PLANIFICATION

1. PLANIFICATION

2. DEFINITION La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but d’élaborer une représentation Voulue de l’ Etat Futur , et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette Volonté.

3. PLANIFICATION Le sous-comité techniqueet financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : - Groupes de travail mixte ( Thématique ), Le sous-comité techniqueet financier / CFT devra s’adjoindre : - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - des représentants des ONG.

4. Cycle de pacification Décision sur la manière d’utiliser les résultats dans la programmation et l’identification futures Document de Stratégie (pays, région, Thématique) Domaines prioritaires, secteurs, calendrier Programmation Rapport d’évaluation et audit Évaluation Identification Décision de continuer comme prévu ou de réorienter le projet (évaluation à mi-parcours) Etude de Préfaisabilité Mise en œuvre Formulation Etude de faisabilité Rapports d’avancement et de suivi Décision de financement slide 4 *Si disponible et pertinent

5. Cadre logique d’unprojet

6. Elaboration des objectifs généraux • A partir des Orientations stratégiques adoptées par consensus ,lors du Méga Atelier PSP ( VALIDES PAR TOUS LES PARTENAIRES ), il s’agit de décliner les objectifs généraux.

7. La Matrice du Cadre Logique et sa séquence de formulation 1. Logique d’intervention 2. Indicateurs vérifiables 3. Sources de vérification 4. Hypothèses 8 9 Objectifs globaux 1 11 10 7 2 Objectif spécifique 6 12 13 3 Résultats 5 4 Activités(facultatif) Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée. → c’est un processus ‘itératif’ slide 7

8. Les différents niveaux de description d’un projet Objectif global • Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels contribuera le projet Objectif spécifique • Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s) Résultats • Les biens et services fournis par le projet Activités • Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les résultats ( programme de travail / tâches) slide 8

9. Logique en cascade slide 9

10. Objectifs du cadre logique Le C.L vise à ce que les projets soient: Pertinents : par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires ou cibles visés , Faisables : en termes techniques, sociaux et économiques, Efficaces et bien gérés En conséquence doit être capable de produire et garantir des avantages durables slide 10

11. Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’ Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité. Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets. Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins. Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant d’atteindre les solutions et choisir la plus appropriée. Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables. Calendrier des actions – déterminer la séquence et l’interdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget. PHASE D’ANALYSE PHASE DE PLANIFICATION slide 11

12. Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’ PHASE DE MISE EN OEUVRE PHASE D’ACHEVEMENT/EVALUATION • Des indicateurs qui fournissent l’information nécessaire pour la gestion du projet (suivi et révision) • Des hypothèses qui permettent la gestion des risques • Des plans d’activités mis à jour et liés aux résultats • Des calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour. • Une analyse claire des problèmes et de la situation afin d’évaluer la pertinence du projet. • Une structure d’objectifs et des indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité et l’impact. • Un programme d’activité et un calendrier des ressources pour en évaluer l’efficience slide 12

13. Analyse des Parties Prenantes Qui? Tout groupe de personnes qui a un intérêt / rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes Par exemple : institutions et organisations gouvernementales secteur privé et entreprises individuelles groupes de la société civile membres de communautés de base slide 13

14. Analyse des parties prenantes Principales étapes : identifier le problème de développement qui se pose, identifier les parties prenantes à ce problème, recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, … interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme slide 14

15. Dichotomie Arborescence des problèmes source Source de la formulation des Objectifs Décisionpolitique

16. I- Source : Arborescence des problèmes L’ « Arborescence des problèmes » montre les effets d’un problème et permet d’identifier ses causes : Les étapes principales sont: Identifier un ou deux problème(s) de base (initiaux) qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s) Identifier les problèmes / contraintes associés Analyser et identifier les relations de causes à effets et créer une première esquisse d’arbre à problème, Vérifier la logique de causalité slide 16

17. I-Source : Arborescence des problèmes Exemple d’arborescence des problèmes Revenus des pêcheurs artisanaux en diminution EFFETS Réduction des réserves halieutiques Prix bas obtenus par les pêcheurs dans les villages Destruction des habitats naturels et des mangroves Pratiques de pêche illégales Mauvaise qualité du poisson CAUSES Accès au marché limité slide 17

18. I-Source : Arborescence des problèmes Conversion de l’arborescence des problèmes en ‘réalisations positives’ en identifiant la relation moyens - fin FINS Revenus des pêcheurs artisanaux accrus Ralentissement ou arrêt du déclin des réserves halieutiques Augmentation des prix des produits piscicoles MOYENS Amélioration de la transformation des produits piscicoles Amélioration de l’accès aux marchés Conservation des habitats naturels Réduction de la pêche illégale slide 18

19. II-Source : Décision politique • Ateliers de proximité: • ONG Quartiers • Questionnaires associations: • - ONG QUARTIERS • - ONG genre P R E - D I A G N O S T I C M E G A A T E L I E R Les objectifs sont prédéterminés par les politiques D I A G N O S T I C • Etat des lieux /Monographie • - Petite enquête • Canevas par quartier • Canevas transversal AXES ET STRATEGIQUES ET OBJECTIFS GLOBAUX

20. Elaboration des objectifs spécifiques • Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque Objectif Général( Projet) en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs. < Cette tache est une compétence du sous- comité technique relevant du Comité opérationnel >

21. Elaboration des objectifs spécifiques Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du: • S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié. • M : Mesurable: quantifiable et cernable . • A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis . • R : Réaliste: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante). • T: Temporairement défini: supportant des délais d’exécution raisonnables.

