EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 - 4

1. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTEA-1 - 4 Megyesi Péter EDUTUS Főiskola

2. megyesi.peter@edutus.hu mdepeterd@gmail.com Tel.: 34-520-462 Fogadóóra és konzultáció: Csütörtök: 10.00-11.00; 12.20-13.00

3. A tantárgy irodalma Kötelező irodalom Bokor – Szőts – Kováts – Csillag –Bács – Szilas Emberi Erőforrás Menedzsment Bologna Tankönyvsorozat 2007. Ajánlott irodalom Dr. Gyökér Irén - Humánerőforrás-menedzsment – Műszaki Könyvkiadó Karoliny, Farkas, Pooór, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK - Kerszöv 2004. Budapest Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK – Kerszöv 2000. Budapest Klein Sándor: Munkapszichológia, EDGE 2000 Humánpolitikai Szemle, Munkaügyi Szemle. Bergdahl, Michael; Walton, Rob: The 10 Rules of Sam Walton - John Wiley & Sons, 2007.

4. A tantárgy célja Az emberi erőforrás menedzsment tárgy azokat az elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek lehetővé teszik a munkaszervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását. A tárgy célja, hogy a hallgatók megértsék az emberi erőforrás fontosságát, jelentőségét, valamint a vezetők és beosztottak magatartását a szervezetek életében, továbbá hogy megismerjék a kialakítható humán stratégiát, a stratégiát segítő és ahhoz legjobban alkalmazható módszert, a módszer várható hatásait, következményeit. Az emberi erőforrás menedzsment tárgy épít a vezetés-szervezés ismereteire.

5. A tantárgy teljesítésének feltétele A tárgy a vizsgaidőszakban szóbeli kollokviummal zárul. A kollokvium tételsora elérhető a Neptunban, illetve a tétlesor május 12-i előadáson részletesen ismertetésre kerül.

6. A tantárgy felépítése - előadásonként A HR és a környezeti változások. A HR a szervezetekben Az EEM stratégia és a tervezés Munkakör és kompetencia menedzsment. Munkaerő áramlás Képzés – fejlesztés. Karriermenedzsment Kompenzációs rendszerek, javadalmazás Teljesítmény-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok rendszere Új tendenciák - EEM. Az EEM és a globalizáció

7. Értelmezés EEM=HRM HRM – Human Resources Management EE=HR

8. „Fagyos” HR politika Világszerte a bérek csökkentését vagy szinten tartását tervezik a cégek Minden harmadik vállalat drasztikusan csökkenteni akarja a béreket

9. Három és fél millióval kevesebb foglalkoztatottra számít 2011-ben az Európai Bizottság Hazánkban 2010. októbere óta, 41000-el nőtt a munkanélküliek száma

10. Magyarországon a cégek vezetői és HR- szakemberei nem hoztak létre a válság kezelésére vonatkozó stratégiát Az ismerethiány, a tapasztalat okán sok esetben szinte kizárólag a létszámleépítés az egyetlen felmerülő válságkezelési eszköz

11. Soha nem lesz már olyan a munka világa, mint volt - a válság felülírt sok olyan szabályt, amelyről az emberierőforrás-szakma úgy hitte, nem fog megváltozni. Első lépésként talán a dolgozók felrázására lesz szükség, és valahogy helyre kell állítani a bizalmat - állítják a szakértők. Emellett új irányokat, a tipikustól eltérő foglalkoztatási formákat is keres a HR FN.hu - MTI 2011. február 2.

12. A HR-nek új kihívásokkal kell szembenéznie a válságot követő időszakban. Az utóbbi időben a termelékenység növelése és a vezetőfejlesztés vált a legfontosabb kérdéssé. A humánszakemberek legnagyobb szívfájdalma az, hogy nem tekint rájuk a felső vezető stratégiai partnerként. Ennek az lehet az oka, hogy az önnön eredményeik mérése nem az erősségük. FN.hu - MTI 2011. február 3.

