Kennis in beweging onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers

1. Kennis in bewegingonderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers Gebundelde presentaties Lectoraat Lerende Politieorganisatie Juni 2010

2. Vergrijzing komt in beeld • Politie leeftijdsopbouw 2010een kwart > 50; een derde 40 – 50 jaar • Langer doorwerken • Veranderingen in omgeving en politiewerk zelf • Diversiteit in werkbeleving

3. Verzilveren: van probleem naar kans • Vergrijzing is eerder een kenmerk dan een probleem • Ouderen kunnen en willen meer werken dan vroeger • Leren en veranderen blijft niet beperkt tot de eerste loopbaanhelft, maar ook in tweede en zelfs post-actief • Leren is ook een proces dat zinvol is in zichzelf, niet alleen als beroepsvoorbereiding

4. Uitgangspunt onderzoek • Veel meer oudere medewerkers willen blijven leren en veranderen dan nu het geval is binnen de politieorganisatie • Welke mogelijkheden en beperkingen zijn er in het stimuleren van de leerdynamiek bij oudere mensen?

5. Aanpak onderzoek • In 5 korpsen volgen we 15 medewerkers en hun leidinggevenden en pma/loopbaanadviseur gedurende circa 9 maanden • Deelnemende medewerkers zijn 45+, minimaal 8 jaar dezelfde functie, presteren op of boven niveau • Medewerkers hebben ‘verholen’ wens om te ontwikkelen of veranderen

6. Verschuivende focus Leren Werken Rusten van serieel Leren naar Werken Rusten parallel

7. Anders leren (tijdens werk) dan vroeger mechanisch organisch

8. Leren op meerdere niveaus identiteit wie ben je hoe denk je overtuigingen wat doe je gedrag situatie waar ben je

9. Invloed van beelden Jongeren zitten niet op je ‘wijze raad’ te wachten Als een mede- werker iets wil, zal hij wel meer geld willen Oudere medewerkers kunnen op den duur het ‘blauwe werk’ (fysiek) niet meer aan Als je iets anders wilt, zien je collega’s je als niet loyaal aan het ‘blauwe werk’ Je kunt van leiding- gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te praten over wat jij wilt Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten zijn; jezelf ‘profileren’ is not-done Buiten de Politie zit niemand op je kennis en ervaring te wachten Ervaringen uit het verleden bepalen hoe anderen je zien (iedereen weet hier alles van je!)

10. Invloed van beelden • Positieve voorbeelden: • Gesprek aangaan om beelden • bespreekbaar te maken, te verhelderen • en bij te stellen; • Benoemen van eigen kwaliteiten en • waarde van eigen kennis en ervaring • (vanwege wisselingen in en afstand tot leiding); • Gesprek hierover zelf initieren en er het • voortouw in nemen, geeft positieve reacties • bij leidinggevenden. Jongeren zitten niet op je ‘wijze raad’ te wachten Als een mede- werker iets wil, zal hij wel meer geld willen Oudere medewerkers kunnen op den duur het ‘blauwe werk’ (fysiek) niet meer aan Als je iets anders wilt, zien je collega’s je als niet loyaal aan het ‘blauwe werk’ Je kunt van leiding- gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te praten over wat jij wilt Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten zijn; jezelf ‘profileren’ is not-done Buiten de Politie zit niemand op je kennis en ervaring te wachten Ervaringen uit het verleden bepalen hoe anderen je zien (iedereen weet hier alles!)

11. Doortastend … afwachtend “Buiten” “Binnen” Daadkrachtig en doortastend Gedreven en trots op politiewerk Proactief, besluitvaardig, actie Eigen regelruimte nemen Inzet kennis en (levens)ervaring Vakbekwaam handelen Anticiperen op probleemsituaties Eenheid en uniformiteit Loyaal en collegiaal Bescheiden; je onderscheiden is ‘not-done’ Hiërarchiegevoelig Terughoudend in ‘voor jezelf opkomen’ Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’ Laten weerhouden door ‘beren op weg’; op zeker spelen ?? Regie over eigen loopbaan nemen ??

