachten VCA opleiding en -certificering inhoudelijke bespreking in VGWM commissie Uitleg pilot GGZ AH Verbeteren werkklimaat en arbeidsomstandigheden: protocol ongewenste omgangsvormen, pesten, etc� instellen vertrouwenspersonen + communicatie Uitleg pilot GGZ AH Verbeteren werkklimaat en arbeidsomstandigheden: protocol ongewenste omgangsvormen, pesten, etc� instellen vertrouwenspersonen + communicatie

27. 27 Ontwikkeling 2006: verzuimbeleid wordt re-integratiebeleid (I) Nieuw landelijke overeenkomst arbodienstverlening: Herziening beleid Empatec: Meer eigen regie Arbodienstverlening: tussenfase van cafetaria- naar detacheringmodel deskundigen Voorstel andere inzet bedrijfsverpleegkundige en �arts Behandeling in OR: gedeeltelijke instemming; Pilot bedrijfsverpleegkundige Deskundigheid van BA en BVK alleen inzetten als LG zelf onvoldoende kennis heeft over verzuim. Lastig uit te leggen : OR leden soms te ingekapseld of bevooroordeeld, blijven in het verleden hangen, soms gevoed door wantrouwen, �Robin Hood� syndroom, alleen arts mag wat zeggen over werkhervatting. Het maximale halen uit de medewerkers tijdens verzuimbegeleiding wordt niet als sociaal beschouwd. Deskundigheid van BA en BVK alleen inzetten als LG zelf onvoldoende kennis heeft over verzuim. Lastig uit te leggen : OR leden soms te ingekapseld of bevooroordeeld, blijven in het verleden hangen, soms gevoed door wantrouwen, �Robin Hood� syndroom, alleen arts mag wat zeggen over werkhervatting. Het maximale halen uit de medewerkers tijdens verzuimbegeleiding wordt niet als sociaal beschouwd.

28. 28 Ontwikkeling 2006: verzuimbeleid wordt re-integratiebeleid (II) Verdere ontwikkeling naar: ziek zijn bestaat niet meer: arbeidsongeschikt Verzuim is vooral gedrag en dus te be�nvloeden Bij arbeidsongeschiktheid voor eigen werk: indien mogelijk: passend werk aanbieden niet mogelijk: dan geoorloofd afwezig

29. 29 Verzuimverloop 2002 - 2006 Cijfers op basis van eenduidige verzuimregistratie 2002 12,6 % 2003 11,5 % 2004 11,5 % 2005 9,7%

30. 30 Arboconvenant & verzuimaanpak Empatec Gebruikte instrumenten Werkboek en module verzuimbeleid Checklist procedure ziekteverzuim VAP formulier Vergelijkend onderzoek ziekteverzuim Module Door meten tot weten Handboek fysieke belasting Niet gebruikte instrumenten Arbothermometer Basiswerkplekwijzer Handboek Psychosociale belasting Handleiding RI&E Niet gebruikt: Arbothermometer: zelf al IOP methodiek ontwikkeld/ voegt daar niks extra�s aan toe/ kwam te laat. Basiswerkplekwijzer: ? Handboek Psychosociale belasting: vele aspecten/ onderwerpen zijn binnen Empatec (zoals cursus omgang psychische handicaps, werkoverleg, aangepaste arbeid bij arbeidsongeschiktheid, ontw. naar coachend LG, ongewenste omgangsvormen)Niet gebruikt: Arbothermometer: zelf al IOP methodiek ontwikkeld/ voegt daar niks extra�s aan toe/ kwam te laat. Basiswerkplekwijzer: ? Handboek Psychosociale belasting: vele aspecten/ onderwerpen zijn binnen Empatec (zoals cursus omgang psychische handicaps, werkoverleg, aangepaste arbeid bij arbeidsongeschiktheid, ontw. naar coachend LG, ongewenste omgangsvormen)

