Richard Barthes Directeur accompagnement des projets structurants et de la formation CHU Toulouse

1. La gestion statutaire est elle soluble dans la GPMC ?« Tout est dans tout, et vice versa »Pierre DAC Richard Barthes Directeur accompagnement des projets structurants et de la formation CHU Toulouse 1

2. La gestion statutaire est indispensable • parce qu’elle constitue la base fondamentale de la gestion des personnels dans une organisation (socle de gestion commun qui définit les règles : recruter, rémunérer, gérer des carrières, du temps de travail…) • qu’elle crédibilise toute action dans le domaine (exemple d’un projet de restructuration) 2

3. Mais la seule gestion statutaire n’est plus suffisante et d’ailleurs ne l’a jamais été: • Parce qu’elle ne permet pas de résoudre certains problèmes auxquels sont confrontés les EPS et les managers 3

4. Comment répondre sous le seul angle statutaire à ces questions ? • Anticiper, gérer et accompagner les restructurations et les re répartition d’activités internes ou externes • Répondre au défi démographique des personnels et aux questions qu’il pose en terme de politique de recrutement, de formation et de besoin en compétences, de gestion des pyramides des âges et de 2° carrière, de travail des seniors, de mobilité... • Intégrer les contraintes liés au marché du travail et à la sociologie des métiers: nomadisme croissant des jeunes professionnels et turn over, question de l ’attractivité des établissements (magnets hospitals à la française ?) et des politiques de fidélisation, attente forte d’une gestion plus individualisée • Mais aussi, répondre au défi démographique des usagers qui induit des modifications profondes des modes et des structures de prise en charge, • Mais aussi, organiser la recomposition des métiers présents ou à venir : redéfinition des périmètres d’activité entre les professions et entre les métiers, coopérations des professionnels de santé... • Mais aussi… 4

5. Mais la seule gestion statutaire n’est pas suffisante : • parce qu’elle génère si elle n’est pas complétée par le volet développement RH, des comportements et des décisions qui ne sont plus adaptés au contexte et aux besoins: avancement au seul critère d’ancienneté, notation des personnels détaché de l’évaluation, gestion des demandes et pas des besoins de formation, peu reliée la stratégie… 5

6. Gestion statutaires et GPMC sont les deux faces indispensables et complémentaires d’une gestion des ressources humaines modernisée • Chacune est affaiblie par l’absence ou l’insuffisance de l’autre • Chacune est renforcée et crédibilisée par la présence de l’autre 6

7. Contrairement à la FPE, la FPH et les managers des EPS, ont « la chance » de pouvoir disposer de la plupart des leviers d’action (maitrise de ses effectifs, de son recrutement, de ses déroulements de carrières, de la masse salariale et de sa répartition, de ses politiques RH… • La FPH au regard des autres FP a très tôt anticipé sur les évolutions de pratiques RH (1°nomenclature des métiers en 1991, Guide GPMC 2007, Répertoire des métiers 2004…) 7

8. La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme La ressources humaine est coûteuse : 1° poste budgétaire des organisations. Pas de retour sur investissement sans investissement: • ROI RH La ressource humaine est rare dans certains cas et devient un facteur d’incertitude et de risque pour le développement des établissements La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant de se donner des marges de manœuvre 8

9. Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ? Autrefois..et souvent maintenant Actuellement et demain ? Activités de soins Besoins estimés Investissement / technologie Activités de soins R.H Clients Planification de l’activité Planification stratégique des activités / des RH, intégration des RH Ressources humaines comme variable d’ajustement 9

10. Gestion administrative/statutaire et développement RH • Gestion administrative • du personnel • (80/90 % des effectifs DRH) • Carrières - Notation • Paye • Absentéisme, • GTT Développement RH Projet social/RH (10/20 % des effectifs DRH) Politique de participation et implication Politique formation et gestion des compétences GPMC Politique d’ organisation et de CDT Politique d’ évaluation Politique d’ emploi 10

11. Finalement de quoi parle t’on ? 11

12. Court terme (année) Moyen et long terme 2 à 5 ans Gestion administrative et statutaire Gestion budgétaire et administratives des effectifs Tableau des emplois, notation; carrière.. Prévisions par statuts et / ou catégories Préparation des CAP, évolution carrière... Gestion des ressources humaines Gestion anticipée des métiers et des compétences, projet social et développement des RH… Règles dans le domaine de l’évaluation, formation, recrutement, conditions de travail, participation des personnels… Anticiper sur les deux dimensions de la GRH 12

13. Prévision besoins effectifs par métier à 4 ans Brancardier Agent de maintenance générale Secrétaire médicale Infirmière SG Agent de stérilisation + • a - maçon Technicien de laboratoire Agent d’administration 13

