Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

1. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen 18. Oktober 2010 Rudolf.X@Ruter.de Hotel Bayerischer Hof - München

2. Ein Freund für alle Fälle “Kaum ein Mittelständler kann es sich noch leisten, auf den Beirat zu ver-zichten. Von der Internationalisierung bis zum Generationswechsel unterstützt der Beirat das Management und die Ge-sellschafter dabei, den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu sichern.” www.deutsche-bank.de/results Das Unternehmer Magazin der Deutschen Bank Heft 03-2010, Seite 9 ff Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

3. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen Wesentliche Ergebnisse der Studie “Der überwiegende Teil (75 %) der Aufsichtsräte beschäftigt sich bereits regelmässig mit den gesetzlichen Über-wachungsaufgaben, wobei der Zeitanteil bei etwa 50 % liegt.” “Positive Resonanz der Konkretisierung zu den Überwachungsaufgaben bei gleich-zeitig befürchteter zunehmender Regu-lierung.” http://www.ey.com/DE/de/About-us/Publikationen_Studien_2010

4. Große Familienunternehmen sind führend Laut einer Studie der Intes-Akademie für Familienunternehmen aus 2009, haben inzwischen 80 Prozent der Familien- unternehmen mit mehr als 125 Millionen einen Beirat eingerichtet. Kleinere Betriebe bis 25 Millionen Euro Umsatz dagegen hinken in Deutschland hinterher – hier verfügt gerade mal ein Drittel über ein Beratergremium. Unabhängig vom Umsatz zeigt sich laut Intes-Umfrage dabei ein klarer „Trend zur Professionalisierung“: Hatten bei einer Umfrage sechs Jahre zuvor gerade sieben Prozent der Gremien volle Kontrollkompetenzen wie ein Aufsichtsrat, so sind es heute schon etwa 20 Prozent. http://www.intes-online.de/cms/ Die Studie ist zum Preis von 29,90 € bei der INTES Akademie für Familienunternehmen unter der Telefonnummer 0228/36780-61 oder online unter www.intes-online.de erhältlich. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen

5. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen Wirksame Aufsichtsrats-/Beiratsgremien – die Arbeitsweise ist entscheidend Artikel von Dr. Heinz J. Klöpper http://boardreport.de/Zeitschrift BOARD report -Personen - Positionen – Hintergründe, Ausgabe 3/10 Seite 48 ff

6. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen Professionelle Beiräte in Familienunternehmen Die meisten Beiräte in Familienunternehmen sind nicht so professionell ausgestaltet wie ihr Pendant, die Aufsichtsräte in Publikums-gesellschaften. Damit Beiräte professionell agieren, dadurch zur effektiven und effizienten Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben und somit zum nachhaltigen Erfolg des Familien-unternehmens beitragen, sind die maß-geblichen Stellhebel situationsadäquat ein-zustellen. Relevante Stellhebel sind Struktur, Zusammensetzung, Kompetenz und Instrumente. http://www.aufsichtsrat.de/Content/default.aspx Der Aufsichtsrat, Heft 09-2010, Seite 127 ff

7. Dipl.-Ökonom, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreis “Nachhaltige Unternehmensführung” in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. www.aknu.org Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen Schwerpunkt Themen: • Stärken eines Familienunternehmen • Unternehmensverantwortung • Nachhaltige Unternehmensführung • Aufgaben und Auswahl von Beirats-mitgliedern • Tugenden eines ehrbaren Beirats

8. Stärken eines Familienunternehmens Fremd-Gesellschafter Familie Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäftsführung

9. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Verantwortung ökonomisch rechtlich sozial Zwingende Vorschriften Quasi-gesetzliche Vorgaben Freiwillige Vorgaben Wirtschaftlichkeit Steuergesetze CG Kodex Firmenrichtlinien Work-/Life-Balance Gewinne Aktiengesetz UN Global Compact Selbst-Verpflichtungen Lebenslanges Lernen Lieferanten Strafgesetzbuch OECD Code of Conduct GROW Marktpräsenz IFRS/US-GAAP SA 8000 Value Statement Healthcare etc. etc. etc. etc. etc.