31. 31 Sterk: Zwak: Aandacht voor de medewerker Gezondere arbeidsrelatie Verzuimbegeleiding in de lijn Verzuim nu organisatie probleem i.p.v. eigen afdeling Betrouwbare management- en stuur informatie Plan-do-check-act Match arbo-arts Specialisme binnen P&O: continue aandacht Verzuim staat op de agenda WVP is stok achter de deur Integrale aanpak voortdurende organisatie ontwikkeling Zuiverder verzuim (minder vervuild met bijv. conflicten) Verandering in verantwoordelijkheid is cultuuromslag (duurt lang/ oude rollen) Overnemende rol P&O Zorgbenadering i.p.v. arbeidsrelatie Onvoldoende vaardigheden bij leidinggevenden �n P&O Leidinggevenden kunnen de organisatieontwikkeling niet bijbenen (niveau en snelheid) Onvoldoende inzicht in samenhang tussen beleid, doelen, instrumenten en uitvoering (integrale aanpak) Beleid en Instrumenten worden als theoretisch ervaren Onvoldoende plan-do-check-act Automatisering niet optimaal Sterk: Medewerker voelt zich meer serieus genomen Van zorgbenadering naar arbeidsrelatie. Hoofdrol voor leidinggevende en medewerker, bijrol voor arbodienst en P&O, benoemen van de verschuiving hierin Integrale aanpak: CMP speelt rol in cultuuromslag: pro-actief, over de muur, eigen verantwoordelijkheid Van uitvoerders SW naar maatschappelijke ondernemers op de 3 niveaus. (naar een meer ondernemende / coachende en pro actieve houding) Zwak: Verschuivende verantwoordelijkheden van LG: lastig om verantwoordelijkheid te nemen / P&O nam zeker in beginfase nog veel over Cultuuromslag duurt lang - oude rollen - ambtelijke instelling- Sterk: Medewerker voelt zich meer serieus genomen Van zorgbenadering naar arbeidsrelatie. Hoofdrol voor leidinggevende en medewerker, bijrol voor arbodienst en P&O, benoemen van de verschuiving hierin Integrale aanpak: CMP speelt rol in cultuuromslag: pro-actief, over de muur, eigen verantwoordelijkheid Van uitvoerders SW naar maatschappelijke ondernemers op de 3 niveaus. (naar een meer ondernemende / coachende en pro actieve houding) Zwak: Verschuivende verantwoordelijkheden van LG: lastig om verantwoordelijkheid te nemen / P&O nam zeker in beginfase nog veel over Cultuuromslag duurt lang - oude rollen - ambtelijke instelling-

32. 32 De aanpak van het ziekteverzuim door de AM GroepAnton van den Hoed Slotbijeenkomst Arboconvenant Sociale Werkvoorziening 12 september 2006

33. 33

34. 34 Aanpak van verzuim: top down, organisatie breed Aanpak moet gedragen worden Verzuim is een lijnverantwoordelijkheid, doel is medewerkers zo snel als mogelijk te laten terugkeren Maak goede afspraken met Arbo dienst Stel middelen beschikbaar Maak zaken inzichtelijk, analyseer en evalueer Goed voorbeeld doet goed volgen (best practices)

35. 35 Middelen Duidelijk verzuimprotocol Snel contact bij ziekmelding (binnen 3 dagen) Daarna minimaal 1 x per week Aandacht voor zieke medewerker (bloemetje, fruitmand) Rapportage per maand Sector- en afdelingsniveau Rapportage per kwartaal Sector-, afdelings-, medewerkerniveau (incl. frequenties)

36. 36 Middelen: SMT elke sector 1x per 6 weken (Arbo arts, Arbo verpleegkundige, sectormanager, afdelingschef, bedrijfs maatschappelijk werk, personeelsadviseur) AM Groep heeft eigen Arbo verpleegkundige in dienst Bedrijfmaatschappelijk werkster

37. 37 Cultuur Cre�er een bedrijfsmatige omgeving We zijn van elkaar afhankelijk, als jij er niet bent moeten collega�s je werk overnemen Als je je eigen werk niet kunt doen dan alternatief werk Hoe langer je thuis blijft hoe hoger de drempel om terug te keren Geef complimenten over laag verzuim Bij twijfel direct oproepen

38. 38 Ziek hoeft niet altijd ziek te zijn kan ook te maken hebben met: Omgangsvormen Samenwerking met collega�s Thuissituatie (bijv. financi�le problemen) Woonsituatie (problemen in GVT) Werkdruk Hoe is werkdruk, loslaten werk, voldoende werk

39. 39 Wat doen we nog meer ? Arbo commissie Medewerkers Tevredenheids Onderzoek Met enige regelmaat RI&E�s Voeren van frequent verzuimgesprekken (Ziekte) verzuim standaard bespreken in werkoverleg � inclusief Arbo zaken

40. 40 Wat doen we nog meer ? Voorlichting over ziektebeelden voor leidinggevenden Voorlichting over gezond leven en voeding Bewegen op de werkplek (facultatief)

41. 41 Wat doen we nog meer ? Bij POP gesprek aandacht voor ziekteverzuim, werkomstandigheden, omgang collega�s etc. Projectgroep (on)gewenste omgangsvormen Projectgroep machine veiligheid Aandacht voor fysieke belasting KAM rondes

42. 42 De kracht van de AM Groep ...

43. 43 ... zijn onze medewerkers

44. 44 Bedankt voor uw aandacht! Anton van den Hoed algemeen directeur AM Groep ahoed@amgroep.nl 023 � 5661543 06 - 5178.6139