INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací

1. Strategické řízení podniku2. konzultace2011Katedra podnikové ekonomikydoc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.Ing. Jarmila Ircingová

2. INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací • Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů a procesů. Inovaci pokládáme za uskutečněnou, pokud byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo použita v produkčním procesu (inovace procesu). Inovace tedy zahrnuje řadu vědeckých, technologických, organizačních, finančních a komerčních činností. • Výzkum a vývoj (VaV) je pouze jednou z těchto činností a může probíhat v různých fázích inovačního procesu. Vystupuje nejen v roli originálního zdroje invenčních nápadů, ale i rámce řešení problémů, k němuž se lze obrátit v libovolné fázi implementace. OECD, Frascati Manual 1992, český překlad Ministerstvo školství, Praha, 1999

3. INOVACE – stupně inovací • Přírůstkové (inkrementální) inovace: méně významné nápady, které jsou důležité při zdokonalování produktů a procesů (nová typová řada počítačů, automobilů apod., nalezení nového trhu) - Kaizen; • Tranzitní (skokové) změny: každý podnik si přeje navrhnout tak zásadní změnu v podnikatelském programu, který restrukturalizuje výrobkové spektrum nebo strategii postupu. Tento postup musí počítat s velkým nasazením zdrojů i větším nebezpečím nedosažení předpokládaných cílů. • Transformační změny: je to kombinace dvou předchozích principů; průběžné změny připravují programovou změnu skokovou. Zdá se, že transformační změna může být nejhospodárnější a nejméně riziková.

4. Inovační proces • Výzkum a vývoj (VaV), který vytváří nápady: základní a aplikovaný výzkum a vývoj • Produkce, která produkuje: transformace vstupů ve výstupy podle návodů vytvořených vývojem (produkt = výrobek nebo služba) • Marketing, který prodává: uvedení produktu na trh • Tento lineární model je zjednodušením, ve skutečnosti se uplatňují zpětné vazby a smyčky

5. Podpůrné funkce inovačního procesu • Má-li podnik zvýšit svoji inovační výkonnost, musí pro management inovací vyhradit potřebné zdroje. • Inovace zasahují do řady oblastí - marketing, projekce a konstrukce, prototypování apod. • Současné teorie podnikové organizace místo tradičních funkcionálních schémat (výroba, marketing, finance apod.) často dávají přednost rozkladu organizace do podnikových procesů. • Proces může být definován jako logická posloupnost činností vytvářejících přidanou hodnotu pro zákazníka. Tyto činnosti mohou v obecném případě zahrnovat široké spektrum funkcí.

6. STRATEGICKÉ PROCESY PODPŮRNÉ PROCESY KLÍČOVÉ PROCESY Lidské zdroje Poprodejní servis Zajištění kvality Kontakt se zákazníky Strategické plánování Prodeje / smlouvy Údržba / služby Plánování / výroba INOVACE IT Nákupy / Logistika Logistika Marketing Reakce zákazníků Účetnictví Fakturace / platby Reakce zaměstnanců Řízení a kontrola Začlenění inovačních aktivit do podnikových procesů

7. INOVAČNÍ POLITIKA PODNIKU – PLÁNOVÁNÍ 3 GEN

8. Inovační impulsy – vnitřní prostředí • vlastní výzkum a vývoj • technické útvary – projekce, konstrukce, technologie • výrobní útvary • marketing, prodej • logistika (nákupy, dodávky) • záruční a pozáruční servis • vlastníci podniku

9. Inovační impulsy – vnější prostředí • zákazníci • dodavatelé • konkurence • konsultanti • VaV instituce • školy, university • odborné publikace, Internet • výstavy, veletrhy, specializované semináře a konference • reklamní agentury • investoři • média • certifikované zkušební laboratoře, certifikační agentury • státní instituce, veřejný sektor • legislativa • globalizace

10. Inovační příležitosti Inovace mají většinou své praktické zdroje zejména: • v marketingovém průzkumu; • v poznatcích vědy; • v plánovaných změnách výrobních programů; • v inovačních programech konkurence; • v inovacích dodavatelů; • v poznatcích z distribuce produktů. • Inovace mají většinou omezení plynoucí z: • kapitálové síly vlastníků; • závazků a sociální zodpovědnosti firmy

11. 7 zdrojů inovačních příležitostí podle Druckera: • Neočekávaná událost; • Rozpor mezi skutečností a předpokladem; • Změna technologického procesu; • Změna struktury odvětví a trhu; • Demografické změny; • Změna postojů a chování zákazníků; • Nové objevy.