10. Nachhaltige Unternehmensführung Nachhaltigkeit Corporate Governance Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc. Corporate SocialResponsibility TripleBottom Line Ökonomische Verantwortung Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Gewinnen von Marktanteilen und Kunden, etc. Ökologische Verantwortung Umweltmanagement-system, Abfall-management, Green IT, CO2, Travel Management, etc. Soziale Verantwortung Diversity, Work-Life-Balance, Healthcare, Mitarbeiterverantwortung, Lebenslanges Lernen, etc. Corporate Citizenship Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc. Quelle: Ernst & Young

11. Nachhaltigkeit sollte „Chefsache“ sein Klartext von Prof. Dr. Claus Hipp Geschäftsführender Gesellschafter, HiPP-Unternehmensgruppe "Nachhaltigkeit hat schon seit vielen Jahren eine zentrale Bedeutung bei HiPP. Wir ver-stehen unter Umweltschutz den Schutz der Schöpfung, d.h. die nachhaltige Verbesserung un-serer Lebensbedingungen und Schonung der Ressourcen für spätere Generationen. Ein gutes soziales Umfeld bei den Mitarbeitern ist genauso wichtig wie die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens." Quelle: http://aknu.org/index.php?option=com_content&view=article&id=90:nachhaltigkeit-sollte-qchefsacheq-sein&catid=34:content&Itemid=50

12. Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition… Für den ehrbaren Kaufmann sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung geht die Mehrung des eigenen Wohl-stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach-haltige Schaffen von Werten Exkurs: Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns “ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! ” Thomas Mann „Die Buddenbrooks“

13. Beirat – Aufgaben und Auswahl Fremd-Gesellschafter Familie Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäftsführung Einordnung des Beirats • Der Beirat als fakultatives Organ • Der schuldrechtliche Beirat • Der organschaftliche Beirat Mindestinhalte (geregelt in Statuten): • Errichtung des Beirates • Bestellung der Beiratsmitglieder • Der Beiratsvorsitzende • Einberufung und Durchführung von Sitzungen • Beschlußfassung • Fehlerhafte Beiratsbeschlüsse

14. Aufgaben eines Beirats

15. Auswahl eines Beirats Repräsentationsaufgaben Sonderaufgaben Überwachung/ Kontrolle der Geschäfts-führung Wahrnehmung von Gesellschafter-rechten “Wenn Du ganz nach oben willst, musst Du alles aus dem Weg räumen. Auch Deinen Vater, mein Sohn.” Beratungsaufgaben

16. Kosten der Einrichtung des Beirates Jährliche Kosten des Beirates Vergütung der Beiratsmitglieder Rechtsanspruch Vergütungshöhe und Vergütungsart Auslagenersatz Sonstige Kosten Kosten für Informationsversorgung Kosten der Beiratssitzungen Kosten der “eigenen” Zeit Gesamtkosten des Beirates Repräsentationsaufgaben Sonderaufgaben Überwachung/ Kontrolle der Geschäfts-führung Wahrnehmung von Gesellschafter-rechten Beratungsaufgaben Exkurs: Zeitlicher und finanzieller Aufwand In Abhängigkeit der Ausgestaltung des “Beiratshauses”

17. Tugenden eines ehrbaren Beirats Fremd-Gesellschafter Familie Familien-Gesellschafter Familien-Geschäftsf. Gesellschafter Geschäfts-führender Fremd-Gesellschafter Familien-Geschäftsführer Geschäftsführung • Unternehmen als Wertesystem • Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmens-führung • Tugenden eines ehrbaren Beirats • Der Beirat als Garant

18. Unternehmen als Wertesystem Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber: • Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation. • Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen. Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikations-orientierung Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards. In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

19. Nachhaltigkeit und Werteorientierung müssen im Unternehmen etabliert und gelebt werden Klartext von Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel Geschäftsführender Gesellschafter, Strategie und Wert Beratungs- und Beteiligungs-GmbH „(…) Nachhaltigkeit ist ein großes Wort. In der Praxis geht es oft um kleine Schritte: Da geht es um die Analyse von Prozessen und Ressourcenverbräuchen, aber auch um "nachhaltige Unternehmensführung" durch einen guten Mix zwischen Alt und Jung und zwischen unterschiedlichen Fähigkeiten. Für mich ist Nachhaltigkeit vor allem dort spürbar, wo es um eine werteorientierte Unternehmenssteuerung geht, wo das Führungsteam und die gesamte Belegschaft Werte nicht nur im Munde führen, sondern auch leben und sie sogar auf ihre Strategie beziehen. Mit welchen Werten können und wollen wir die Zukunft gewinnen? Welche Handlungsweisen kommen für uns nicht in Frage? Wo können wir uns in puncto Nachhaltigkeit noch verbessern? Und welchen noch so kleinen Beitrag können wir leisten, um einer "nachhaltigen" Unternehmenskultur noch stärker zum Durchbruch zu verhelfen? Denn es ist nach wie vor eine große Herausforderung, Nachhaltigkeit und Werteorientierung als Themen für die Unternehmenssteuerung zu etablieren. Aber es geht, wenn auch mühsamer, als es unsere Begeisterung vermuten würde! Nachhaltigkeit muss eben selbst sehr "nachhaltig" und auch langfristig verfolgt werden - sonst wird es zur modischen Eintagsfliege!“

20. Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 10 Fragen des Beirats zum Thema Nachhaltigkeit Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? … Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? … Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?... Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? … In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?... Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?... „Walk the talk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? … Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?... Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?... Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? … DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff

21. Tugenden eines ehrbaren Beirats Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation von Beiräten, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können… …und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen. • Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance • Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder • Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht) • Informationsfluss zwischen Beirat und Vorstand/Geschäftsführung optimieren • Unabhängigkeit der Beirats-Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen • Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance • Ausreichendes Zeitbudget • Akzeptanz persönlicher Haftung • Ehrlichkeit • Vorsicht • Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen • Wahrung von Geschäftsgeheimnissen • Wagemut im richtigen Moment • Friedensliebe • Ernsthaftigkeit • Höflichkeit • Klugheit • Ordnung • gute Erscheinung und nicht zuletzt • eine gute Erziehung Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt.

22. Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung – der Beirat als Garant Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst. Nachhaltigkeit ist der Aspekt guter Unternehmensführung – nicht nur, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird. Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen. Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor)gelebt wird. Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“. Die Rolle des Beirats als moralisch-ethische Instanz steigt. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater der Geschäftsleitung fungieren. Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Beirats mit wirt-schaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

23. www.aknu.org Sprechen auch Sie Klartext! • Sie können sich bei der Formulierung Ihres Klartextes an folgende Fragen orientieren: • Warum ist Nachhaltigkeit gerade für Ihr Unternehmen / Ihren Verantwortungsbereich von zentraler Bedeutung? • Welche (positiven) Erfahrungen haben Sie gemacht? • Was ist Ihre Motivation, sich für Nachhaltigkeit zu engagieren? • Was sind die zentralen Herausforderungen und wie können diese gelöst werden?   • Wie haben Sie es konkret geschafft, Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu verankern bzw. die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern? • Senden Sie Ihr Klartext inklusive eines elektronischen Porträts von Ihnen an klartext@aknu.org

24. Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Leiter des Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. • Mobil +49 175 2433 028 • Fax +49-711-2295 4422 • E-Mail rudolf.x@ruter.de • Internet www.ruter.de www.aknu.org

25. Ausgewählte weitere Literaturhinweise –siehe auch www.ruter.de • Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006) • Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008 • Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004) • Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007) • Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland (2007) • Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007) • Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007) • Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007) • Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) • Ruter, Rudolf X. (2008); „Eine Frage der Verantwortung“ Zeitschrift „Markt und Mittelstand“ (2008) • Ruter, Rudolf X. (2007); „Financial and Non Financial Reputation“ Kundennewsletter „PE International“ (2007) • Ruter, Rudolf X. (2007); „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und CSR“ FAZ (2007) • Ruter, Rudolf X. (2007); „Nachhaltigkeit & CSR“ • Ruter, Rudolf X. (2008); „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“ Fachzeitschrift „Die News“ (2008) • Ruter, Rudolf X. (2008); „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“ FAZ (2008) • Ruter, Rudolf X. / Sahr, Karin (2007) „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; Zeitschrift - Der Aufsichtsrat (April 2007) • Ruter, Rudolf X. (2009);„Der Beirat - hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen. Zeitschrift für Corporate Governance, 04/2009 (Vorwort) • Ruter, Rudolf X. (2009);„ Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen - Praxiserfahrungen im Mittelstand. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 05/2009 • Ruter, Rudolf X. (2009);„ Der Beirat - hilfreich für jedes Familienunternehmen“. Board Report, Heft 09/2009 • Ruter, Rudolf X. (2010);„ Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit - Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 01/2010 • Ruter, Rudolf X. (2010);„ Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“. Der Aufsichtsrat, 02/2010

26. Ausgewählte weitere Links –siehe auch www.ruter.de • http://aknu.org/ • http://www.ruter.de/ • http://aufsichtsratsinitiative.de/ • http://www.aufsichtsrats-agentur.de/archiv_vor.htm • http://www.familienunternehmer-news.de/ • http://www.intes-online.de/cms/ • http://www.inara.at/ • http://boardreport.de/ • http://www.financialexperts.eu/ • http://www.fidar.de/index.php • http://www.nuernberger-resolution.de/ • http://germanboardroom.de/startseite.html • http://www.kodex-fuer-familienunternehmen.de/index.html • http://www.dnwe.de/ • http://boardreport.de/Zeitschrift • http://www.business-wissen.de/ • http://www.der-ehrbare-kaufmann.de/ • http://www.de.ey.com/DE/de/About-us/Corporate-Responsibility-Home • http://www.utopia.de/

27. Haftungsausschluss Diese Publikation ist lediglich als allgemeine unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl diese Publikation mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität, insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung meinerseits wird aus-geschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. 27