Koncepcja JIT

1. Koncepcja JIT

2. Just – in – Time to koncepcja kształtowania relacji przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami oraz pracownikami. Opiera się ona na dwóch założeniach: - eliminacji wszystkiego, co nie podnosi wartości produktu lub usługi z punktu widzenia ostatecznego odbiorcy, - dążeniu do efektywnego wykorzystania zasobów.

3. Strategicznymi efektami stosowania tej koncepcji są: - koncentracja przedsiębiorstwa na zaspokajaniu potrzeb klientów, - partnerska współpraca z dostawcami, - zmniejszenie zapasów, - zwiększenie elastyczności działania, - poprawa jakości, - włączenie pracowników w procesy podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemu

4. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : - JiT w znaczeniu szerokim, - organizacja przepływu materiałów oparta na rozwiązaniu znanym jako system produkcyjny Toyoty, - modyfikacje wprowadzone przez APICS w latach 70- tych ( koncepcja 0 zapasów ), - nowe formy jednostek produkcyjnych, których projektowanie i funkcjonowanie opiera się na technologii grupowej,

5. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : JiT w znaczeniu szerokim: - dążenie do prostoty, - eliminacja marnotrawstwa, (nazywane "ciągłym doskonaleniem"), - rozwiązywanie problemów w oparciu o stały schemat działania, - zaangażowanie personelu (koła produktywności)

6. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : JiT w znaczeniu szerokim: - nadaje się do stosowania w każdych warunkach, - jest podstawowym elementem instrumentarium współczesnego managera - jego elementy były wielokrotnie zapożyczane i stosowane w obszarach innych koncepcjizarządzania takich jak TQM i szczupłe zarządzanie (lean management).

7. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : System produkcyjny Toyoty - proces produkcyjny zorganizowany w formie linii -segmenty linii podzielone są magazynami – buforami w których gromadzi się dzienny zapas robót w toku - poszczególne segmenty linii uzbrojone są w uniwersalne wyposażenie - komunikacja pomiędzy segmentami uproszczona i sformalizowana - kanban - w każdym segmencie stały personel - zasada elastyczności czasowej - znaczna, ale ograniczona elastyczność jakościowa

8. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : System produkcyjny Toyoty – ograniczony zakres stosowania

9. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : modyfikacje wprowadzone przez APICS w latach 70- tych ( koncepcja „zero” zapasów ), - unifikacja - zmiana modelu planowania - wytwarzanie „po sztuce” (lot for lot ) - jednominutowe przezbrojenia

10. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : modyfikacje wprowadzone przez APICS w latach 70- tych ( koncepcja 0 zapasów ), Zakres stosowania bardzo szeroki, typowe jest jej łączenie z nowymi formami jednostek produkcyjnych ( linie Just-in Time) czy formami "szczupłymi" Charakterystyczna dla współczesnego przemysłu samochodowego

11. Składowe koncepcji Just - in - Time ( w świetle literatury przedmiotu ) : - nowe formy organizacji produkcji, których projektowanie i funkcjonowanie opiera się na technologii grupowej, Celem projektowania jednostki produkcyjnej klasy JiT: - jest wdrożenie mechanizmu dostaw niewielkich partii, - realizowanych często dla zapewnienia redukcji zapasów - uruchomienia mechanizmu kompensacji zmian planach i zakłóceń w działaniach poszczególnych ogniw (ograniczenie liczby i zakresu zmian w planach),

12. Ze stosowaniem koncepcji Just – in – Time związane jest na poziomie operacyjne osiąganie następujących korzyści: - szybkie i skuteczne rozwiązywanie problemów powstających w sterze produkcji i logistyki, - niższe zapasy surowców i robót w toku, - skrócone cykle dostawy i produkcji, szybszy przepływ materiału przez warsztat, - wzrost produktywności, potencjału produkcyjnego, lepsze wykorzystanie zasobów produkcyjnych,

13. Ze stosowaniem koncepcji Just – in – Time związane jest na poziomie operacyjne osiąganie następujących korzyści (cd): - uproszczenie planowania i sterowania produkcją, - oszczędność papieru i ograniczenie pracochłonności prac biurowych, - wzrost jakości, ograniczenie liczby braków i rozmiaru strat, - poprawa morale pracowników, wzrost ich zaangażowania w realizację powierzanych im zadań, - lepsze stosunki z dostawcami.

14. Ze stosowaniem koncepcji Just – in – Time związane jest na poziomie operacyjne osiąganie następujących korzyści (cd): - uproszczenie planowania i sterowania produkcją, - oszczędność papieru i ograniczenie pracochłonności prac biurowych, - wzrost jakości, ograniczenie liczby braków i rozmiaru strat, - poprawa morale pracowników, wzrost ich zaangażowania w realizację powierzanych im zadań, - lepsze stosunki z dostawcami.