12. Marketingové přístupy k prosazování inovací v tržním prostředí • Myšlení ve prospěch zákazníka –„Co zákazník chce? Co jsou skutečné přednosti, které může podnik nabídnout prostřednictvím nových produktů a služeb?“ - subjektivní vjem inovace ze strany zákazníka; • Strategické myšlení – Marketingoví manažeři musí přizpůsobit zdroje organizace podmínkám trhu. • Odlišné myšlení – nekonvenční přístupy; • Domýšlení detailů – transformovat přínosnost pro zákazníka do konečné inovační koncepce; • Rozvíjení interní pozice podniku – uvědomování si silných a slabých stránek, akceschopný controlling; • Důraz na znalosti –zvyšuje přidanou hodnotu produktu - budování konkurenční výhody.

13. Metody testování tržních strategií při uplatnění inovace na trhu Konkurenční výhoda CenaDiferenciace Minimalizace nákladů Diferenciace produktu Široký trh Konkurenční prostředí Strategie zaostření Výklenek Úzký trh Zdroj: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 12

14. Ansoffova matice – uvádění inovací na trhy Je rozumné se pohybovat ve vyváženém rizikovém portfoliu produktů.

15. Matice BCG – ošetření rizika inovací produktového portfolia Záporné cash-flow vlivem zaváděcích podmínek prodeje +20% Cash – flow generované pro organizaci Objem prodeje II. Hvězdy I. Otazníky Nárůst odvětví [%] 0 IV. Psi III. Dojné krávy -20% 0 0,5 • Relativní podíl na trhu

16. Závěry plynoucí z analýza pomocí matice BCG • Rychlé přírůstky prodeje a inkasa tržeb vedou obvykle i ke snížení nákladů (na marketing a prodej), což umožňuje další akceleraci prodeje možným snížením ceny. • Roste-li poptávka po výrobku, ukazuje to i životaschopnost a možnost prodloužení průběhu cyklu tržní životnosti. • Vyšší podíl na trhu přináší úspory fixních nákladů – tím vzniká možnost pomocí cenové politiky ovlivnit objem prodeje; • Tržní podíl firmy u určitého výrobku dokumentuje konkurenceschopnost firmy a vytváří předpoklady pro posílení politiky značky; • Dostatek CF generovaného z pozice „dojných krav“ vytváří finanční polštář pro uvádění nových produktů na trh. • Ukazatel relativního podílu firmy na trhu je dán vztahem: CPF RPF = , PNK kde CPF …… je celkový podíl dané firmy na trhu; PNK …… je tržní podíl největšího konkurenta.

17. Marketingové inovační strategieProductlifecycle matrix

18. Matice GE – výběr produktů vhodných pro inovační rozvoj Produkt x 2015 Produkt x 2010 Investovat, rozvíjet pozici Selektivní růst Testovat tržní příležitosti Produkt 1 2015 vysoká Produkt 1 2010 Rozvíjet předstih Držet Omezeně expandovat Atraktivnost trhu 50 Omezeně sklízet Sklízet vše Zbavit se Matice GE koreluje s poměrovým ukazatelem ROCE nízká silná 50 slabá Konkurenční pozice Rozvíjet je záhodno produkty/obory, které se trvale umisťují nad diagonálou

19. Marketingové inovační strategieInovační matice Vysoká kvalita i cena Nový výrobek Technický rozvoj 4 5 Diverzifikace podstatné 3 6 Inovace 7 2 průběžné 1 Snížení nákladů stabilizovaný nový Výklenkářství Typ trhu Rozšíření sortimentu

20. Marketingové inovační strategieInovační matice Budovat sektor trhu Rozvíjení výkonnosti Reformulace strategie vysoká Atraktivnost trhu Důraz na procesy Důraz na technologii Důraz na design střední Rozvoj značky Rozvoj servisu produktu Rozvoj politiky obalu nízká významné střední nevýznamné Zdroje pro inovace • lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; • zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky.