12. Doortastend … afwachtend • Positieve voorbeelden: • In ‘goed gesprek’: samen denken vanuit • mogelijkheden (wat kan wel?); • ‘Gewoon proberen’, en gaandeweg bijstellen • op basis van ervaringen; • In gesprek blijven met leidinggevenden; • De leiding geeft meer ruimte dan verwacht; • ‘Koudwatervrees’ overwinnen: daar word je • groot en sterk van! “Buiten” “Binnen” Daadkrachtig en doortastend Gedreven en trots op politiewerk Proactief, besluitvaardig, actie Eigen regelruimte nemen Inzet kennis en (levens)ervaring Vakbekwaam handelen Anticiperen op probleemsituaties Eenheid en uniformiteit Loyaal en collegiaal Bescheiden; je onderscheiden is ‘not-done’ Hierarchie-gevoelig Terughoudend in ‘voor jezelf opkomen’ Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’ Laten weerhouden door ‘beren op weg’, op zeker spelen ?? Regie over eigenloopbaan nemen ??

13. Behoefte aan support Loopbaan adviseur? Privé? Teamchef? Extern? Onafhankelijk persoon? PMA? Collega’s? ………?

14. Behoefte aan support • Positieve voorbeelden: • Onderzoek boorde latente behoefte aan • ‘beweging’ aan: onderzoek als ‘legitimatie’ • om nu echt iets te gaan doen; • Support helpt bij reflecteren, stappen • uitdenken en doorpakken; • Zelf meest geschikte support zoeken: wie • kan jou helpen? (is voor iedereen anders); • Support van teamleiding is belangrijk! Maar • kan niet de enige zijn… Loopbaan adviseur? Privé? Teamchef? Extern? Onafhankelijk persoon? PMA? Collega’s? ………?

15. De “papieren weg” • Regelingen en procedures: • Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak functioneel • Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)? • POP = “Catch 22”: • Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden • “Gelijke monniken, gelijke kappen”: • Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten (maar zijn ook beklemmend) • Hang naar beleid en regelingen: • Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

16. De “papieren weg” • Positieve voorbeelden: • Eerst gesprek, dan eventueel plan op schrift; • Een gesprek plaatst leidinggevende meer in • de rol van ‘meedenker’ dan ‘beoordelaar’; • Als leidinggevende: kijken naar individuele • ambitie en motivatie van medewerker. • Wat wil iemand realiseren en waarom? • Als medewerker: goed kunnen motiveren • wat je wil en waarom, en wat dit toevoegt • voor de organisatie / het team. • Regelingen en procedures: • Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak functioneel • Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)? • POP = “Catch 22”: • Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden • “Gelijke monniken, gelijke kappen”: • Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten (maar zijn ook beklemmend) • Hang naar beleid en regelingen: • Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

17. “Waan van de dag” Weinig tijd en ruimte voor reflectie: wat wil ik zelf? “Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes maken Mede- werker Leiding- gevende Organisatie Weinig tijd voor een “goed gesprek” Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker”

18. “Waan van de dag” • Positieve voorbeelden: • Onderzoek bood “vrije ruimte” voor reflectie • en experimenteren: • Wat wil ik nu écht zelf? • Wil ik blijven hangen in routine? • Hoe blijf ik “met een frisse blik kijken”? • Hoe kan ik mezelf blijven uitdagen? • Dus: wat ga ik doen? • Thema op agenda zetten én houden (op • diverse niveaus en onder verschillende • betrokkenen in de organisatie) is noodzakelijk! Weinig tijd en ruimte Voor reflectie: wat wil Ik zelf? Weinig tijd en ruimte voor reflectie: wat wil ik zelf? “Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes maken Mede- werker Mede- werker Organisatie Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Leiding- gevende Organisatie Weinig tijd voor een “goed gesprek” Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker” Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker”

19. Vastlopen of in beweging blijven Regels, procedures, sturing Support voor leren en ontwikkelen Weerstand/ lage motivatie voor leren Vasthouden aan vertrouwde Succes ervaring Eigen motivatie voor leren Onzeker- heid bij veran- dering Vastlopen ‘In beweging’ blijven Zelfver- trouwen o.b.v. ‘vertrouwd’ Zelfreflectie,feedback, uitwisselen ervaringen Zelfvertrouwen m.b.t. ‘blijven leren’ Versmallen Waardering op korte termijn Doen waarmee vertrouwd (routine) “Prikkel” & onzekerheid Mate van uitdaging Invloed van vanzelfsprekende wijzen van omgang en handelen

