1 / 24

PLAN RADA

PLAN RADA. Analiza slučaja: Dijagnoza stanja u Northeastern bolnici 15’ Simulacije: Igra uloga intervjuisanje 20’ Osvežavanje i provera znanja 10’ Predavanja 45’ Pauza 30’ Predavanja 30’ Ilustracija: Vizija AFG 10’ Simulacije: Strukturiranje organizacionih problema 30’

macon-knapp
Download Presentation

PLAN RADA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. PLAN RADA • Analiza slučaja: Dijagnoza stanja u Northeastern bolnici 15’ • Simulacije: Igra uloga intervjuisanje 20’ • Osvežavanje i provera znanja 10’ • Predavanja 45’ • Pauza 30’ • Predavanja 30’ • Ilustracija: Vizija AFG 10’ • Simulacije: • Strukturiranje organizacionih problema 30’ • Prezentacija dijagnoze i predloga nove organizacije 20’

  2. PITANJA ZA PROVERU ZNANJA • Koji su osnovni ciljevi i koristi od dijagnoze stanja i uzroka organizacije? • Koja su osnovna pravila za uspešno vodjenje dijagnoze stanja? • Šta su to dijagnostički modeli i koje dijagnostičke modele znaš? • Koje su prednosti i nedostatci intervjua i u kojim situacijama ih treba koristiti kao metod prikupljanja podataka? • Koje su prednosti i nedostatci upitnika i u kojim situacijama ih treba koristiti kao metod prikupljanja podataka? • Koji su metodi za analizu podataka u dijagnozi?

  3. KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE Prof dr Nebojša Janićijević Ekonomski fakultet Beograd

  4. EDUKATIVNI CILJEVI • U ovoj glavi naučićete: • Koje su faze i koraci u procesu planiranja željenog stanja organizacije • Kako da dajete preporuke za rešavanje organizacionih problema • Kako da dajete povratnu informaciju o rezultatima dijagnoze i preporukama za promene • Kako da donesete odluku o promenama • Kako da kreirate viziju nove organizacije • Kako da komunicirate viziju zaposlenima

  5. PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA Iniciranje Dijagnoza Kreiranje vizije Planiranje promena Motivisanje za promene Upravljanje strukturom moći Sprovodjenje promena Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promena Praćenje i kontrola promena FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

  6. PROCES PLANIRANJA I KREIRANJA VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE • Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena • davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama • Diskusija dijagnoze stanja i preporuka o promenama i donošenje odluke o promenama • Kreiranje vizije nove organizacije • Komunikacija i širenje vizije kroz organizaciju

  7. KRAĆI TOK DUŽI TOK I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i preporukama za promene Konsultant I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i preporukama za promene Konsultant II Prezentacija, diskusija i usvajanje rezultata dijagnoze Konsultant / top menadžment II Prezentacija i diskusija dijagnoze i preporuka Konsultant / top menadžment Ekspertska faza Ekspertska faza III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o promenama Top menadžment III Identifikovanje preporuka o promenama Konsultant IV Kreiranje vizije nove organizacije i promena Top menadžment IV Prezentacija i diskusija preporuka Konsultant / top menadžment Menadžerska faza V Širenje vizije nove organizacije i promena Topi srednji menadžment V Usvajanje preporuka i donošenje odluke o promenama Top menadžment Menadžerska faza VI Kreiranje vizije nove organizacije i promena Top menadžment VII Širenje vizije nove organizacije i promena Topi srednji menadžment

  8. UTICAJ I ULOGA MENADŽERA UTICAJ I ULOGA KONSULTANATA I Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i preporukama za promene II Prezentacija i diskusija dijagnoze i preporuka III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o promenama IV Kreiranje vizije nove organizacije i promena V Širenje vizije nove organizacije i promena UTICAJ KONSULTANATA I MENADŽERA U PLANIRANJU I KREIRANJU VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE

  9. DEFINISANJE PRELIMINARNIH PREPORUKA O PROMENAMA ORGANIZACIJE • Bazirane na dijagnozi - moraju jasno pokazati kako će se predloženim promenama rešiti problemi identifikovani u dijagnozi • Dve osnovne komponente preporuka: opis nove organizacije i plan njene implementacije • Opis nove organizacije • Predlog makroorganizacione strukture • Predlog mikroorgnizacione strukture • Predlog distribucije autoriteta i odgovornosti • Predlog sistema koordinacije i kontrole • Ostale komponente: sistem nagradjivanja, tokovi komunikacije, informacioni sistem itd.

