Christine Thiran Directeur des Ressources Humaines et de la Communication

Comment développer de véritables « people managers » dans le secteur non-marchand?Le point-de-vue d’une DRH d’un hôpital Christine Thiran Directeur des Ressources Humaines et de la Communication Cliniques universitaires Saint-Luc (CUSL) HR Challenges in Non-Profit 23 juin 2011

Plan de l’exposé • Marchand versus Non Marchand? • Le cadre, un acteur essentiel? Conclusion Introduction

Quelques chiffres NB: au niveau de l’activité RH, tout est réalisé en interne, aucun outsourcing!

Nos missions Triple mission universitaire • Les soins • proximité • référence L’enseignement La recherche clinique

Nos activitésen 2009 En moyenne, par jour, 1600 patients se rendent à Saint-Luc

Organisation de l’offre de soins« end to end » pour le patient Après hospitalisation classique Avanthospitalisation classique Pendant hospitalisation classique Par exemple: Par exemple: • Institut Albert Ier & Reine Elisabeth • Valida • Sanatia • Centre Neurologique William Lennox • Centre de Médecine Gériatrique (WSL) • Polyclinique de Louvain-la-Neuve (en construction) • Valida Revalidation Polycliniques

Près de 5000 collaborateurs… • 5.288personnes • 74 %de femmes • 55 %à temps plein • 82 %à durée indéterminée Parmi les principaux employeurs privés de Bruxelles Au 31/12/2009

… forment un environnement multiculturel 15% de notre personnel est de nationalité étrangère • 4.568 belges • 219 français • 95 italiens • 86 marocains • 51 espagnols • 39 congolais • 34 roumains • 32 portugais • 26 grecs • 23 turcs • 20 libanais • 17 camerounais • Etc. 70 nationalités Au 31/12/2010

Tentative de comparaison « marchand » versus « non-marchand » • Objet de l’activité (= « sens of purpose »), mission • Culture de l’organisation (gouvernance/structure, corporatisme) • Les « € », rigueur du suivi budgétaire et financier • Vitesse du changement • Vision à court, moyen et long terme • Moyens financiers disponibles • Tolérance aux erreurs • Formation professionnelle et mise à jour de ces connaissances • Cadre légal

2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable? • Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? • Quelles sont les attentes du personnel? • Quelles sont les attentes des cadres? • Quelles sont les missions des cadres? • Quatre axes d’actions institutionnelles

2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable? Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Quatre axes d’actions institutionnelles

Autres coûts Rémunérations Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?(1/3) Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles • Répartition des ressources nécessaires au fonctionnement de Saint-Luc:

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? (2/3) Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? (3/3) Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles • La fonction du cadre dans une institution hospitalière est en grande partie une fonction de «peoplemanagement» et dépasse donc largement la maîtrise des compétences purement techniques et professionnelles…

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable? Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Quatre axes d’actions institutionnelles

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles Attentes du personnel vis-à-vis des cadres (source: baromètres de satisfaction 2004 et 2007) • Compétences managériales • Bonne communication - relais • Reconnaissance et valorisation des compétences des membres de l’équipe • Gestion anticipative des besoins en personnel

Les attentes des cadres Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles • Un exemple: l’enquête menée en France par l’Association Economie et Santé (AES) dont les objectifs étaient : • de faire un état des lieux des difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle d’Activité • de recenser les compétences clés à maîtriser par les Responsables de Pôle d’Activité • d’identifier les thèmes prioritaires capables de susciter l’intérêt du plus grand nombre et susceptibles de créer le plus de valeur pour leur pratique NB: Responsables de Pôle d’Activité en France = Chefs de Département Médicaux à Saint-Luc + s’appuie sur: - responsable administratif - responsable des soins

Plus de la moitié des répondants soulignent des difficultés importantes dans : La gestion économique et financière du Pôle La gestion des ressources humaines (absence de ressources et gestion des ressources disponibles) L'organisation et la gestion des équipes A. De nombreuses difficultés dans la gestion des Pôles confirmées par l'enquête quantitative Evaluation des difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle

B. La fonction de Responsables de Pôle semble devoir maîtriser une large diversité de compétences Moyenne 3,3 Gestion du changement Gestion des ressourceshumaines et management 3,2 Maîtrise des règleset principes de gestion 3,0 3,0 Compréhension des attentesdes patients Gestion de la performance(compétitivité, productivité,…) 2,9 Compétences médicales(celles des autres services du Pôle) 2,8 Management stratégiquedes établissement de santé 2,6 2,5 Gestion économique et financière 50% Aucune maîtrise nécessaire Maîtrise indispensable Evaluation des compétences clés à maîtriserpar les Responsables de Pôle • Les difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle apparaissent liées aux compétences identifiées comme clés notamment : • La gestion du changement • La gestion des ressources humaines et management • La maîtrise des règles et principes de gestion

C. De nombreux thèmes de formation souhaitent être abordés au cours de formations par les Responsables de Pôle Gestion économique et financière 3,1 Gestion des ressources humaines et management 3,1 Gestion du changement 3,0 Principes de gestion dans un cadre hospitalier 2,9 Gestion de la performance(compétitivité, productivité,…) 2,9 Environnement 2,5 Communication interpersonnelle 2,4 Développement de l'orientation client 2,2 50% Pas pertinent Très pertinent Evaluation des thèmes à aborder au sein d'un programmede formation spécifique aux Responsables de Pôle • Les thèmes à aborder touchent notamment à : • La gestion des ressources humaines et management • La gestion économique et financière • La gestion du changement

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable? Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Quatre axes d’actions institutionnelles

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles Quels sont les « devoirs » des cadres au niveau « people management »? C A D R E S ommunication – relais ssessment – feed-back éveloppement des compétences/formation esponsabilité coute ens - stratégie

Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? Quelles sont les attentes du personnel? Quelles sont les attentes des cadres? Quelles sont les missions des cadres? Trois axes d’actions institutionnelles E. Quatre axes d’actions institutionnelles • Programmes de formations institutionnelles en « management humain »: • Formation en« gestion de service et d’équipe »destinée essentiellement aux cadres de département. • Formationinteractivethéâtraliséepour les cadres de terrain / responsables de terrain. Pour chaque public, développement d’un projet ciblé utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les objectifs

Pourquoi des formations en « management humain »? • Nécessité de professionnaliser l’encadrement pour que la Gestion des Ressources Humaines se réalise au quotidien sur le terrain par les responsables et pas seulement au niveau de la DRH. • Nécessité d’inscrire le « management » dans les préoccupationsquotidiennes des cadres et responsables de terrain, avec une prise de conscience de l’importance de la gestion des RH et ce de façon continue (dans la durée). • Nécessité de répondre aux besoins : • des responsables d’équipe de recevoir une aide face aux nouveaux défis qu ’ils rencontrent dans leur fonction de gestionnaire; • du terrain d’avoir des responsables compétents dans la gestion de leur équipe/service; • de la direction d’améliorer les compétences en gestion des services et des équipes.

Les conditions de succès des formations en « management humain » • Trouver un équilibre entre la charge supplémentaire que cela constitue pour l’intéressé et le gain qu’il en retirera si la formation est adaptée à la réalité vécue sur le terrain, répondant ainsi à son attente. • Ne pasimposer à la personne de suivre ce programme mais la motiver en montrant la valeur ajoutée qu’elle en retirera pour obtenir son adhésion et son ouverture au changement. • Ne pas considérer les formations comme du « nice to have » mais du « need to have ». • Convaincre que l’investissement financier en vaut la peine.

Les publics cibles des formations en « management humain » Deux publics cibles distincts: • Les N-1 et N-2 des membres du Comité de Direction: • les responsables de départements, de services, de cellules = les cadres de département • 315personnes potentiellement concernées appartenant aux mondes médical, infirmier ou PATO (personnel paramédical, administratif, technique) b. Les N-3 et N-4 des membres du Comité de Direction: • les responsables d’équipes de terrain • 92 personnes potentiellement concernées appartenant aux mondes infirmier et PATO Pour chaque public, développement d’un projet ciblé utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les objectifs