13. A krízis idején bármely munkaerővel kapcsolatos intézkedésre kerül is a sor, a HR-es érintett ezekben a kérdésekben. Ő az, aki híd a vezetők és a munkavállalók között, és mindkét felet támogatnia kell a nehéz helyzetben. De ki támogatja a HR-est? FN.hu - MTI 2011. február 4.

14. A HR-vezetők a munkájuk legkritikusabb területének az alkalmazottakkal való kommunikációt, a javadalmazási kérdéseket és az emberi erőforrás tervezést tartják. FN.hu - MTI 2012. február 3.

15. Szinte valamennyi HR-rel és toborzással foglalkozó szakember kész elfogadni fizetésének csökkentését vagy munkafeltételeinek hátrányos megváltoztatását, ha ezzel más kollégák elbocsátását lehet megakadályozni. FN.hu - MTI 2012. február 4.

16. Henry Mintzberg „A menedzsment nem tudomány, az MBA-képzések (Master of Business Administration“) nem jók arra, hogy a vállalatvezetési készségeket növeljék, s az ember nem tekinthető humán erőforrásnak” „A vállalatok csak az ember gazdasági vetületét veszik figyelembe, a szociális vetületet nem. Nem törődnek a teljes emberrel. Nagyon könnyű kirúgni, könnyű félrevezetni az emberi erőforrást, míg a személyt már nem. A humán erőforrás nem beszél vissza. Az emberek azonban nem szeretik, ha kirúgják őket, és nem szeretik, ha félrevezetik őket. A kifejezés használata destruktív, nem törődik az emberi természettel, robotként kezeli. Rombolja a morált, ha ezen elvek mellett építünk  fel egy vállalatot”

17. „Sokkal több társadalmi nézőpontot is figyelembe kell venni. Ha ez a szemléletváltás nem történik meg Amerikában, akkor az amerikai gazdaság össze fog omlani. Komolyan gondolom. Az út, amin járnak, nem vezet sehova. A „goodwill”-t kiszívják az emberekből, ami bónuszokon keresztül a felsővezetők zsebébe vándorol.”

18. A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK A HR A SZERVEZETBEN Stratégiai sikertényezők - történeti áttekintésében Termelés 1950 Marketing 1960 Stratégiai tervezés 1970 Minőség 1980 Vevőközpontúság 1990 Tudás – Humán-tőke 2000-

19. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma … „Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management) a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel foglalkozik” (Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.) „Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása, a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében” (Gyökér Irén)

20. Az Emberi erőforrás tulajdonságai Hasonlóság - specifikum Hasonlóság a többi erőforrással Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik Megszerzése piacon keresztül történik (munkaerőpiac) Ára kereslet – kínálatnak megfelelőenalakul

21. Az EE speciális tulajdonságai Tartós erőforrás hosszú életciklus – hosszútávon fennmarad a felhasználás hatása – teljesítőképessége fokozható Nem raktározható ha az adott időpillanatban nem használjuk fel, akkor elvész Innovatív képes megújulni, minőségében megváltozni Nem tulajdona a szervezetnek nem képezi a saját tőke részét Döntéseket hoz mobilitás teljesítmény

22. Az EEM Történeti áttekintés vetületében A menedzsment irányzatok fejlődése - 1900-1927 – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol, Ford, Weber) megoldások és döntések, mérés és megfigyelés eredménye - 1927-1945 - Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, Mc. Gregor) pszichológiai megközelítés, motivációelméletek - 1945 - Rendszerelmélet vezetési folyamat elemek láncolata, rendszer - Kontingencia elméletek - számos legjobb út EEM

23. Az EEM fejlődési szakaszai Személyzeti adminisztráció Személyzeti menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

24. A „personnel”és a „human resource” management összehasonlítása

25. Az EEM meghatározása Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet stratégia jelentőségű erőforrására. Különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának, fejlesztésének. Segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet. Nagy hangsúlyt helyez a szervezeti kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak elkötelezettségének fokozására, elégedettségére.

