MODINNOVA MODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL CON ENFASIS EN LA INNOVACION

1. MODINNOVAMODELO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL CON ENFASIS EN LA INNOVACION

2. MODINNOVA: es un modelo de mejora organizacional con énfasis en la innovación, que permite elevar el nivel competitivo de las empresas.

3. ¿Cuál es el Objetivo? LA COMPETITIVIDAD “Ante la ausencia de fuerzas que puedan mantener un equilibrio estable dándole a cada especie una ventaja en su propio territorio, solamente las que mejor se adapten al medio ambiente sobrevivirán”. (Charles Darwin)

4. Conocer y satisfacer sus necesidades. • Volcar toda la empresa, no solo comercial. • Flexibilidad, respuesta. • El cliente interno, el cliente externo y el entorno. CLIENTE • Filosofía de prevención y anticipación. • Desarrollar competencias básicas. • Plan estratégico compartido con el equipo humano. ESTRATEGIA • Dirigir contando con las personas. • Descentralización decisiones. • Utilizar la inteligencia de todos. • Utilizar capacidad de aprendizaje de todos. EQUIPO • Conservación de la Tecnología utilizada • Introducción de mejoras a dicha Tecnología • Generar e introducir Tecnologías Avanzadas. INNOVACIÓN Empresa Competitiva COMPETITIVIDAD

5. CLIENTE VALORPERCIBIDO VALORPERCIBIDO COMPE-TENCIA EMPRESA COSTE Acción de Modinnova en la búsqueda de laVentaja competitiva. Modinnova

6. Desarrollo Producción Trasferencia de Tecnología Investigación Básica Reducir el tiempo Proceso de Gestión de la Innovación Investigación Aplicada Comercia-lización Idea

7. Gestión de la Innovación Lograr objetivos empresariales:para conseguir Productos y Procesos • Del modo más rápido. • En el momento oportuno. • Con la mayor Calidad. • Al menor Coste.

8. ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE CARACTERIZAN LA INSERCIÓN DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA • Modifica modelos mentales en el equipo gerencial. • Dirigida a complementar las 3 etapas de desarrollo tecnológico de una entidad. • Naturaleza triple del proceso de adquisición de conocimientos tecnológicos. • Papel principal de los elementos fundamentales del sistema de C&T. • Interacción dentro de las funciones tradicionales de la entidad. • Vinculación con otras funciones gerenciales. • Papel del líder. • Papel del gestor. • Permanencia en el tiempo. • Debe ser consolidada de forma explícita.

9. Innovation indicators in european companies

12. EL CARACTER ESPECIAL DE LA EMPRESA INNOVADORA AMÉRICA LATINA AMÉRICA LATINA (1.991) MEDIA INNOVADORAS (SECTOR PRIVADO) EMPRESAS % DE PROFESIONALES EN EL TOTAL DE EMPLEADOS < 5 % 31 % INVERSIÓN EN I&D SOBRE VENTAS DEL SECTOR PRIVADO 0,2 % 3,9 % GASTOS EM CAPACITACIÓN POR TRABAJADOR US$ 13 US$ 272 (1.991) EXPORTACIÓN COMO PORCENTAJE DE VENTAS < 8 % 16 % CRECIMENTO DE LAS VENTAS 2 % ANUAL 16 % /ANO (89-91)

13. ALGUNOS PERFILES DE LA EMPRESA INNOVADORA MEDIA DE TRABAJADORES 60 PERSONAS PRINCIPAL MOTIVACIÓN:BUSCAR UN INCREMENTO DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS TIEMPO TRANSCURRIDO- IDEA AL MERCADO 20,5 MESES ASPECTO MÁS POSITIVO DE SU ENTORNO: DISPONIBILIDAD Y ACCESO A INFORMACIÓN TÉCNICA PRINCIPAL ASPECTO INTERNO:PERSONAL DE LA EMPRESA DEDICADO SISTEMÁTICAMENTE A I&D PRINCIPAL ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: DESARROLLO PRÓPIO

14. ETAPAS DEL DESARROLLO TECNOLOGICO DE UNA EMPRESA • Conservación del conocimiento tecnológico adquirido. • Introducir mejoras a su proceso productivo. • Generar e introducir tecnologías avanzadas.