21. Komponenty inovační matice Postup konstrukce je analogický s maticí GE

22. Inovační maticeInvestiční inovační politiky • Vstupy: • Makroekonomické analýzy • Benchmarking konkurence

23. ShellDirectionalPolicy Matrix Generovat CF Rozvíjení růstu Leader silná Konkurenční schopnost firmy Postupně trh opouštět Konzervativní strategie Riskovat střední Opustit trh Postupně trh opouštět Nastartovat novou výkonnost slabá neatraktivní průměrné atraktivní Perspektivy ziskovosti sektoru • vhodná pro testování produktů i SBU . • je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. • poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií.

24. inovace vychází z průzkumu zákaznicky orientovaného marketingu; dostatečná vlastní nebo nakoupená vývojová a technologická kapacita. Podmínky pro úspěšnost inovačního programu • Úspěšnost inovační strategie • výjimečnost produktu dotaženého do technologických postupů; • spolupráce složek marketingu, V&V, výroby; • předem plánované uvedení produktu na trh.

25. Parametry úspěšných inovačních programů • Kvalitní produkt na základě dobrého vývojového programu; • Rychlost zavedení produktu na trh; • Výrobní náklady na zajištění optimálního hospodářského výsledku; • Časová přesnost dodávek; • Nabídka doplňujících služeb (náhr. díly, servis, modernizace)

26. Postoje k inovačnímu programu v podniku • Pracovat v týmu všech ovlivňujících složek podniku; • Přizvat k řešení zákazníka a subdodavatele; • Projednat názory všech zúčastněných; • Dbát přísně na věcné, časové i finanční plnění programu.

27. Měření výkonnosti inovaceBreakeventime

28. Riziko a návratnost inovací při uvedení inovace na trh Rizikovost inovačních projektů se testuje v rámci FEASIBILITY STUDY.

29. Gruber - Mohrova matice pro neziskové organizace Sociální podnikání může být i ziskové.Analýza portfolia je nutná pro jeho vyváženost. Pokud by přerůstaly klasické ziskové programy, je nutné uvažovat o spin-off.

30. Matice TAS - výběr optimální strategie: Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

31. Příklady posouzení kriterií pro konečný výběr strategie (0 až +10) (0 až –10) Pozitivně korelující • Obrat • Zisk • Návratnost investice • Konkurenční výhoda • Zlepšení základních kompetencí Negativně korelující • Výše investice • Doba návratnosti • Zdroje financování • Změna vnitřního prostředí firmy • Vysoké riziko

32. Risk Management • Definice pojmu riziko: • Neexistuje žádná závazná- například v Macmillanově slovníku moderní ekonomie se: „vychází z chápání rizika jako možnosti, že s určitou pravděpodobností dojde k události, jež se liší od předpokládaného stavu či vývoje“. • Podle jiné definice, je riziko vystavení se nejistotě. Toto tvrzení obsahuje dva pojmy, jednak pojem vystavit se a jednak nejistota. Vystavit se riziku znamená nést odpovědnost za jeho možný dopad. Synonymem pro nejistotu je neznalost. Je to neznalost budoucího stavu situace. Tato neznalost vede k očekávání minimálně dvou (a více) variant řešení, z nichž alespoň jedna je nežádoucí. • Management rizik je systematická integrace rizika do klíčových manažerských rozhodnutí.

33. Kategorizace rizik • Obchodní rizika : • Rizika tržní, rizika operativní, rizika kreditní, rizika nákupní • Finanční rizika: • Rizika ztráty likvidity (úrokové, měnové, z finančních operací, daňové..) • Rizika řízení lidského kapitálu: • Rizika vedení pracovníků, motivace, konflikty, selhání, zneužití pravomocí) • Rizika majetková: • Rizika technologická, • Rizika IT: • ČSN/ISO 17799 (technická, operační, uživatelská • Rizika V&V: • Rizika ztráty konkurenceschopnosti, nevyužití znalostí, neúčinné inovace • Rizika správy společnosti: • Rizika selhání managementu, vliv makroprostředí, rizika právní, rizika z komunikace