26. Az EEM alapelvei Az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek Az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak Cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket Egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között

27. A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK- Külső tényezők A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok gazdasági fejlettség globalizáció Munkaerőpiac népesség foglalkoztatási struktúra munkanélküliség az oktatás és szakképzés rendszere Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek szakszervezetek üzemi tanácsok

28. A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK - Belső tényezők A belső környezet hatásai A szervezet jellemzői szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás az alkalmazott technológia szervezeti struktúra, kultúra Szervezeten belüli szabályozások A szervezeti stratégia Az alkalmazottak jellemzői, kapcsolatai az egyének jellemzői a vezetési stílus és gyakorlat a munkacsoportok jellemzői

29. Az EEM tevékenységei - funkciói 1. Az emberi erőforrás stratégia 2. Az emberi erőforrás tervezés 3. A munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás) 4. A munkakör-értékelés 5. Az ösztönzésmenedzsment(bérezés, jutalmazások) 6. A munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás 7. A teljesítményértékelés 8. Az emberi erőforrás-fejlesztés – kompetencia menedzsment, karriertervezés 9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés 10. Változásmenedzselés - kultúraváltás

30. Az EEM alapfeladata Munkakör Munkavállaló közötti összhang megteremtése

31. Az EEM modellje A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek Tevékenységei Alapfeladata Eredménye • Tervezés Munkavállalók Munkaerő állomány • Munkakör-elemzés, értékelés Képességek Teljesítmény • Toborzás és kiválasztás Motivációk • Teljesítményértékelés • Munkaerő-fejlesztés, karrier Megtartás • Bérezés, jutalmazás Munkakörök • Fegyelem, leépítés Követelmények Elégedettség • Munkakapcsolatok Ellenszolgáltatások Egyéb Jellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai Belső környezet hatásai

32. Az EEM időhorizontjai Stratégiai szint menedzsment szint szervezeti humán stratégia elkészítése – hosszú távra emberierőforrás-jellemezők meghatározása bérezés, ösztönzés főbb elvei szervezetfejlesztési koncepció humán vetületei Taktikai szint szervezeti szint a szükséges és meglévő munkaerő-állomány közötti eltérés kompenzálása ösztönzésmenedzsment értékelési rendszer kidolgozása karriertervezés Operatív szint munkavállalói szint megvalósítás, működtetés

33. Az EEM helye a szervezetben Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

34. HR tevékenység – HR a szervezetben HR szakemberek szakmai felkészültsége HR és a vonalbeli vezetők kapcsolata HR értéknövelő szerepe – Ulrich modell HR eredmények – üzleti siker

35. Milyen felkészültség szükséges? - HR területen dolgozók – elvárt – kompetencia területei Forrás: Bohlander G.M. – S. Snell – A. Sherman (2006): Managing Human Resources. South Westren College, Cincinatti, Ohio, p. 280. • Üzleti tudás • - Üzleti ítélőképesség • Ügyfél-orientáció • Külső kapcsolatok Személyes hitelesség - Bizalom - Személyes kapcsolatok - Értékalapú cselekvés • HR szakmai tudás • - Személyzeti ügyek • Teljesítmény-menedzsment • Kompenzáció • Kommunikáció • Szervezettervezés • Változások támogatása • - Befolyásolás • Problémamegoldás • Innováció és kreativitás

36. HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel A szervezeti szereplők elvárásainak az ismerete és elfogadása, megértése a sikeres működés előfeltétele Vonalbeli vezetők – mint szervezeti szereplők, ritkán ismerik el a HR támogató funkcióját Oka - bizalom hiánya, pontatlan kommunikáció, kényelem, szakmai rezonanciák

37. HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel Szolgáltatás HR szervezet Tanácsadás Vonalbeli vezetők Koordináció Forrás: Byars I. I. – L. W. (2006.) Human Resource Management. McCraww-Hill. P. 6.

38. HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel Szolgáltatás önálló HR-es feladatok - adminisztratív, szakmai Tanácsadás vonalbeli vezetők támogatása - kinevezések, motiválás, fegyelmi ügyek Koordináció rendszerfejlesztés és működtetés - vezetők és munkavállalók együttműködése az üzleti célokért

39. HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel HR értéknövelő szerepe Jövő – stratégiai fókusz Változási ügynök Stratégiai partner Folyamatok Emberek Adminisztratív szakértő Érdekképviselő Napi – működési fókusz Ulrich modell Ulrich D. (1997): Human Resource Champions, Harvard Business School Press

40. HR és a vonalbeli vezetők –kapcsolat a vezetőkkel - HR értéknövelő szerepe Adminisztratív szakértői szerep Adatok rögzítése, kezelése Napjaink trendjei -1 Kiszervezések – tartós külső megbízások Információ technológia intenzív kihasználása integrált adatbázisok, intranet – kezelése nem csak HR feladat – önálló vezetői feladat is

41. HR értéknövelő szerepe Adminisztratív szakértői szerep Napjaink trendjei - 2 Ügyfélszemlélet – belső szolgáltató funkció Egykapus ügyfél kiszolgálást biztosító, generalista alapú működés Egy-egy üzleti területhez rendelnek egy-egy HR támogatót – „generalistát” – vezetőhöz hozzárendelt HR-es szakembert

42. HR értéknövelő szerepe Érdekegyeztető szerep Érdekképviselet Menedzsment Munkavállalók képviselője Megoldás – lehet Megfelelő HR rendszerek kommunikáció; teljesítményértékelő rendszer működtetése Vezetők fejlesztése – coaching-ja - másik fél személyes problémamegoldó képességének a fejlesztése -

43. HR értéknövelő szerepe Érdekegyeztető szerep Etikai dilemmákat is felvet Diszkrimináció – nemi, etnikai hovatartozás, vallás, előléptetés, jutalom Magánszféra védelme – pszichés tesztek adatai, fizetési adatok, egészségügyi információk

44. HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep Szervezet túléléséhez és megújulásához szükséges változás katalizátora Fontos szerep a szervezetek változási képességének működtetésében HR szerep proaktív – automatikusan végbemenő - szerep - későn vonják be, problémák kiéleződtek – jelentősen megnőtt a munkaerőköltség, szervezetet elhagyók száma rohamosan nő

45. HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep HR sikeres változásmenedzselésének kulcselemei Csúcsvezető elkötelezése, szponzori szerepben való megjelenése Középvezetők bevonása tervezésbe és megvalósításba Pilot projektek indítása Vezetői szerep helyett a facilitálás – rávezetés a megoldásra - támogatás vállalása

46. HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep Változások okán, HR könnyen kerülhet „rossz hír” hozó szerepkörbe – létszám leépítések, áthelyezések Gyengülhet HR iránti bizalom

47. HR értéknövelő szerepe Stratégiai partner szerep HR tevékenységnek az üzleti folyamatokhoz igazodva, a szervezeti stratégia megvalósulását kell támogatnia HR vezetők szerepet kapnak? – kapjanak – a stratégia meghatározásának folyamatában - egyik feltétele, HR vezető felső vezetéshez tartozzon

48. HR értéknövelő szerepe Stratégiai partner szerep kialakítását segítheti • Stratégiai tervek írása helyett, stratégiai kérdések felvetése, stratégiai akciók beindítása 2. Hiteles mutató és értékelő rendszer létrehozása 3. HR tervezés üzleti tervezési folyamat része legyen 4. Gyors és egyértelmű eredményeket hozó akciókra való fókuszálás 5. Stratégiai képességből kiinduló üzleti gondolkodás erősítése

49. HR eredmények – üzleti siker Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények Költséghatékonyság Jó munkahelyi légkör Hatékony munkavégzés Elkötelezettség

50. HR eredmények – üzleti siker Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények Motiváció Alapos felkészültség Szervezeti kultúra Innováció