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » Pour les cadres càd les N-1 et N-2 des membres du Comité de Direction • Axe 1:Travailler en amont avec les candidats gestionnaires (le coordonnateur général, le directeur médical, 9 chefs de département et 16 chefs de services) • Axe 2:Accompagner les « nouveaux » gestionnaires (32 personnes venant très majoritairement du « monde » médical) • Axe 3:Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste (189 personnes venant du « monde » médical – soignant - PATO) • Axe 4:Aider temporairement les gestionnaires en difficulté (29 interventions depuis 2004)

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 1: Travailler enamontavec les candidats gestionnaires • Définir unprofil decompétencespour les activités de gestion d’équipe, profil qui a été validé par les instances décisionnelles; • Lors duprocessus de sélection/nomination, soumettre les candidats à un entretien approfondi autour de leurs représentations du rôle de « responsable d’équipe ».

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 1: Travailler enamontavec les candidats gestionnaires  A été mis en oeuvre en 2006 dans le cadre du processus: • de nomination des chefs de département médicaux; • d’évaluation du coordonnateur général et du directeur médical.  Est mis en oeuvre depuis 2007 dans le cadre du processus de nomination des chefs de service médicaux (ouverture de poste)

I. Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 2:Accompagnerles « nouveaux» gestionnaires. = accompagnement individuelpermettant au nouveau gestionnaire d’équipe de structurer son installation et de détecter rapidement les compétences qu’il doit développer: • Plusieurs rencontres d’une 1/2 journée avec un consultant externe; • Ce consultant part du profil de compétences et des résultats de l’entretien de sélection / nomination (= axe 1).

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 3:Perfectionnerles compétences desgestionnaires en poste= cycle de formation à la gestion d’équipe: • 1ère année: module de base « tronc commun inter-métiers de diagnostic » de 5 jours: • Tournant autour d’une approche conceptuelle globale du rôle de gestionnaire d’équipe; • Se terminant par l’élaboration, par le participant, d’un plan d’actions personnel (diagnostic personnel) lui permettant de sélectionner les modules d’approfondissement des 2 années suivantes

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 3:Perfectionnerles compétences desgestionnaires en poste= cycle de formation à la gestion d’équipe: • 2ème et 3ème années: à répartir 3 modules d’approfondissement de 2 jours chacun. • Sélectionnés par le participant en fonction du diagnostic personnel établi à la fin du programme de formation de base inter-métiers; • Préalablement définis mais qui sont enrichis au fur et à mesure des demandes les années suivantes.

I. Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 4:Aider ponctuellementles gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles: • Accompagnement individuel sans intervention directe sur le terrain • ce sont des sessions de travail individuelles; • facilite la réflexion et encourage la personne à trouver elle-même des pistes d’action; • n’intervient pas directement sur le terrain.

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 4:Aider ponctuellementles gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles: • Analyse extérieure avec reporting • confie à l’extérieur l’analyse de la situation; • objectivise le diagnostic afin de préparer une décision et/ou actions importantes à mener; • favorise l’expression des collaborateurs en garantissant une écoute neutre.

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » • Axe 4:Aider ponctuellementles gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles: • Intervention dans le service • l’extérieur travaille ici directement avec le personnel et aura donc une influence sur la manière dont le service évoluera.

I.Formation en « gestion de service et d’équipe » En conclusion • Plan global s’inscrivant dans ladurée: on peut observer l’évolution dans le temps (ex: l’axe 3 s’étend sur 3 ans avec des phases imposées et des phases à la carte). • 4axescomplémentairespour accompagner la « vie du manager ». • Projet alliantformationetcoachingavec systématisation du coaching individuel à l’entrée de la fonction. • Introduction decritères managériauxlors de la nomination des chefs de services et chefs de départements médicaux alors que jusqu’à présent ils étaient choisis sur des critères purement académiques,scientifiques. • Projet trèsstructurédans le temps et dans la forme mais en même temps trèsflexible permet de gérer le « chronique » et « l’aigu ».