15. Estado Empresa I&D Elementos Fundamentales del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica

16. GESTION DE LA TECNOLOGIA ENTRE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA PRODUCCION ADMINISTRACION GESTIÓN TECNOLÓGICA COMERCIALIZACIÓN

17. VINCULACIÓN CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES PROSPECTIVA TECNOLÓGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MONITOREO TÉCNICO-COMERCIAL GESTIÓN DE LA CALIDAD GESTIÓN TECNOLÓGICA

18. Perfil del Gestor Tecnológico • Orientación profesional que enfatize la contribución de la tecnologia al objetivo de la empresa. • Capacidad y experiencia técnica afines con el sector correspondiente. • Capacitación en gestión tecnológica y domínio de conceptos y metodologías. • Capacidad para organizar y manejar información técnico-económica. • Conocimiento sobre procesamiento de datos e información por via electrónica. • Capacidad para desarrollar misiones y objetivos. • Competencia interpersonal • Capacidad para motivar y liderar otras personas. • Facilidad para iniciar y mantener nuevas relaciones humanas. • Deseo de aprender y explorar de una manera continua. • Iniciativa. • Capacidad de negociación para lidiar en conflictos. • Trazos característicos de un emprendedor. • Conocimiento sobre innovación tecnológica

19. Información Tecnológica: - Universidad, - Centros Tecnológicos, - Bases de Datos, - Empresas Consultoras, - Clientes, Proveedores, ... Aprendizaje Co-producido: EJECUCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DIAGNÓSTICO yPLAN DE INNOVACIÓN Gestor Tecnológico Seguimiento, Evaluación y Vigilancia

20. CAPACIDADES DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN CAPTACIÓN DIFUSIÓN GESTIÓN TECNOLÓGICA CONSERVACIÓN GENERACIÓN

21. COMPARACIÓN ENTRE LOS INSTRUMENTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA Y EL APRENDIZAJE DEL INDIVÍDUO 1. Capacidad de identificación, búsqueda y captación de información relevante para los fines y objetivos de la organización................................ ORGANOS SENSORIALES 2. Capacidad de evaluación y análisis de esa información para la producción de nuevos conocimientos............................................ CEREBRO 3. Capacidad de conservación del conocimiento adquirido interna y externamente................................… MEMORIA 4. Capacidad de difusión..............................................… SISTEMA NERVIOSO

22. Empresa Eficienteaquella donde sus procesos de innovación van dirigidos al aumento de la productividad y la reducción de costo. Empresa de Calidadaquella que además de lo que realiza la anterior, sus esfuerzos en innovación van dirigidos a la calidad de sus productos y servicios. Empresa Flexibleaquella que además de lo que realizan la anterior, sus esfuerzos en innovación van dirigidos al desarrollo de procesos flexibles que le permitan adaptarse al mercado. Empresa innovadoraaquella que además de las tres anteriores sus procesos de innovación marcan la estrategia empresarial, posibilitando la obtención del producto o servicio líder. Modelo de Referencia

23. Factores Críticos Muy débil Débil Normal Fuerte Muy Fuerte 1. Dirección • ... 2. Estrategia MODELO DE REFERENCIA MODELO ACTUAL • ... 3. Clientes y Mercado. • ... 4. Alianzas y logística. • ... 5. Personal. • ... 6. Finanzas. • ... 7. I+D+i. • ... 8. Tecnología. • ... 9. Producción. Competencia • ... 10. CA-MA-SE • ...

24. HITOS de la IMPLANTACIÓN • Fase de Sensibilización. • Elección del “Grupo de Expertos”. • Identificación del Perfil Actual. • Determinación del Perfil Estratégico. • Creación del Listado de Problemas. (111) • Banco de problemas (método Delphi). • Matriz Impacto Cruzado (MIC). • Determinación del Banco de Problemas definitivo. • Creación estructura básica organizativa (Consejo Asesor). • Perfil actual vs. perfil estratégico, abordando el Banco de Problemas. Elección del método (Proyectos).

