Management des Organisations et des Projets

1. Management des Organisations et des Projets IV : Pilotage et évaluation

2. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique IV.2: outils de pilotage

3. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par les coûts • Cost of design ( à coût classique) • Du cahier des charges au coût par l’intermédiaire de la comptabilité analytique

4. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par les coûts • Design to cost ou target costing • Fonction du marché et des objectifs stratégiques de l’entreprise

5. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par les coûts • À coût piloté à coût objectif flexible

6. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique Cumul des coûts engagés Cumul des coûts décaissés réalisation amont gel

7. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par la rentabilité • la capitalisation des cash-flow • VAN, EVA, méthode Monte-Carlo

8. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par la rentabilité • la capitalisation des cash-flow • VAN, EVA, méthode Monte-Carlo

9. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.1: évaluation économique • Les approches par la rentabilité • l’approche par les options réelles • Elle permet de valoriser le risque, elle considère trois types d’options : de croissance, de report et d’apprentissage

10. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.2: Outils de pilotage • Un pilotage et un suivi très informatisé • Les principaux logiciels : • Psnext • Open Plan • Augeo 5 • OPX2 • Superproject

11. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Un pilotage et un suivi très informatisé Projectplan

12. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Les étapes de la démarche d’ordonnancement (D’après Jean-Louis Foucard – Cegos/master MOP)

13. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Analyse du risque

14. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Affectation des ressources aux tâches

15. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Évaluation de la durée des taches et des dates

16. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Optimisation du plan de charges

17. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Établissement et contractualisation du planning de référence

18. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Suivi de l’achèvement des taches

19. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - le Gantt et le diagramme date/date Le diagramme de GANTT (diagramme en barres) offre une vue chronologique du projet, toutefois le diagramme Gantt devient plus difficile à lire et à manier lorsque le projet est de longue durée

20. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Gestion du temps et ordonnancement : le Gantt et le diagramme date/date

21. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - la méthode potentiel/tâches

22. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - le système PERT Le diagramme P.E.R.T. organise le projet sous forme de réseau et permet de vérifier les liaisons entre tâches. Chacun permet de visualiser la plupart des informations nécessaires au bon suivi du projet : n° de la tâche, nom, durée, début et fin, liaisons et ressources. Il est conseillé de réaliser d'abord un Gantt, avant de travailler sur un réseau PERT

23. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Gestion du temps et ordonnancement: PERT

24. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Gestion du temps et ordonnancement - le réseau des antécédants L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Method).L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.

25. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Gestion du temps et ordonnancement - le réseau des antécédants

26. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Contrôle de gestion des projets (coûtenance) Trois types de coûts sont considérés: CBTP : coût budgété du travail prévu = coût unitaire * tâches + provisions CRTE : coût réel du travail effectué CBTE : coût budgété du travail effectué

27. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Contrôle de gestion des projets (coûtenance) Exemple (source : Garel 2003) Un tunnel de 40m, on creuse 1,5m par jour, un mètre coûte 230 Au 10ème jour le CBTP est de 1,5*230*10 = 3450 Mais on creuse en fait seulement 1,4m par jour et chaque mètre coûte 260 donc CRTE = 1,4*10*260 = 3640 Au dixième jour le CBTE est de 1,4*10*230 = 3220

28. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation • Ces trois coûts permettent de calculer deux types d’écarts: • écart de performance : CBTE – CRTE • Les deux indicateurs ont la même base physique, la différence s’explique donc par le coût des tâches • Écart de planning : CBTE – CBTP • Les deux indicateurs sont calculés sur la même base budgétaire donc l’écart s’explique par le retard ou l’avancement du projet

29. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation • Dans la pratique, afin de tenir compte des modifications de budget et de délais en cours d’avancement : • le CBTE de chaque tâche est calculé en fonction de points d’avancement • Le % d’avancement est appliqué au CBTP de la tâche

30. Management des Organisations et des Projets /IV: Pilotage et évaluation Indicateurs les plus fréquents dans les tableaux de bord projet • Utilisation des ressources (en %) • Tâches réalisées/tâches planifiées • Jalons • Date de fin initiale • Date de fin finale • Avancement en délai (%) • Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues • Nombre de changements • Nombre de risques réalisés

31. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet V.2: co-développement, co-option et co-conception V.3: Quelques caractéristiques du co-développement

32. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet • Midler identifie cinq éléments qui détermine le co-développement d’un projet : • le niveau d’incertitude associé au degré d’innovation • Le nature de l’objet de la coopération (projet segmentable ou non)

33. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet • Midler identifie cinq éléments qui détermine le co-développement d’un projet : • Le type de contribution des partenaires : alliance complémentaire ou additive • Le caractère tiré par le marché ou poussé par la firme du projet

34. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet • Midler identifie cinq éléments qui détermine le co-développement d’un projet : • Le contexte professionnel du partenariat

35. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet • À partir de ces cinq critères on distingue trois formes principales de relation : • le co-développement • La co-option • La co-conception

36. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.a: le co-développement • relation client-fournisseur, conception et réalisation • Faible incertitude et enjeux de marché forts • Objet de la coopération est décomposable • Alliance complémentaire ou verticale

37. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.a: le co-développement • généralement le co-développement répond à une demande (Pull) • Des DAS généralement stables

38. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.b: la co-option • -des concurrents alliés pour le développement • - Faible incertitude et forts enjeux concurrentiels • objet non décomposable et interaction en continu (joint venture)

39. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.b: la co-option • -alliance additive ou horizontale • Push ou pull • DAS nouveau ou en forte croissance et instable

40. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.c: la co-conception • l’initiative de la relation revient à un gros fournisseurs • Le client en généralement possesseur d’une technologie nouvelle et explore des débouchés • Forte incertitude et forts enjeux de marché

41. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception V.2.c: la co-conception • Objet non décomposable et interaction en continu • Alliance complémentaire ou verticale • Push • DAS nouveau, instable et ouvert

42. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement • une sélection précoce du fournisseur • Sur des critères stratégiques • Une coopération pendant toute la durée du projet

43. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement • Une intervention du fournisseur sur un périmètre d’action élargi • La transaction porte sur des segments complets • Le fournisseur intervient pour gérer les problèmes d’interface

44. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement • Le fournisseur s’engage sur une responsabilité de résultat • Le résultat est mesuré en qualité, coût et délai • Une responsabilité d’ensemble conception/validation/réalisation

45. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement • Une communication étroite, continue et transparente • C’est au fournisseur de montrer que les objectifs sont tenables • C’est lui qui détecte les dérives • Le contrat est en compréhension

46. Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement • Une intégration des logiques économiques et techniques et une gestion de la valeur tout au long du projet