15. Z wdrażaniem i stosowaniem koncepcji Just – in – Time związanych jest szereg problemów i zagrożeń. W literaturze najczęściej wymieniane są następujące z nich: - wysoki poziom ryzyka związany z wdrażaniem koncepcji Just- in – Time, - znaczne nakłady i koszty związane z wdrożeniem, - długi okres czasu od momentu rozpoczęcia wdrożenia do osiągnięcia` znaczących efektów, - obawy i trudności związane z jakością dostaw, - trudności z opanowaniem przez dostawców nowej organizacji dostaw, - konieczność utrzymania stałego poziomu produkcji w warunkach silnie zmiennego zapotrzebowania, - ograniczenie elastyczności w reagowaniu na zmienne potrzeby klientów, - trudności i koszty związane z ograniczeniem czasu przygotowawczo- zakończeniowego wynikające z konieczności wprowadzeniu zmian w technologii lub wyposażeniu,

16. Z wdrażaniem i stosowaniem koncepcji Just – in – Time związanych jest szereg problemów i zagrożeń. W literaturze najczęściej wymieniane są następujące z nich (cd.): - brak akceptacji przez personel nowego rozwiązania, - brak współpracy i zaufania pośród zatrudnionych, - problemy z powiązaniem koncepcji Just – in – Time z istniejącymi systemami informacyjnymi ( sfera księgowości i finansów), - konieczność zmian w zagospodarowaniu powierzchni produkcyjnej, - podniesiony poziom stresu pracowników, - niezdolność niektórych pracowników do wywiązywania się z nowych, poszerzonych obowiązków.

17. System sterowania produkcją - KANBAN

18. Co to jest KANBAN? Kanban – opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie.

19. Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych": • żadnych braków, • żadnych opóźnień, • żadnych zapasów, • żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, • żadnych bezczynności, • żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, • żadnych przemieszczeń.

20. System Kanban jest samoregulującym się narzędziem operacyjnego sterowania produkcją. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji. Zorientowany jest na zapewnienie: • krótkiego czasu przetwarzania, • niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości realizacji, a co za tym idzie: • wielkość produkcji dopasowana do liczby zamówień, oraz • kontrola jakości na wszystkich etapach procesu.

21. System sterowania przepływem materiałów wykorzystuje specjalny rodzaj dokumentów, tzw. karty Kanban. Kanban to japoński termin oznaczający sygnał w formie karty. Karta Kanban jest informacją wykorzystywaną w celu wskazania potrzeby przemieszczenia materiału w systemie produkcji ssącej.

23. Karta Kanban Konstrukcja karty ma za zadanie bezbłędne zasygnalizowanie potrzeby dostarczenia części. W przypadku przedstawionej karty . sygnalizuje ona potrzebę dostarczenia materiału do produkcji . stąd jej nazwa PRODUKCJA. Tę kartę oznacza się kolorem czerwonym.

24. Schematyczny przebieg produkcyjnej karty Kanban

25. Zdawcza karta Kanban ma za zadanie przekazanie obsłudze transportu potrzebę przemieszczenia wyrobów gotowych z produkcji na magazyn (lub do innego miejsca przeznaczenia dla wyrobów gotowych). Karta ta oznaczana jest kolorem niebieskim.

26. Zamówieniowa karta Kanban oznacza potrzebę zamówienia materiału z zewnątrz. Karta ta oznaczana jest kolorem żółtym.

27. Tablica Kanban Tablice są stosowane zazwyczaj do sterowania uruchamianiem produkcji kolejnej partii wyrobów. Informacje zawarte na tablicy określają sekwencję i wielkość obrabianych partii stanowią zatem harmonogram produkcji.

28. Tablica Kanban obrazująca produkcję zmywarek

29. Przebieg wdrożenia systemu Kanban

30. ANALIZA STANU ISTNIEJĄCEGO • Zbadanie istniejącego systemu przepływu materiałowego, gospodarki materiałowej i magazynowej oraz metod planowania produkcji: • Kontrola zdolności wytwórczych maszyny pod kątem czasu obsługi i różnorodności produktów (por. Równoważenie produkcji). • b. Określenie wartości kluczowych czynników wywierających wpływ na poziom wydajności tj. czasy przezbrojeń i nastaw. Ustalenie wymaganych wartości dla tych czynników.

31. PROJEKT SYSTEMU 1. Planowanie zdolności Systemu dla maszyn: Do planowania zdolności Systemu Kanban wykorzystuje się Arkusze Planowania Zdolności Systemu (APZS). Przykładowy APZS dla maszyny. Dane obliczeniowe Arkusza powinny posłużyć zbudowaniu cyklu obiegu kart zamówieniowych, produkcyjnych i zdawczych.

32. 2. Harmonogramowanie produkcji Planowanie przepływów Kanban polega na graficznym określeniu obiegu kart zamówieniowych, miejsc umieszczenia tablic Kanban i odwzorowaniu przepływu materiałów. 3. Plan przepływów Kanban Zestaw Arkuszy dla maszyn, cykle obiegu poszczególnych kart i przepływy Kanban przynależące do wybranego procesu pozwolą na zbudowanie całościowego planu przepływów Kanban dla procesu. Na tym etapie dokonuje się określenia położenia wszystkich kart i tablic Kanban oraz zasad ich funkcjonowania.

33. Z uwagi na wielość zmian jakie wprowadzi ze sobą System Kanban, korzystne jest stworzenie tzw. rozwiązania pośredniego polegającego na ulepszeniu stanu istniejącego opartego na bardziej dokładnym prognozowaniu i harmonogramowaniu produkcji, stabilnym i przewidywalnym przebiegu procesu oraz uelastycznieniu systemu przepływu materiałów. Rozwiązanie pośrednie ma pomóc w przeprowadzaniu zmian i kontroli terminowości ich przebiegu. Jednak celem planowania przepływów Kanban będzie projekt rozwiązania idealnego. Rozwiązanie idealne stać się ma wyznacznikiem stanu do którego należy dążyć w drodze kolejnych ulepszeń.

35. Plan przepływów Kanban