Rijnlands denken en Agile ICT

1. Rijnlandsdenken en Agile ICT Patrick van Burgel 7 december

2. Even terug naar 1911F. W. Taylor: Scientific management ‘Vroeger stond de mens voorop; in de toekomst moet het systeem (regels, procedures) voorop worden gesteld’

3. Even terug naar 1911F. W. Taylor: Scientific management Denken en Doen moet je scheiden

4. Even terug naar 1911F. W. Taylor: Scientific management Mensen doen minder dan ze aankunnen, je moet ze controleren c.q. Ontoereikende management systemenzorgenervoordatwerkliedentraagwerken

5. Even terug naar 1911F. W. Taylor: Scientific management ‘Vroeger stond de mens voorop; in de toekomst moet het systeem (regels, procedures) voorop worden gesteld’ Denken en Doen moet je scheiden Mensen doen minder dan ze aankunnen, je moet ze controleren

6. Filmpjeuitonzetijd… AfgelopenMaandag, VPRO tegenlicht

7. Terugnaar het hier en nuHoe zit ditbij u?

8. Terugnaar het hier en nuHoe zit ditbij u? Optellen x1 Optellen x2 Optellen x3 Bullshit management, Jos Verveen

9. Watzouik je meewillengevenvanavond? • Herkenning van de verschillentussen de 2 modellen: het Anglo-Amerikaanse (Angelsaksische) model en het Rijnlandse model • Zien van de verbindingtussen Agile en Rijnlands (.. En waarom het lastigwordt met AA) • Hoe je Agile en Rijnlandsbinneneen AA omgevingkanopbouwen “Je ziet het pas als je het door hebt“ Johan Cruijff

10. De theorie

11. De theorie 2 Holland management review: Het Rijnlands model als inspiratiebron Poul Bakker, Sjaak Evers, Nol Hovens, Herman Snelder en Mathieu Weggeman

12. NASA Challenger explosie in 1986 • De Context: • 1 jaargeleden Engineer Roger had het management gewaarschuwd. Ernstigebeperkingen. • Manager:leave it with me.. • Multibillion contract met NASA is nognietgetekend • De 2 rubberenringen van de side rockets warenaangetast, dathoordeniet • Nasaheeft de vlucht Challenger al +/-3 keermoetenuitstellen (luikklemt, temperatuur, wind) • Na heel veelfrustatie en gezeur door Roger, vindtereen conference call met NASA plaats

13. Agile Manifesto • Individuals and interactions over processes and tools • Working software over comprehensive documentation • Customer collaboration over contract negotiation • Responding to change over following a plan • That is, while there is value in the items on • the right, we value the items on the left more.

14. Agile Manifesto in lijn met ‘moderne’ veranderkunde • Individuals and interactions over processes and tools • Working software over comprehensive documentation • Customer collaboration over contract negotiation • Responding to change over following a plan • That is, while there is value in the items on • the right, we value the items on the left more. Betekenisgeving Het latenzien FUN factor Kleinestapjes, herijken Rogier guns, zachtveranderen

15. Waarom Agile werkt?  omdat het menselijk is • Het Slimmeonbewuste: • Onbewust is veel slimmer danallesrationaliseren! • Email = vaakrationeleuitleg bijelkaarzitten • Mini-paradigm shifts: • Oooo.., zit datzo • Vakmanschapkomt tot z’nrecht: Passie • Het kwartjevalt: juistinformatie op juistetijdstip • Diversiteit in teams • Verbinden van werelden • Steve Jobs/Apple doetdit • Beste (Innovatie) resultaat http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg&feature=related

16. Vertrouwen • Het belangrijkste fundament voor (organisatie-) verandering • A keystone –vertrouwen: Als de steengeplaatst is kan die heel veeldragen, al het andereheb je nietmeernodig.. • Lees: Speed of trust (S. Covey) • Gebrekaanvertrouwenzorgtvoorstroperigheid.. Prof. Compernolle

17. Van “trust me” naar “show me”

18. AA: “Show me” • Laten we eenvollediggecontroleerdproces met voorafafgesproken KPI’s doorlopen. HaaldezeKPI’s! (The Trap, Curtis) • Maakbaar: hoe gaat het produktwat je uiteindelijkgaatlevereneruitzien? •  Het is nietleuk •  Juridischdichttimmeren •  Je krijgtwat je hebtgevraagd •  Het houdt op bij de gemaakteafspraken •  stuurtaan op win-loose • ..Maarwel heel transparant

19. 3 niveau’s van Veranderen

20. 3 niveau’s van Veranderen ICT-Applicaties

21. Agile is geschiktvoor: 2e ordeverandering • Je weetnognietwateruitgaatkomen, dus doe danooknietalsof.. • Het is winstdatmensenuit de business het totstandkomings-proceshebbenmeegemaakt. Er is eenhogevertrouwensfactor, en ditstralenzeookuitbinnen de organisatie

22. Voor Agile: • Is vertrouweneenrandvoorwaarde • Het team moet het (deel)resultaatlatenzien, ommeervertrouwentekrijgen • Opgaandespiraal

23. Voor Agile: • Is een “veilige” omgevingnodig • Rijnlandsvoldoethieraan: • De focus en beslissigen op vakmanschap • Gaatuit van win-win • Gezamelijkbelang: geen hero’s  dusniet: “alsik het jouwvertelweetjij het ook” • MaarRijnlandsheeftooknadelen: • “Wolken van overleg” • Hoofdondermaaiveld,  bevordertmiddelmatigheid • (zieeindsheet)

24. Hoe ga je om met Angelsaksische managers? • Hoe hoger je in de organisatiekomt, des teAngelsaksischer het wordt • Hoe rijmtdat met Agile en Rijnlands? • 1) Vraagomeenkans, of begin kleinzonder het tebenoemen (in ‘t geheim) • 2) Als je het kuntaantonenkom je naarbuiten • 3) Zoekaansluitingbij het hethogereAngelsaksischeSysteem • - benoemgoedwat het “veiligesysteem” is en wat het “blauwe/gele” systeem, andersrakenmensen in de war..

25. Samengevat • Voel de verschillen, weetdatzeerzijn. Je ziet t pas als je het doorhebt. • Weesmenselijk, bijiedereenmaarzekerbijkenniswerkers en professionals. Kenniswerk kun je nietafdwingen • Begin klein • Vraag en geefvertrouwen. (Daarna: waar het omwordtgetoond) • Sluitaanbij het eigenorganisatiesysteem (maarmengzeniet op hetzelfdeniveau)

26. Patrick van Burgel • Solution manager bij Ordina • Schrijver van “Grip op de zaak, succesvolle ICT-veranderingen” • www.vanburgel.com • twitter: @vanburgel • patrick.van.burgel@ordina.nl • linkedin: http://nl.linkedin.com/in/pvburgel