pengurusan strategik

1. PENGURUSAN STRATEGIK KEUSAHAWANAN

2. OBJEKTIF • Memberi definisi pengurusan strategik. • Menerangkan fasa-fasa proses dalam pengurusan strategik.

3. PENGURUSAN STRATEGIK • Pengurusan Strategik merupakan proses yang melibatkan pembangunan suatu perancangan bagi memandu sesebuah syarikat dalam mencapai visi, misi, matlamat dan objektif, serta untuk mengekalkannya di atas haluan yang diingini. • Membangunkan perancangan strategik adalah penting dalam mencipta kelebihan kompetitif, faktor-faktor terkumpul yang meletakkan sebuah syarikat terpisah daripada pesaingnya dan memberikannya kedudukan unik di dalam pasaran.

4. PROSES PENGURUSAN STRATEGIK • Melibatkan 3 peringkat utama: • Penggubalan strategi • Menetapkan visi dan misi • Menilai persekitaran dalaman dan luaran • Merancang strategi • Pelaksanaan strategi • Penilaian prestasi

5. PENGGUBALAN STRATEGI: VISI DAN MISI • Visi menjelaskan tentang arah tuju dan matlamat jangka panjang sesebuah perniagaan. Jangka masa pencapaian visi adalah 30 hingga 50 tahun. • Misi merupakan perantara yang boleh digunakan oleh pengurus untuk menerangkan jenis perniagaan, prinsip, kepercayaan, falsafah dan tujuan kewujudan syarikat. • Asas pembentukan misi: • Pelanggan: Siapakah pelanggan syarikat? • Produk atau servis: Apakah produk utama syarikat? • Pasaran: Dari sudut geografinya di manakah syarikat bersaing? • Falsafah: Apakah asas kepercayaan, nilai dan aspirasi syarikat?

6. PENGGUBALAN STRATEGI: VISI DAN MISI • Asas pembentukan misi: • Kesedaran terhadap pekerja: Adakah pekerja merupakan aset paling berharga kepada syarikat? • Kesedaran terhadap imej awam: Adakah syarikat memberi tindak balas kepada masalah sosial, komuniti dan persekitaran? • Kesedaran terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan: Adakah syarikat komited ke arah pertumbuhan dan kewangan yang kukuh?

7. PENGGUBALAN STRATEGI: VISI DAN MISI • Berikut adalah antara kelebihan yang boleh diperoleh oleh syarikat yang memiliki visi dan misi: • Memudahkan semua lapisan pekerja memahami matlamat utama syarikat. • Memaklumkan kepada semua pihak yang mempunyai kepentingan secara langsung atau tidak langsung akan arah tuju syarikat. • Proses pengagihan sumber ke unit-unit perniagaan dan bahagian-bahagian dapat dilaksanakan dengan lebih terancang. • Melicinkan proses membentuk objektif, strategi dan polisi syarikatnya.

8. PENGGUBALAN STRATEGI: PENILAIAN PERSEKITARAN • Penilaian persekitaran melibatkan dua perspektif: dalaman dan luaran syarikat. • Penilaian dalaman merujuk kepada usaha mengenal pasti kekuatan dan kelemahan syarikat. • Penilaian luaran merujuk kepada usaha mengenal pasti peluang dan ancaman yang ada di persekitaran luar syarikat. • Penilaian persekitaran luaran boleh dibahagikan kepada dua peringkat: makro dan industri. • Analisis PEST (politik, ekonomi, sosiobudaya dan teknologi) sering digunakan untuk menilai persekitaran makro, manakala Analisis Porter 5 Gerak Kuasa (pembeli, pembekal, pesaing, pendatang baru dan produk ganti) digunakan untuk menilai persekitaran industri.

9. PENGGUBALAN STRATEGI: PENILAIAN PERSEKITARAN • Penilaian persekitaran dalaman dan luaran mampu membantu pengurus membentuk Analisis SWOT yang baik yang seterusnya berupaya membantu memudahkan pengurus membentuk objektif, strategi dan polisi syarikat yang lebih komprehensif.

10. PENGGUBALAN STRATEGI: MERANCANG STRATEGI • Strategi merupakan pelan tindakan komprehensif perniagaan untuk mencapai visi, misi, matlamat dan objektif organisasi. • Strategi - sebuah "roadmap" untuk memandu syarikat melalui persekitaran bergelora dalam pencariannya memenuhi misi, matlamat, dan objektifnya. Ia adalah pelan permainan syarikat bagi kejayaan. • Misi, matlamat, dan objektif menggariskan penghujung, dan strategi mentakrif bagaimana mencapainya. • Analisis SWOT yang dilakukan mampu memudahkan pembentukan strategi kerana ia mempunyai kelebihan untuk menjana strategi.