25. HITOS de la IMPLANTACIÓN • Elección Sistema de Gerencia Matricial. a. Corto plazo ► Plan de Objetivos b. Medio y largo plazo ► Plan de Proyectos • Ejercicio de síntesis para vincular la visión estratégica a corto plazo con las de medio-largo plazo. • Implantación de los acuerdos anteriores. a. Consejo de Administración ► Objetivos b. Consejo Asesor ► Proyectos • VOLVER

26. Perfil actual Perfil actual • VOLVER

27. PERFIL ESTRATÉGICO 90% 80% 79% 78% 76% 70% 70% 69% 67% 65% 60% 60% 59% 54% 50% PERFIL ESTRATÉGICO 40% 35% 35% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 10 Perfil estratégico • VOLVER

28. Banco de problemas (método Delphi) • VOLVER

29. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 25 21 21 19 22 20 18 12 15 173 2 20 10 21 7 19 23 10 14 14 138 3 21 9 9 19 15 11 18 5 13 120 4 18 19 17 11 19 20 21 9 15 149 5 18 9 18 10 13 14 18 18 16 134 6 21 20 20 22 13 11 20 11 12 150 7 19 20 18 17 14 19 21 14 17 159 8 11 9 19 19 15 18 15 10 12 128 9 16 15 4 9 16 11 12 11 7 101 10 14 15 16 17 19 11 15 13 6 126 158 141 143 145 133 147 141 150 99 121 Ejercicio banco de problemas

30. 18 MOTRICIDAD 17 16 15 14 13 11,29 ; 12,36 12 10,07 ; 11,36 11 DEPENDENCIA 10,50 ; 10,71 10,36 ; 10,64 10 10,07 ; 9,86 9,50 ; 9,57 10,71 ; 9,14 9 8,64 ; 9,00 10,21 ; 8,57 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 8 7,07 ; 7,21 7 6 5 4 3 Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 2 Problema 6 Problema 7 Problema 8 Problema 9 Problema 10 1 0 Matriz impacto cruzado (método delphi) • VOLVER

31. PROBLEMA Ranking Listado Puntos Ranking M.I.C Motricidad Ranking Definitivo Falta definir Política Personal: objetivos, formación, evaluación y satisfacción cliente interno, tabla salarial, promoción interna, técnicas de motivación, aprovechar las capacidades del equipo, tener en cuenta la situación de cada uno, optimización de los recursos humanos, trabajo en equipo, transferencia de experiencias. 1 108 1 12,36 Media 1 Falta elaborar un Plan Estratégico, un Plan de Gestión, así como definir la Misión, Visión y Valores 7 58 2 11,36 Baja 2 Falta Planificación Económica-Financiera: cuadros de control, análisis, plan inversiones, estrategia de costes, presupuestos por área o departamento, etc. 2 77 5 9,86 Media 3 Falta Organigrama y aclarar las funciones, tareas, organización y perfiles de funcionamiento. 3 72 9 8,57 Alta 4 Falta un Sistema de Calidad que defina procesos y procedimientos y sistema de seguimiento y control 6 62 3 10,71 Media 5 Falta Plan de Marketing con análisis de satisfacción cliente, definición de los servicios, historial de clientes, etc. 4 66 4 10,64 Alta 6 Falta un Plan de Comunicación interno y externo 5 63 6 9,57 Media 7 Falta política Enfoque Cliente: "siempre encima de ellos" para captar expectativas, necesidades, satisfacción, etc. 8 49 7 9,14 Baja 8 Falta Sistema Gestión de la Información 10 27 8 9,00 Baja 9 Necesidad de mejorar la infraestructura y el equipamiento 9 35 10 7,21 Media 10 Banco de problemas definitivo • VOLVER

32. Perfil actual vs. perfil estratégico • VOLVER

33. Sistema de Gerencia matricial Año 1 Año 2 Año 2 Proyectos Objetivos Año 1 Objetivos Año 1 Objetivos Año 1 • VOLVER

34. Plan de objetivos 1. Ejercicio de Planificación Estratégica para un año. - Análisis DAFO. - Consensuar la Misión, Visión y Valores. - Identificar los Desafíos Estratégicos. - Determinar los Objetivos Estratégicos. - Fijar las Acciones correspondientes a cada Objetivo Estratégico, con sus correspondientes Tareas e Indicadores. ► Plan Estratégico 2004 2. Determinar el Organigrama “Funcional” con sus Responsabilidades y Tareas. • VOLVER

35. Plan de proyectos 1. Consensuar el Plan de Proyectos. 2. Crear los equipos. 3. Formación sobre Gestión de Proyectos. 4. Determinar el Organigrama de Proyectoscon Responsabilidades y Tareas. 5. Estructurar los equipos. 6. Realizar las Fichas de cada uno de los Proyectos, con sus fases, costes y planificación de desarrollo en el tiempo. • VOLVER