14. Exemple de lien possible Gestion statutaire et GPMC: besoin en recrutement • Besoins quantitatifs par métier (combien de brancardier à 4 ans au regard des flux d’entrée et de sortie sur le métier et des projections en besoins de recrutement, combien d’agent de stérilisation ?) • Besoins qualitatifs (quel profil et quelle compétences recherchée ou à acquérir, dans quel délai…) • Equivalence statutaire métier/grade au regard de la stratégie retenue : • exemple 1 pour le métier de brancardier, grade AS dans des zones sensibles blocs opératoires, urgences, autres grades d’équivalence dans les autres zones • exemple 2 pour le métier d’agent de stérilisation, une qualification unique, mais deux grades cibles: grade d’AS pour un tiers de l’effectif, grade filière technique pour les 2/3 14

15. Technicien de laboratoire Une pyramide à risques : • 40% plus de 55 ans, 7,7% plus de 60 ans • Beaucoup de compétences critiques, hyperspécialisées dans ce secteur (dispositif en place de transmission des savoir,organisé) • Des profils de plus en plus diversifiés 15

16. Lien possible Gestion statutaire et GPMC: compétences critiques • Besoins quantitatifs par métier et surtout par poste (en CHU, compétences très segmentées et peu de polyvalence métier) • Besoins qualitatifs: à traiter comme des métiers/compétences critiques (rareté de la compétence sur le marché du travail, temps d’accès à la compétences long, parfois 2 à 3 ans • Compte tenu des enjeux sur ces postes (T2A, notoriété, permanence de l’activité) gestion et management très ciblée (individualisé) et anticipée (sécuriser la compétence, la fragmenter, la doubler…) 16

17. Lien possible Gestion statutaire et GPMC fonction achat 17

18. Lien possible Gestion statutaire et GPMC: métiers achat 18

19. EXEMPLE D’AIRE DE MOBILITE AIDE SOIGNANT Légende : bleu vif : passerelles courtes, rouge : passerelles longues, vert : métiers en devenir AUXILIAIRE DE PUERICULTURE AGENT DE STERILISATION BRANCARDIER SPECIALISATION INFIRMIERE PARM Concours d’entrée Préparation au concours d’entrée Promotion professionnelle Changement d’affectation Mutation Formation à la stérilisation Formation Ecole D’AP (6 mois de formation spécifique) AIDE SOIGNANT AIDE MEDICO PSYCHOLOGIQUE (VAE dans le futur) Préparation au concours d’entrée à l’école Promotion professionnelle INFIRMIER EN SOINS GENERAUX Changement d’affectation Formation adaptation à l’emploi ASSISTANT DENTAIRE AUXILIAIRE DE VIE (Métier non encore représenté à l’hôpital) ASSISTANT EN GERONTOLOGIE (Métier en devenir) 19

20. Cadre de santé de pôle (fiche métier) Parcours professionnel Vivier Cadres Contenu Encadrement deux services Diplôme universitaire (Master…) Management d’une groupe de travail … Cadre de santé d’unité (fiche métier) • Contenu • Cours IFSI • Changement de service • Participation groupe de travail • Diplôme universitaire (DU) • Faisant fonction de cadre • Préparation école des cadres • Tutorat cadre de pôle • … Parcours professionnel Vivier infirmier Détection et lien évaluation 20

21. 21

22. De nouveaux positionnements pour la fonction RH à construire ou à renforcer • Positionnement des RH plus stratégique: anticipation et lien plus fort avec la stratégie de l ’établissement, accompagnement des changements individuels et collectifs... • Définition des politiques, principes, règles du jeu et organisation du système RH interne : parcours professionnels; détection des potentiels, gestion segmentée des RH (métiers sensibles par exemple) • Renforcement de la professionnalisation des métiers RH • Répartition quantitative (en effectif) et qualitative (métiers compétences disponibles) entre la gestion administrative et statutaire et le développement RH 22

23. Quelques questionnements sur la fonction RH aujourd’hui • Question de la qualité du management RH comme élément de performance pour les organisations et d’attractivité et de fidélisation pour les personnels • Partage plus marqué de la fonction RH dans les établissements et re positionnement des DRH et du DRH • Fonction politique pour l’institution et fonction support et d’appui pour les opérationnels (conseil, soutien méthodologique, analyse RH…) 23

24. Et la place et le rôle des pouvoirs publics (Ministère, DGOS, ARS…? S’agissant de politiques nationales, nécessité d’un pilotage central (DGOS) et d’une déclinaison régionale via les ARS sur la mise en place de démarche GPMC dans les EPS • Conception et mise en place d’outils/référentiels nationaux (ex Répertoire des métiers et actualisation régulière) • Evaluation des actions réalisées au regard des affectations très importantes de moyens financiers depuis 6/7 ans: FMES, enveloppes nationales et régionales de l’ANFH) • Traduction des démarches métiers compétences dans les outils RH (Code métier, Carte des métiers au Bilan social, projet GPMC associé une restructuration et à des financements…) • Animation nationale en lien avec les associations RH du réseau des DRH 24

25. Décider, c’est choisir… 25