11. PENGGUBALAN STRATEGI: MERANCANG STRATEGI • Secara amnya terdapat berbagai jenis strategi perniagaan yang digunakan oleh syarikat untuk bersaing dengan lebih kompetitif. • Asas strategi perniagaan yang sering digunakan ialah strategi yang dibentuk oleh Micheal E. Porter yang dikenali sebagai Strategi Generik. • Porter membahagikan strategi ini kepada 3 jenis utama, iaitu Kepimpinan Kos, Perbezaan dan Fokus.

12. PENGGUBALAN STRATEGI: MERANCANG STRATEGI • Strategi Kepimpinan Kos • Strategi yang berorientasikan modal, kemahiran, penjimatan kos, produk mudah dicipta, komponen yang dihasilkan boleh diguna untuk produk lain dan keuntungan yang dijana amat bergantung kepada kemampuan mencapai skala ekonomi. • Di antara kelebihan strategi ini ialah mampu memberi pulangan keuntungan melebihi kadar purata keuntungan semasa, meletakkan syarikat berada dalam kedudukan yang lebih kompetitif kerana pesaing sukar untuk bersaing pada harga yang rendah (perang harga), mengekang tekanan dari pembeli yang mementingkan harga murah, mampu bersaing dari aspek harga kerana margin untungnya lebih besar berbanding pesaing, mampu mengurangkan tekanan pembekal, mampu menyukarkan kemasukan pendatang baru terutamanya di kalangan mereka yang tidak mempunyai modal yang besar.

13. PENGGUBALAN STRATEGI: MERANCANG STRATEGI • Strategi Perbezaan • Strategi ini berpaksikan keunikan pada produk yang dihasilkan. • Semakin unik produk itu bermakna semakin besarlah potensi yang dimiliki oleh syarikat untuk meraih keuntungan lebih besar. • Kreativiti, inovasi, dan keyakinan diri yang tinggi adalah komponen utama yang perlu dimiliki oleh syarikat yang ingin mengamalkan strategi ini. • Kelebihan strategi ini ialah meningkatkan tahap kesetiaan pelanggan terhadap produk, mencipta margin keuntungan lebih besar dan secara tidak langsung boleh menggunakan keuntungan tersebut untuk mengimbangi kos tambahan yang diperlukan untuk mewujudkan perbezaan, meletakkan produk dalam kelasnya yang tersendiri (tiada produk ganti) dan menyukarkan syarikat baru memasuki pasaran.

14. PENGGUBALAN STRATEGI: MERANCANG STRATEGI • Strategi Fokus • Strategi ini terbahagi kepada dua bahagian iaitu Fokus Kepimpinan Kos dan Fokus Perbezaan. • Kedua-duanya adalah perincian kepada dua strategi terdahulu dan turut berkeupayaan membantu syarikat meraih keuntungan lebih baik di pasaran khusus. • Kekuatan strategi ini ialah ia mampu membantu syarikat membentuk kelebihan kompetitif yang lebih baik kerana segala sumber dan kepakaran diarahkan untuk satu pasaran khusus itu.

15. PELAKSANAAN STRATEGI • Peringkat ini merupakan peringkat paling kritikal untuk semua syarikat. • Secara khususnya pelaksana strategi boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan utama, iaitu pihak Pengurus Atasan (Ketua Pegawai Eksekutif, jemaah pengurusan), Pengurus Pertengahan (pengurus unit perniagaan, senior eksekutif, pengurus bahagian dan eksekutif bahagian) dan Pengurus Bawahan (ketua unit/operasi) serta semua pekerja. • Tiada satu kaedah pelaksanaan yang sesuai untuk semua keadaan. • Pelaksanaan bersepadu (melibatkan semua peringkat organisasi), berperingkat-peringkat (berjangka panjang) dan berpilih-pilih (mengikut kepentingan) adalah tiga bentuk pelaksanaan yang sering dijadikan asas oleh kebanyakan pengurus.