34. Základní kroky řízení rizik v podniku Odhad dopadu rizika Umístění rizika do Mapy rizik Identifikované riziko Volba relevantní strategie pro ošetření Pravděpodobnost výskytu rizika NE Nechat bez ošetření? NE Návrh na změnu ošetření rizika – promítnutí změny ošetření do nového odhadu max.. ztráty Odhad maximální ztráty při stávajícím ošetření ANO Ošetření vyhovuje? ANO Určení vlastníka rizika pro monitoring Určení vlastníka rizika pro realizaci ošetření

35. Risk Management - podmínky ovlivňující rozhodování Množina potenciálních rizik, která musí být: • Identifikovatelná; • Hodnotitelná; • Uchopitelná pro rozhodování • o možnostech jejich ošetření Lze s tímto rizikem dále existovat? ano ne Riziko ošetřit pokud je riziko významné Riziko akceptovat pokud riziko není významné a dopad je přijatelný ano Riziko monitorovat pokud je riziko sice významné, ale vzhledem k pravděpodobnosti výskytu, dopadu a nákladům na jeho ošetření se nevyplatí proaktivní zásah Strategický Risk Management přispívá k vyšší úrovni jistoty budoucích cash – flow a podporuje dlouhodobou finanční stabilitu a následně i vyšší hodnotu pro akcionáře

36. Ztrátová funkce Čím vyšší je pravděpodobnost, že k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, který očekáváme. Pravděpodobnost výskytu ztráty a potenciální tvrdost v případě jejího skutečného výskytu přispívají k intenzitě reakce na riziko. Pravděpodobnost ovlivňuje ztrátovou funkci Z(t) podle vztahu: T Z(t) =  r(t) * v(t) dt , 0 kde r(t) ………je funkce rizika v čase, vyjádřená pravděpodobností z intervalu <0; 1>; v(t) ………je funkce ztráty v čase; Z(t)………..je velikost předpokládané ztráty v časovém intervalu <0;T>. Řízení rizik znamená pohybovat se v minimu funkce Z(t).

37. Prognózování Strategie ROZHODNUTÍ Předpovědi Plánované provedení Monitorovací systém Skutečná realizace Odchylky Prognóza je předpověď budoucího vývoje, k níž je přiřazena pravděpodobnost její realizace

38. Vliv rizika - scénáře strategických variant V současnosti se uvádí až čtyři standardizované podoby scénářů používané k implementaci strategické varianty: • Realistický, nejpravděpodobnější scénář s trendy vyvíjejícími se podle uvažovaných předpokladů s vědomím, že některé klíčové komponenty se mohou v důsledku nekontinuálního vývoje událostí prudce změnit. • Realistický konzervativní scénář, při maximálním možném ošetření klíčových komponent (s minimalizací dopadu rizika). • Optimistický scénář, jehož všechny parametry jsou v souladu s cíli společnosti a zahrnující navíc i další existující příležitosti. • Pesimistický scénář, ve kterém jsou uvažovány i při vnitřní konzistenci jeho prvků trendy, které nejsou v souladu s cíli investičního projektu. Doporučuje se povinně sestavit scénář realistický (1) a scénář pesimistický (4). Realita pak bude mezi těmito extrémy.

39. Přínosy práce se scénáři • Předvídání změn a možnost je aktivně ovlivnit; • Uvědomit si nutnost provádět rozhodnutí; • Stimulace přemýšlení o budoucnosti; • Možnost odhodit tradiční způsoby myšlení; • Zvyšují flexibilitu organizace. Plánování pomocí scénářů se uplatní ve dvou směrech: - práce s riziky; - vytvořit konkurenceschopnou vizi.