20. Creatiespriaal – Knoope 1998

21. Ambitiespiraal Wat is mijn ambitie? (In)formele regelruimte(On)afhankelijkheden Kan dat welKan dat nog Volhouden Verbeelden • Wil ik het echt- neem ik het serieus • neem ik mezelf serieus Wat wil ik met mijn meer- waarde? Concreet maken Uiten Hoe krijg ik dat voor elkaar • Belemmeringen- tijd, budget • regelingen • … Verkennen Hoe / met wie heb ik het er over- komt het goed over- serieus genomen Wat doet deorganisatie /mijn leidinggevende voor me

22. Kernpunten doorlopen ambitiespiraal • Kom/blijf bij jezelf, dwz je eigen waarde, die je wilt toevoegen aan de organisatie • Breng dit naar buiten: naar leidinggevende, naar anderenGebruik interactie om ambitie aan te scherpen • Verken in welke richtingen je je meerwaarde wilt aanbieden / verder ontwikkelenDeel dit • Verken in welke richtingen er welke concrete mogelijkheden zijn en wat / wie er voor nodig is om hier concrete stappen in te zettenBlijf de verbinding met eigen bron / meerwaarde checken

23. Kernpunten doorlopen ambitiespiraal • Aandacht voor de interacties tussen meerdere betrokkenen • Bespreekbaarheid van beelden en verwachtingen • Vertrouwen is broos: vraagt aandacht en onderhoud • ‘In beweging komen’ kost (doorloop)tijd en is vooraf niet te plannen • Dips en overwinningen: support is belangrijk

24. Remmende dynamiek Ervaringen vanuit verleden Beelden Zelf: angst & onzeker- heid Anderen: ‘zorg’ & problemen Onvoldoende vertrouwen én zelfvertrouwen om iets nieuws te proberen Gevoel van onvrede blijft Blijven bij “wat je hebt”

25. Openende dynamiek Meerdere diepgaande gesprekken om beelden te bespreken / bij te stellen Ervaringen vanuit verleden Beelden Zelf Anderen Initiatief & vasthoudend- heid mede- werker Onvoldoende vertrouwen en zelfvertrouwen om iets nieuws te proberen Gevoel van onvrede blijft Toenemend wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen Waardering, uitdaging en voldoening Support en “vrije ruimte” Blijven bij “wat je hebt” Ruimte om nieuwe/extra dingen op te pakken “Doen en laten zien” Uitgaan van gedeeld belang (win-win)

26. Verschillende oriëntaties • eerst ambitie verkennen • dan realisatie-mogelijkhedenniet te snel naar‘de oplossing’ Oriëntatie op ambitie Oriëntatie op realisatie eigenmeerwaarde Leidinggevende collega P-/HRM-er onderzoeker

27. Dynamiek op verschillende niveaus • Dynamiek op individueel niveau • een aantal patronen; lijken op elkaar met op detailpunten verschillen • Dynamiek op systeemniveau = op ‘hoger’ niveau eenzelfde patroon:- ontdekken van eigen waarde (reflectief)- dit met anderen delen en verder verkennen  ruimte (en tijd) maken voor oriëntatie op ambitie en verkennen van richtingen waarin stappen gezet kunnen worden- ruimte en tijd om stappen te gaan realiseren in welke richtingen/volgorde, randvoorwaarden, …

28. Richtingen van beweging Situatie;werkomgeving • Richtingen waarin oriëntaties en concrete stappen gezet kunnen worden Werk;taken Mensen;team

29. Meerdere mobiliteits’samenstellingen’ • SituatieMensenWerk/taken • AndersAndersAnders • Gelijk AndersAnders • AndersGelijkAnders • Anders Anders Gelijk • Anders Gelijk Gelijk • Gelijk Anders Gelijk • Gelijk Gelijk Anders • Gelijk Gelijk Gelijk

30. Regelruimte op leidinggevend niveau Resultaat Matchen met omgeving Matchen met organisatie sturen & verantwoorden Werkorganiseren Teamrunnen Mensen & middelen Capaciteit & Inzetbaarheid Onderhoud & Ontwikkeling Matchen met competenties Matchen met ambities Coachen begeleiden