II.Formation Interactive Théâtralisée“Gérer mon équipe au quotidien” • Module de base: renforcement de la sensibilité des participants au thème abordé (= prise de conscience) • Formation Interactive Théâtralisée ou « particip-active » sur la sensibilisation et la responsabilisation au rôle de manager • Des comédiens professionnels jouent une saynète sur le thème « gérer mon équipe au quotidien » (saynète construite sur base d’entretiens permettant aux consultants de percevoir le vécu de ces personnes ainsi que leur environnement de travail); • A la fin du spectacle, le formateur-animateur s’adresse au public pour lui demander de proposer des solutions adaptées aux dysfonctionnements mis en scène et ainsi aborder les questions telles que: c’est quoi « gérer une équipe »? Quels sont le contenu et les exigences du rôle? Et moi, où en suis-je? L’esprit d’équipe, c’est-à-dire? Comment communiquer? …

II.Formation Interactive Théâtralisée • Elargissement de la palette des compétences et mises en situation et exercice pratique Si les conceptions sont figées, le changement d’attitude ou de comportement est impossible  j’ai conscience que je dois changer (étape 1), mais comment y arriver (ouverture du champ des possibles)  gestion des modes mentaux • Identifier les difficultés, les résistances • Partager les expériences vécues • Chercher des solutions nouvelles • Mieux connaître ses collègues pour pouvoir s’aider mutuellement • …

II.Formation Interactive Théâtralisée • Modules à thèmes les années suivantes: modules desuivi à choisir entre les thèmes suivants: • gérer mon temps et mes priorités, • comprendre et animer mon équipe, • communiquer efficacement avec mes collaborateurs, • comprendre et gérer mon stress, • gérer les conflits et négocier.

II.Formation Interactive Théâtralisée En conclusion • Utilisation d’une méthodologieparticip-activequi est une démarche qui rend le participant responsable de l'orientation que prend la formation. A partir de ses interventions, le travail se centrera sur ses préoccupations, pour développer des concepts et outils en phase avec ses besoins. • Lescadres de départementont étéimpliquésdans ce projet puisqu’il s’agit de leurs responsables d’équipes de terrain. • Le public cible a pris cette formation comme unsignedereconnaissancede la direction… on « investit » en eux. • La constitution de groupes en inter-métiers a favorisé lasolidaritéentraînant la volonté d’organiser par la suite desrencontresinformelles.

Les témoignages L’apport de la formation pour ma pratique quotidienne? J’y repense régulièrement et j’applique de manière ponctuelle certains concepts qui me permettent de recentrer le débat, un problème, un conflit. (un médecin) Ces trois journées passées avec d’autres responsables des Cliniques m’ont permis de redéfinir ma place et ma fonction au sein de l’institution (…) et de me fixer de nouveaux objectifs. (un cadre administratif) J’ai suivi plusieurs formations en management humain, mais ce fût rarement aussi enrichissant de par (…) l’accent mis sur la pratique à travers des mises en scène jouées par de vrais comédiens. (un chef d’équipe) J’ai pu me rendre compte qu’il fallait oser dire ‘non’, que je ne pouvais pas résoudre tous les problèmes et que mon responsable hiérarchique pouvait me soutenir. (un chef d’équipe)

E. Quatre axes d’actions institutionnelles • Communication interne: • Communicationécrite= Saint-Luc Express, BIC+ écrits spécifiques. • Intranet= outil web interne: • de communication; • mais aussi de travail. • Communicationorale. CODIR Cadres de Direction Cadres de Département Ensemble du personnel

E. Quatre axes d’actions institutionnelles • Organisation par la DRH de sessionsd’accueil(une demi-journée) destinées auxnouveaux cadrespour: • les aider à comprendre les principaux aspects de l’activité RH et les procédures à suivre • les informer des personnes « ressources » pouvant les épauler • Ecole « RH »: • organisation de plusieurs modules de formation, à l’attention des responsables d’équipes sur des sujets spécifiques liés à la gestion des ressources humaines • animés par les gestionnaires des matières abordées et experts au sein de la DRH

Plan de l’exposé • Marchand versus Non Marchand? • Les cadres, un partenaire essentiel? Conclusion Introduction

« Département RH et management de ligne/cadre » sont partenaires pour tout ce qui concerne la gestion des ressources humaines Source: étude SD Worx, Belgique, 2008

Christine Thiran Directeur des Ressources Humaines et de la Communication