40. Posouzení rizika – rozhodovací stromy • Hranaté uzly označují body, kde se provádí rozhodování, • Kulaté uzly označují podněty a příležitosti, které rozhodování podmiňují. • Podobně větve vycházející z hranatých uzlů vyjadřují alternativy. • Větve vycházející z kulatých uzlů představují možné stavy charakteristik. Pravděpodobnosti poptávky Odhadované výnosy [mil Kč] Rozhodovací strom je schematické znázornění alternativ dostupných rozhodovateli včetně jejich možných dopadů a pravděpodobností uskutečnitelnosti. • Určí se výnosy vážených příležitostí ve zbývajících větvích: • Malá produkční jednotka: • Nízká poptávka… 0,4 * 40 = 16 (mil Kč) • Vysoká poptávka… 0,6 * 55 = 33 (mil Kč) • Velká produkční jednotka: • Nízká poptávka… 0,4 * 50 = 20 (mil Kč) • Vysoká poptávka… 0,6 * 70 = 42 (mil Kč)

41. Kdy vytvářet strategické scénáře • Poprovedení strategické analýzy • Protožestrategie and záměrorganizacemohoudoznat vlivem poznaných rizik změn; • Správný okamžikzjistit, zda existující vize čiposlánínevyžadují provést korekci; • Jinak původnívize a poslání budou dále určovat, co má (či naopak nesmí) organizace dále projektovat. • Tři fáze strategického modelování scénářů: • Analýza trendů a jejich dopadů na podnikatelské prostředí firmy. • Rozbor interaktivních dopadů uvnitř firmy. • Přizpůsobit strategické myšlení predikcím (intuitivní logika).

42. Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Vývoj akčních plánů Future Industry Scenarios Budoucí varianty scénářů Future Industry Scenarios Strategický management rizik Fáze I Fáze II Fáze III Fáze IV Formulace vize Analýza prostředí Analýza a výběr strategických scénářů Implementace podnikatelské strategie Identifikace strat. scénářů Cíle Definice podnikatelské činnosti Externí analýza Realizace akčních plánů Strategie Vize, cíle, strategie Klíčové implikace Akční plány Strategické zaměření Vyhodnocení strat. scénářů Omezující faktory Interní analýza Monitorování akčních plánů Rizika Přínosy Korekce strategie Řízení změn (vedení projektů) Komunikace, vzdělávání a transfer znalostí

43. Konstrukce strategických scénářů • Interní vlivy: • Schopnosti managementu; • Finanční situace; • Řízení inovací a změn; • Ostatní silné a slabé stránky; • Externí vlivy: • Konkurenční prostředí; • Rozvoj odvětví; • Tržní vlivy; • Ostatní příležitosti a hrozby; • Stakeholders: • Mediální obraz organizace SOUČASNÁ STRATEGIE Strategické scénáře Analýza scénářů z hlediska rizika Model optimálního stavu firmy Implementace zvolené varianty scénářů Vyhodnocení výstupů

44. Scénář 1 Scénář 3 Scénář 4 Scénář 2 Rozhodování za rizika - vyhodnocování strategických scénářů Výstup Analýza Hlavní otázky, které by měly být zodpovězeny. Mapa Riziko / Přínosy pro strategické scénáře Vstupy Definice strategických scénářů • Jaká jsou kriteria pro hodnocení strategických scénářů? • Jak různé strategické scénáře ovlivní náš způsob podnikání (business model)? • U kterých strategických scénářů jsme nejméně připraveni reagovat na dramatické změny? • Jaké jsou klíčové kompetence potřebné k realizaci každého strategického scénáře na trhu? • Za jakých podmínek a předpokladů může být vytčených cílů dosaženo? Je potřeba doplnit mezery pomocí fůzí nebo akvizic? • Investujeme do růstu správné objemy prostředků? Jsou stanoveny růstové priority? Jaký je růstový potenciál organizace? • Jaké jsou finanční a strategické dopady na současné podnikání? • Strategické scénáře obsahují: • Cíle, strategie a iniciativy • Implikace pro stávající podnikatelskou činnost. • Kritické faktory úspěchu. Přínosy Riziko B > C + R

45. Přínosy Přínosy Riziko Riziko Přínosy Přínosy Konzervativní Agresivní Riziko Riziko Portfoliové strategie Ničící hodnotu Tvořící hodnotu