  10. DEFINISANJE PRELIMINARNIH PREPORUKA O PROMENAMA ORGANIZACIJE • Opis nove organizacije treba da sadrži i • Novine u organizaciji • Efekte predloženih promena • Plan implementacije: koraci i aktivnosti na sprovodjenju planiranih promena sa vremenskom dinamikom i nosiocima aktivnosti • Predložene promene treba da budu: • Relevantne • Fokusirane (''pravilo broja tri'‘) • Realne, izvodljive • Jasne i nedvosmislene • Konkretne

  11. IZRADA IZVEŠTAJA I POVRATNA INFORMACIJA O DIJAGNOZI I PREDLOZIMA PROMENA • Ciljevi povratne informacije • Da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promena kao i predložene pravce promena – ne sme se davati previše negativnih informacija odjednom (efekat noviteta) • Da generiše energiju potrebnu za promene – informacije davati u pozitivnom, optimističnom svetlu • Da usmeri energiju za promene u pravome smeru – generisati energiju ZA promene a ne PROTIV promena

  12. IZRADA IZVEŠTAJA I POVRATNA INFORMACIJA O DIJAGNOZI I PREDLOZIMA PROMENA Feedback Da li je kreirana energija u feedbacku? Nema promena NE DA Eneregija da se podaci ignorišu ili bori protiv njih Energija da se podaci iskoriste za rešavanje problema Koji je pravac energije? Frustracija, otpor Nema promena Uspešne promene

  13. SADRŽAJ POVRATNE INFORMACIJE • Efekat povratne informacije zavisi od: sadržaja i procesa • Informacije koje čine sadržaj feedbacka treba da budu • Relevantne • Razumljive: balans izmedju ‘’naučne’’ i ‘’novinarske’’ prezentacije – najbolji je ‘’a-ha’’ efekat • Ograničene kapacitetom slušalaca • Opisne: mnogo primera, žargon preduzeća • Podložne verifikovanju • Uticajne:bez problema koje klijent ne može rešiti • Otvorene: uboliku predloga a ne zakovanih rešenja • Komparativne: benchmark sa drugim organizacijama

  14. PROCES POVRATNE INFORMACIJE • Cilj feedback sastanka • Struktura feedback sastanka: prezentacija, disksusija, donošenje odluka. • Učesnici feedback sastanka • Oni koj isu deo problema • Oni koji su deo rešenja • Ne manje od 3 ne više od 30 • Najava feedback sastanka: da li unapred dostaviti pisanu dijagnozu i predlog? • Vreme feedback sastanka • Obezbediti da učesnici imaju dovoljno vremena na raspolaganju – možda kraj radnog vrema ili subota? • Prezentacija 30 – 90 minuta • Diskusija: do 2 sata

  15. PROCES POVRATNE INFORMACIJE • Prezenatacija dijagnoze i predloga: video prezentacija (Powerpoint), handouts ili oba oblika, ne suviše šarena • Ponašanje konsultanata: izmedju “svadje, ratovanja’’ i “udvaranja’’ klijentima

  16. DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA • Odluka o promenama treba da bude rezultat diskusije dijagnoze i predloga agenta promena • Diskusija i donošenje odluke može da se obavi na više načina • Povratna informacija praćena diskusijom i odlučivanjem • Povratna informacija praćena diskusijom ali bez odlučivanja koje sledi kasnije • Povratna informacija u ciklusima sa ili bez diskusije, odlučivanje na kraju ciklusa • Povratna informacija bez diskusije, odlučivanje kasnije

  17. DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA • Važnost formalne odluke o promenama • Sadržaj odluke o promenama • Uzroci promena • Obuhvat ili oblasti promene • Dubina promena • Vreme promene • Učesnici promena • Planirani efekti promena

  18. VIZIJA NOVE ORGANIZACIJE • Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se želi izgraditi obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane zaposlenih u organizaciji • Ključne funkcijevizije u procesu promena • Objašnjavanje promena– smanjuje se osećaj nesigurnosti ljudi – oni ne idu u nepoznato • Motivisanje promena • Interes ljudi u promenama • Smisao i značenje promena • Koordiniranje i usmeravanje napora svih učesnika u promenama

  19. SADRŽAJ VIZIJE • Izvor ili uzrok promena - artikulacija postojećeg stanja organizacijei potrebe za promenama • Cilj promena ili ciljno stanje organizacije posle promena koje korespondira sa trendovima i problemima • Aktivnosti promena- generalni pravac akcije kojim će se postići ciljevi promena i organizacija prevesti iz sadašnjeg u buduće stanje • Racionalna i emocionalna komponenta vizije

  20. KARAKTERISTIKE VIZIJE • Poželjna • Izvodljiva • Fokusirana • Fleksibilna • Jednostavna za komunikaciju

  21. PROCES ŠIRENJA I KOMUNICIRANJA VIZIJE • Važnost komuniciranje vizije – lideri kao “neshvaćene mesije” • Sredstva za komuniciranje vizije • Sastanci menadžera sa zaposlenima • Članci u internim novinama • Bilten, podlistak ili neka druga forma pisanog dokumenta • Obraćanje generalnog direktora • Elektronska komunikacija • Ubedjivanje ili komunikacija ‘’jedan na jedan’’ • Ponašanje menadžera • Neformalna komunikacija

  22. KARAKTERISTIKE KOMUNICIRANJA VIZIJE • Jednostavnost • Metafore, analogije, primeri • Korišćenje više različitih formi komunikacije • Ponavljanje vizije • Dvosmeran proceskomunikacije

More Related