22. RESULTATS ATTENDUS EN COUVERTURE • C’est l’ensemble des biens et services fournis par le projet: Exprimé en « participe passé »

23. Planification des Activités • Par projet , on décline des activités à réaliser, avec précision de la: - Population bénéficiaire ( Population cible) - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité technique; - Faisabilité financière / Plan de financement. • Par projet , on Etablit un plan d’action, avec : - Chronogramme des activités; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de supervision et contrôle; - Structure d’évaluation et Audit.

24. Planification des Activités On cherche à : • Définir les activités constituant le projet , • Organiser ces activités dans le temps, • Évaluer les dépendances entre lesdites activités, • Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum), • Affecter les ressources auxdites activités (personnel, outils, matériels),

25. Planification des Activités Méthode préconisée : Works Breakdown Structure/ WBS (Décomposition structurée des activités ) Cette une méthode qui repose sur : • Un recensement de l'ensemble des activités du projet, • Une décomposition desdites activités sous forme d’arborescente.

26. Planification des Activités Avantages de la méthode • La décomposition permet une présentation analytique (obtention d’activités bien définies, faciles à gérer): - Les entrées et résultats sont parfaitement identifiés - Les responsabilités clairement définies et précisées ( confiée à une ou à des personnes précise(s) ). Limites de la méthode • La décomposition est purement statique ( ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités ), Conséquence: • Toute décomposition doit donc être complétée par les Diagrammes de PERT et GANT

27. Planification des Activités NOTA BENE: • La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget, • La WBS ne doit pas être ambiguë dans la définition des activités (Activités dont le résultat est mesurable), sachant que ces activités font l'objet d'affectation de ressources.

28. Planification des Activités Ordonnancement et dépendances des activités : Graphe PERT( Project Evaluation and Review Technique).

29. Planification des Activités • PERT est l’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet; Il se présente sous forme de réseau formé de flèches ( Taches) et cercles( Etapes); ilpossède toujours une étape de début et une étape de fin: • On lit ce réseau de la gauche vers la droite : • Les flèches sont orientées dans ce sens, • Il n’y a jamais de retours, • On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche. Il permet de :

30. Planification des Activités • Permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement, • Permet d’indiquer, pour chaque tâche, une date de début et de fin (au plus tôt et au plus tard ), • permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimaledu projet . • Permet de définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes.

31. Planification des Activités • Permet d’analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est. • Permet de définir très précisément les tâches et déterminer leur durée. • Permet de rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. • Permet d’effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas

32. Planification des Activités Présentation du diagramme de PERT • Définition de la tache:Action qui fait avancer une œuvre vers son état final; on représente les tâches par des flèches ;on lesnomme et on indique leur durée. Exemple :Tache A • Définition de l’étape : C’est le début ou la fin d’une tâche ; on les numérote et on indique aussi leur temps de réalisation (au plus tôt et au plus tard ) Exemple : A5 1 N° Etape 5 Délai au plus tôt 7 Délai au plus tard

33. Planification des Activités Représentation, règles: • Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée : 1 2 A

34. Planification des Activités • Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent: 1 A 2 B 3

35. Planification des Activités • Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante: 2 C 1 D 3

36. Planification des Activités • Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante : 1 E 3 G 4 F 2

37. Planification des Activités Remarque • Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Exemple: si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante 1 2 3 4 5 6

38. Planification des Activités Voir Diapo suivante Exemple traité: Réaliser le diagramme PERT des tâches figurant sur le tableau ci-après:

39. Planification des Activités

40. Planification des Activités Approche cartésienne: • ETAPE N°01 : + On réalise un tableau: - En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. - On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents: + Par exemple : Comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A; et ainsi de suite….

42. Planification des Activités • ETAPE N°02 : - Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne " n1 ". - Le premier niveau est établi. - Les lignes qui n’ont plus de croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents. - Au niveau " n1 ", les tâches A et H n’ont pas de croix. Elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier

43. Planification des Activités • ETAPE N°03: - L’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées

45. Planification des Activités • ETAPE N°04: - A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix, - On réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents , - Puis On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci-dessous; ensuite ,il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final.

48. Planification des ActivitésRésultat de l’ordonnancement selon les Niveaux

49. Planification des Activités CHEMIN CRITIQUE (Voir diapo suivante)

50. Planification des Activités