36. Plan de proyectos • VOLVER

37. DAFO • VOLVER

38. Misión, visión y valores Misión Ser aliados de las personas, empresas e instituciones que requieran de servicios lingüísticos, garantizando la máxima calidad y mejora continua, beneficiando los resultados obtenidos a los colaboradores/as de KOMA y al entorno. Visión Convertirnos en referente para Servicios Lingüísticos en el ámbito de la Comunidad Autónoma del País Vasco y sentar las bases para poder ofrecer nuestros servicios a nivel mundial. Valores Profesionalidad ética: Seriedad, Responsabilidad, Honestidad, Confidencialidad. Conciencia de Calidad: Mejora constante. Política de consenso: Trabajo en equipo, Compromiso con el Proyecto KOMA. Imagen. Aliados de nuestros cliente. • VOLVER

39. Desafios estratégicos • VOLVER

40. Plan estratégico 2004 (1) • VOLVER

41. Organigrama de proyectos • VOLVER

42. Organigrama funcional • VOLVER

43. Síntesis estratégica • VOLVER

44. Resultados Principales resultados: • Organizativos • Económicos • En el entorno • Intangibles

45. Resultados organizativos Principales resultados organizativos: • Tener identificado el orden de actuación para la tormenta de ideas inicial y definidos los métodos para atacar a cada uno de los problemas principales e iniciativas. • Que cada uno sepa qué se espera de él. • Haber definido las funciones y tareas a desarrollar. • Incentivar tanto el trabajo en equipo como la captación de propuestas individuales. • Minimizar la dependencia de la presencia constante de miembros de la Dirección en la empresa.

46. Resultados económicos Principales resultados económicos: • Introducir herramientas de gestión económica que permitan tomar decisiones rápidas y con fundamento: Plan de Gestión, Control de Tesorería, etc. • Aumentar la inversión en I+D+I. • Aumentar la productividad de los colaboradores. • Acceder a subvenciones públicas con proyectos concretos. • Obtener la suficiente capacidad de inversión, a partir de los resultados económicos, para financiar los hitos de nuestra Estrategia a medio-largo plazo que nos acerca a nuestra Visión, cumpliendo la Misión y en los márgenes de los Valores que entre todos hemos decidido.

48. Principales resultados en el entorno: • Nuestra Imagen Corporativa ha tomado cuerpo, proyección, y es percibida positivamente. • Otras empresas del sector, se lo piensan mucho antes de “descalificarnos” sistemáticamente porque la respuesta de quien nos conoce les suele sorprender. • Oímos con gran satisfacción de nuestros clientes, frases como: • “Es la primera vez que encuentro a un proveedor de este tipo de servicios que se integra interactivamente en nuestros procesos”. • “No sé si sois los más caros o los más baratos, pero no tengo elección. Lo que me ofrecéis vosotros, ni sabía que existía como posibilidad”. • “…así que voy a poder mandar a “esos alemanes cabezotas” el perfil lingüístico de nuestros trabajadores según los criterios que toda Europa hace desde hace años…”

49. Principales resultados en el entorno: “Mi jefe de recursos humanos va a flipar cuando pueda ver en Internet lo que hacen los que van a los cursos, por día, por semana, los tipos de incidencia y todas esas cosas”. “Pero entonces vosotros no sois una academia, sois un centro de formación, porque estas cosas no las hacen las academias”. “No sé cómo elegís a los traductores, pero en 27 años mandando a hacer traducciones, es la primera vez que no tenemos que estar horas y horas controlando los documentos. Además, ahora sabemos cuales son los términos correctos a utilizar”. “Con vosotros podemos enviaros las cosas y olvidarnos del tema”. “Yo no sé que … habéis hecho en la empresa, pero todo a mejorado”.

50. Principales resultados “intangibles”: • Estamos orgullosos de estar creando una cultura democrática y participativa de proyecto común. • El compromiso con el proyecto ha aumentado notablemente. • El mismo proceso ha obligado a personas que no estaban por esta nueva forma de funcionamiento a “bajarse del burro”. • Estamos consiguiendo algo tan complejo como trabajar por los objetivos del presente, sin olvidar la reflexión sobre el futuro. • Nos ha surgido y estamos desarrollando la necesidad de colaborar con entes, instituciones de desarrollo tecnológico o de vanguardia en innovación (LEIA, Consultec, A+G, ICEX, Difusión, Institutos Oficiales de Idiomas, etc.). • Y sobre todo … PODER DORMIR MÁS TRANQUILO …