31. Regelruimte op leidinggevend niveau Resultaat Matchen met omgeving Matchen met organisatie sturen & verantwoorden Werkorganiseren Teamrunnen Mensen & middelen Capaciteit & Inzetbaarheid Onderhoud & Ontwikkeling Ambitiespiraal Matchen met competenties Matchen met ambities Coachen begeleiden

32. Verwijzingspatroon Past dat wat de mede- werker wil wel binnen de gestelde kaders en regelingen? Leiding- gevende Korps- leiding Mede- werker HRM en de P-diensten zorgen voor beleid en instrumenten ter ondersteuning De chef geeft het wel aan als we het over loopbaanstappen moeten hebben De medewerker is regisseur van zijn loopbaan en bespreekt dit met zijn leidinggevende HRM P&O

33. Samenvatting SMS-generatorseminar 9 juni 2009 • Wat versterkt de leerdynamiek van oudere medewerkers? • Zinvol werk, gedrevenheid, assertiviteit • Realistisch zelfbeeld met ambitie • Gezien, gehoord en gewaardeerd worden; plezier houden in je werk • Uitdaging zoeken in de verdieping. • Gezamenlijke verantwoordelijkheid en dialoog tussen medewerker, leidinggevende en P&)-ers • Erkenning en ondersteuning door leidinggevende en hoger. • Echt in gesprek gaan, verbinding met elkaar zoeken en maatwerk leveren • Aansluiten bij de ambities van oudere medewerkers; meer flexibiliteit in functie-inrichting / functie-eisen. • Creatieve ruimte zoeken en wat procedures en regels ter discussie stellen • Leidinggevenden zijn er niet klaar voor. We zitten in de waan van de dag met financiële druk en korte termijn prestatiedruk. • Geprikkeld worden om uit comfortzone te komen middels verplichte roulatie • Denk in onbeperkte mogelijkheden.

34. Samenvatting SMS-generatorseminar 9 juni 2009 • Wat spreekt u aan in deze thema's (regie op loopbaan; beelden over wensen en werkelijkheid; praten en doen; uniformiteit, regels en ruimte voor maatwerk; zoeken naar balans in routine en verandering) ?: • Voor jezelf en met elkaar bewust nadenken over hoe we plezier in het werk houden en de werkomgeving leuk en interessant maken • Bezig zijn met verdieping en bezinning, gemotiveerd houden en blijven • In de huidige cultuur je eigen verantwoordelijkheid, regie nemen en initiatief ontplooien • Elkaar bevragen en elkaar perspectief ontdekken • Ontwikkelingsgericht met elkaar in gesprek gaan en ook ontwikkelingsgericht handelen • De balans zoeken tussen routine en verandering, tussen gewoonten en bewegen • De behoefte van de enior zelf tov behoefte van vitale organisatie • Dat dienders ook tevreden kunnen zijn in het werk dat ze doen en de ambitie wellicht in kwaliteit zoeken • Doorbreken van structuren; beeldenstorm • Dat er verschillende beelden bestaan over realiteit • Praat versus doecultuur • Prestaties leiden niet vanzelf tot ontwikkelingsafspraken • Dat er toch ontwikkeling is ondanks allerlei terminologie • Vele besproken ontwikkelingen, zoals flexibele werktijden, werken ook goed voor medioren en junioren • De aandacht voor loopbaanmogelijkheden en perspectieven; de rol van leidinggevenden hierbij

35. Obsoletie - ervaringsconcentratie • Obsoletie (verouderen, onbruikbaar worden) • Technische obsoletie: vermindering van fysieke of geestelijke vermogens • Economische obsoletie: achterhaalde kwalificaties door verandering van werk • Perspectivische obsoletie: achterhaalde opvattingen (beroepsmatige waarden en normen) • Minder obsoletie, wanneer: • Complex takenpakket met veel variatie; • Vermogen tot zelfsturing in werk, loopbaan en leren; • Omgeving stimuleert tot beweging en verandering • Ervaringsconcentratie: • Lang hetzelfde blijven doen in dezelfde werk- en taakomgeving; het verdiepen gaat over in versmallen; niet meer door hebben dat horizon klein geworden is