46. Akceptace rizika organizací Stanovení Risk Appetite • Risk Appetite lze stanovit několika způsoby, například pomocí modelu CAPM. • Model CAPM umožňuje určit míru variability návratnosti, která je na trhu obvykle při určité míře návratnosti přijímána. • Srovnáním hodnot spočítaných pro společnost s hodnotami obvyklými na trhu je možné určit obvyklé riziko pro danou návratnost, nebo obvyklou návratnost pro zvolené riziko. • Na základě obdržených hodnot lze Risk Appetite vyjádřit dle vztahu: Risk Appetite = Variabilita ROCE * capital employed • Risk Capacity představuje maximální roční ztrátu, kterou je organizace schopna absorbovat. Risk Appetite objem rizika, který je firma ochotna při plnění svých cílů akceptovat Risk Capacity 15 Firma 3 Návratnost vyšší, než je obvykle pro dané riziko požadováno Firma 2 10 Tržní linie přijatelnéhorizika Návratnost (%) (průměrné ROCE) 5 Firma1 Návratnost nižší, než je obvykle pro dané riziko požadováno 0 -4 1 2 3 4 Rizikovost (%)(Variabilita ROCE=standardní odchylka) Risk Capacity limitní schopnost firmy riziko vstřebat bez závažných změn své pozice

47. Portfolio scénářů pro výběr k implementaci Mapa rizik / přínosů Tvořící hodnotu Agresivní Vysoké Scénář 3 Varianty scénářů 1 Scénář 1 Scénář 7 Scénář 8 Scénář 2 Scénář 10 Scénář 9 Varianty scénářů 3 Střední Celkové přínosy Scénář 6 Risk Appetite Scénář 4 Varianty scénářů 2 Scénář 5 Nízké Konzervativní Ničící hodnotu Nízké Střední Vysoké Celkové riziko Organizace určí svou portfoliovou strategii na základě pozice stávajících podnikatelských aktivit, vzájemné korelace jednotlivých strategických scénářů a na základě stanoveného Risk Appetite.

48. Jinak determinovaná možnost výběru Mapa rizik / přínosů Strategický směr Risk Appetite Varianty scénářů 1 vysoké Scénář 3 Scénář 8 Scénář 10 Scénář 1 Scénář 2 Scénář 7 Scénář 9 Celkové přínosy střední Scénář 6 Scénář 4 Varianty scénářů 3 Scénář 5 nízké Varianty scénářů 2 střední nízké vysoké Celkové riziko Na základě určené strategie portfolia a Risk Appetite firmy mohou být vybrány strategické scénáře, které byfirmaměla sledovat.

49. Strategie ošetřování rizik • 4“T“: • TAKE • TREAT • TRANSFER • TERMINATE Retence rizik riziko se akceptuje, monitoruje, stanoví se vlastník, aktivně se proti němu nic nepodniká. jedná se o metody snižující nepříznivé důsledky rizika, příkladem mohou být přijatá administrativní opatření, vytváření materiálových a finančních rezerv apod. metody odstraňující příčinu vzniku rizik, jako například pojistné produkty, přenesení rizika na třetí osobu (diverzifikace), sdílení rizika (strategické aliance, joint-venture) apod. Přenos rizik Redukce rizik Vyhýbání se rizikům možností je zde danou aktivitu omezit nebo činnost ukončit, případně jí eliminovat hned v začátcích.

50. Stanovení závažnosti rizik – volba strategie Kvalitativní ohodnocení rizika Vysoká hrozba • Nepatrná pravděpodobnost výskytu • rizika (0% - 20%) – k události by mohlo • dojít za velmi výjimečných okolností • (je překvapivá). • 2.Nepravděpodobný výskyt rizika • (20% - 40%) – k události by mohlo dojít • za určitých okolností (je připustitelná). • 3.Pravděpodobný výskyt rizika • (40% - 60%) – k události by mělo za jistých • okolností dojít (je reálná). • 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu • rizika (60% - 80%) – k události při • předpokládaném vývoji dojde • (je očekávatelná). • 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) • – k události musí dojít (je jistá). 5 Střední hrozba 4 3 Odhad dopadu rizika Nízká hrozba 2 1 1 2 3 4 5 Pravděpodobnost výskytu rizika • Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci • nižšího managementu a zaměstnanců; • 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci • středního managementu; • 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje • účast středního a vyššího vedení společnosti; • 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového • vedení a správní rady; • 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je • závažný a trvalý.