16. PELAKSANAAN STRATEGI • Namun begitu kelancaran proses pelaksanaan itu banyak bergantung kepada belanjawan yang mencukupi dan prosedur kerja yang jelas. • Oleh itu, pengurus harus memastikan semua perkara tersebut diambil kira dan dipertimbangkan sewajarnya. • Di antara sebab-sebab umum kegagalan di peringkat pelaksanaan ialah • tempoh sebenar pelaksanaan strategi untuk merealisasikan objektif yang disasarkan adalah lebih panjang dari tempoh yang telah dirancang, • pengurus tidak faham matlamat syarikat dan peranannya, • pengurus tidak mendapat sokongan dari pihak-pihak terlibat, • pihak pengurusan tidak mempunyai strategi yang jelas untuk menangani tentangan-tentangan yang wujud semasa melaksanakan pendekatan baru,

17. PELAKSANAAN STRATEGI • Di antara sebab-sebab umum kegagalan di peringkat pelaksanaan ialah • strategi tidak difahami dengan baik oleh pelaksana, • tidak meletakkan ``Right people for the right job'' , • tiada kesinambungan mutlak di antara strategi dan program, • muncul masalah-masalah yang tidak dijangka, • program tidak disusun mengikut kepentingannya kepada survival, pertumbuhan dan keuntungan syarikat, • wujud persaingan di antara satu program dengan program lain terutamanya dari perspektif peruntukan kewangan, • krisis dalaman yang kerap berlaku, • pekerja tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan, • pemimpin yang dilantik tidak mampu memimpin dan membimbing pekerja bawahan dengan baik dan • proses pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

18. PELAKSANAAN STRATEGI • Langkah-langkah menangani: • memastikan strategi yang ingin dilaksanakan itu bersesuaian dengan struktur syarikat, • mewujudkan sistem ganjaran yang menarik • sentiasa mempertingkatkan kemahiran teras, • sentiasa peka dengan perubahan persekitaran dalaman dan luaran syarikat serta melakukan proses `re-engineering' di bahagian-bahagian tertentu ataupun keseluruhan syarikat apabila perlu, • memastikan sistem sokongan yang digunakan bersesuaian dengan sistem utama syarikat, • memastikan polisi dan prosedur yang digunakan sentiasa sesuai dengan objektif, misi dan visi syarikat, • memastikan sistem kewangan dan belanjawan syarikat sesuai dengan objektif, misi dan visi syarikat,

19. PELAKSANAAN STRATEGI • Langkah-langkah menangani: • memastikan gaya kepimpinan, pengagihan kuasa dan budaya korporat yang sesuai diamalkan, • memastikan tempoh masa penyiapan program realistik, • memastikan pelaksana dan pemantau strategi dikenal pasti dan • memastikan setiap program mempunyai strategi alternatif. • Semua pengurus yang berjaya merealisasikan faktor-faktor di atas mempunyai potensi lebih cerah untuk menjadikan syarikatnya lebih kompetitif. • Sejajar dengan itu pengurus perlu mengambil pendekatan pengawalan dan penilaian strategi yang bersesuaian dengan bijak.

20. PENILAIAN PRESTASI DAN PENGAWALAN STRATEGI • Bertujuan untuk mengenal pasti sejauh mana strategi yang dipraktikkan itu berjaya mencapai objektif dan menyumbang ke arah memenuhi pernyataan yang terdapat di dalam misi dan visi syarikat. • Di samping itu, ia boleh berfungsi sebagai alat penggera kepada syarikat apabila dilakukan secara berkala. • Penilaian dan pengawalan yang baik memerlukan pengurus untuk • Mengenal pasti apa yang ingin dinilainya dengan jelas, • Mengenal pasti piawai yang ingin digunakan itu juga jelas, • memastikan penilaian dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan dan • memastikan setiap langkah pembaikan dilaksanakan seperti yang dirancang.

21. PENILAIAN PRESTASI DAN PENGAWALAN STRATEGI • Proses penilaian boleh diperincikan lagi dengan menilai aspek pencapaian kewangan dan pengurusan syarikat. • Pengurus boleh menggunakan kaedah Penilaian Atas Pelaburan, Penilaian Atas Aset dan Pendapatan Sesaham sebagai asas di samping pendekatan kewangan lain. • Dari aspek pengurusan pula pengurus boleh menggunakan `Balanced Score Card' untuk menilai pencapaian syarikat dengan mengambil kira elemen pelanggan, pembekal, pekerja dan lain-lain yang pengurus rasakan mampu mempengaruhi prestasi syarikat. • Pusat-pusat pengawalan seperti jualan, keuntungan, pelaburan dan pengawalan kos boleh mempermudah lagi proses penilaian prestasi.