2. Strategijski menadžment ljudskih potencijala

1. 2. Strategijski menadžment ljudskih potencijala Nastavnik: Prof. dr Žarko Božović Saradnik: Filip Petrović (e-mail: fpetrovic10@gmail.com)

2. Termin ››strategijski‹‹ vezan za MLjP upotrebljava se u literaturi u najmanje tri značenja: • Promijenjeni obuhvat i sadržaj prakse MLjP koji sve zaposlene drži značajnim izvorom organizacione uspješnosti i razvija jednake postupke pri njihovom pribavljanju, selekciji, obrazovanju i razvoju, planiranju karijere itd.; • Sa aspekta menadžerskog nivoa (strategijski, menadžerski i operativni nivo); • Isticanje dvosmjerne, suštinske povezanosti između MLjP i poslovne strategije preduzeća. • Eksterna i interna strategija Odnos strategijskog i menadžmenta ljudskih potencijala

3. Odnos strategije i menadžmenta ljudskih potencijala

4. Strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sistemsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacionih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentne prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja. Određenje strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

5. Povećanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline; • Nužnost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagovanja; • Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije; • Orijentacija na potrošače; • Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti; • Ekonomska superiornost japanske prakse menadžmenta ljudskih potencijala. Razlozi razvoja strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

6. Uključivanje inteligencije, znanja, vještina, motivacije i odanosti svih članova organizacije u postizanje strategijskih ciljeva preduzeća; • Jačanje organizacionih opštih i specifičnih distinktivnih sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskorišćavanja talenata, kreativnih i opštih sposobnosti, znanja, vještina i motivacije zaposlenih i stalnog jačanja ljudske dimenzije organizacione uspješnosti i razvoja; Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

7. Sistemsko povezivanje, integrisanje i uključivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u cjelovito strategijsko upravljanje, formulisanje i primjena organizacionih i poslovnih strategija, te usmjeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih potencijala prema strategijskim zahtjevima poslovanja; • Sveobuhvatno analiziranje i upoznavanje trendova i promjena u okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim preduzećima, te uspostavljanje vanjskih standarda upoređivanja sa najboljima u djelatnosti, odnosno stalni „benchmarking“ u svrhu permanentnog unaprjeđenja vlastite prakse upravljanja ljudskim potencijalima; Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

8. Povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora preduzeća ka jakim stranama, odnosno specifičnim sposobnostima i prednostima ljudskih potencijala i izbjegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti; • Kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih potencijala koja odgovara strategiji razvoja preduzeća i njenoj uspješnoj primjeni; • Dugoročna orijentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti razvoja ljudskih potencijala u kontekstu dugoročnih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja; Ciljevi stategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

9. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji će biti temeljna potpora, ali i pokretač, strategijskih promjena u preduzeću; • Razvoj kulture i klime stalnih promjena koja uspostavlja stalnu promjenu i prilagođavanje zahtjevima okoline i poslovanja kao cilj i „način života“, a ne prijetnju stabilnom funkcionisanju i ustaljenoj praksi ljudskih pontecijala. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

10. Podsticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja; • Eksplicitna komunikacija ciljeva preduzeća; • Stimulacija krtičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki; • Identifikovanje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije; • Ohrabrivanje i podsticanje participacije izvršnih menadžera; • Uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti. Prednosti strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

11. Novija međunarodna istraživanja top menadžera pokazuju da se njihovim najvažnijim vještinama budućnosti smatraju oblikovanje strategije i menadžmenta ljudskih potencijala. • Pet glavnih zaključaka tog istraživanja: • Planiranje ljudskih potencijala mora biti jasan, sastavni dio strategije korporacije; • Menadžeri ljudskih potencijala moraju biti dio tima top menadžmenta; • Funkciju ljudskih potencijala treba tako transformisati da postane ključni aktivator u osiguravanju, razvijanju i angažovanju resursa; • Za uspjeh organizacije esencijalan je trening i razvoj menadžera, posebno vrhovnih; • Veoma je važno izabrati za vođe i menadžere ljude sa internalizovanom kulturom koroporacije, vrijednostima i organizacionim ciljevima. Pretpostavke strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala

12. Shvatiti i sagledati stvarno značenje i strategijsku dimenziju ljudskih potencijala i postaviti je kao bitnu sastavnicu strategijskog planiranja poslovanja; • Učiniti strategijsko planiranje stalnim, interaktivnim i otvorenim procesom sa svrhom izbora najboljih strategijskih opcija koje potenciraju, koriste i usklađuju unutrašnje snage i vanjske prillike i šanse; • Analizu ljudskih potencijala učiniti temeljem utvrđivanja konkurentskih prednosti; • Jačati i isticati dvosmjernu povezanost poslovne strategije i strategije ljudskih potencijala; • Uključiti menadžera i stručnjake ljudskih potencijala u strategijski tim na nivou organizacije i na nivou svake SPJ; • Stalno davati iskrenu i stvarnu podršku programima ljudskih potencijala i ljudima koji ih iniciraju i nose. Promjene u organizacionom menadžmentu

13. Usvojiti prvenstveno poslovnu, a ne „međuljudsku“ orijentaciju; • Dugoročna orijetnacija i sagledavanje potreba poslovanja u budućnosti i vizija ljudskih potencijala; • Usvojiti vanjsku umjesto unutrašnje orijentisanosti i postati izvor informacija; • Razviti cjelovit i konzistentan, ali istovremeno i fleksibilan i inovativan sistem ljudskih potencijala; • Razviti intenzivne dvosmjerne komunikacije i uključiti ostale (linijske) menadžere u proces razvijanja strategije i svih programa ljudskih potencijala; • Uspostaviti vanjske kriterijume uspješnosti i stalno se upoređivati i takmičiti sa najboljima u području upravljanja ljudskim resursima; • Osigurati podršku top menadžmenta organizacije za pristup, strategiju, programe i aktvnosti MLjP. Promjene u menadžmentu ljudskih potencijala

14. Postoji cjelovita korporaciona svrha s evidentnom i naglašenom dimenzijom ljudskih potencijala; • U organizaciji postoji i shvaćen je proces razvoja strategije u kojem se eksplicitno razmatra i demnzija ljudskih potencijala; • Postoji stalno, uspješno povezivanje koje osigurava integraciju ljudskih potencijala sa procesima organizacionog odlučivanja; • Direktor preduzeća i njegova ekipa stvaraju stvaraju klimu za integraciju ljudskih potencijala u funkciji zadovoljenja poslovnih potreba; • Organizacija uspostavlja odgovornost za upravljanje ljudskim potencijalima na svim organizacionim nivoima; • Inicijative u upravljanju ljudskim potencijalima relevantne su za poslovne potrebe; • Upravljanje ljudskim potencijalima uključuje odgovornost za identifikovanje i interakciju u socijalnoj, političkoj, tehnološkoji ekonomskoj okolini u kojoj organizacija posluje i u kojoj će poslovati. Temeljni principi integracije

15. Model strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala („5P“ model)

16. Ljudi su ključni činitelj i poluga strategije; • Prilikom izrade SWOT analize veoma važan segment čiini analiza ljudskih potencijala i trendova u vezi sa njima u okolini; • Strategija preduzeća i poslovne strategije bitno određuju način upravljanja ljudskim potencijalima i strategijske izbore ljudskih potencijala; • Sastavni je dio organizacione strategije određivanje funkcijskih strategija (pa tako i strategije ULjP); • Uspješna primjena poslovne strategije velikim dijelom zavisi od ljudi i organizacione kulture, vođenja i sl. Međusobna povezanost poslovne strategije i menadžmenta ljudskih potencijala

17. Temeljna strategijska pitanja Strategijska pitanja ljudskih potencijala Faze strat. procesa Šta je naš posao i svrha poslovanja? Kakva znanja, vještine i svojsta zahtijeva poslovanje? DEFINISANJE MISIJE I POSLOVNIH CILJEVA U kakvoj okolini poslujemo? Kakve su mogućnosti, promjene i trendovi LjP? STRATEGIJSKA ANALIZA OKOLINE Koje su naše snage i slabosti? Kakvo je stanje znanja, sposobnosti, motivacije i dr. osobina zaposlenih? STRATEGIJSKA ANALIZA ORG. SPOSOBNOSTI Koja je naša vizija budućeg poslovanja? Kakva je vizija LjP u budućnosti? Opšti model povezanosti ODREĐENJE VIZIJE I STRAT. CILJEVA

18. Organizacionu okolinu čini sveukupnost faktora koji neposredno ili posredno utiču na odluke, aktivnosti i ukupno ponašanje organizacije. Okolinu zadatka sačinjavaju svi oni faktori koji neposredno utiču na zadatke, odluke, aktivnosti i uspješnost organizacije. (diretkna, neposredna okolina – potrošači, dobavljači, tržište rada i tehnologije) Opštu organizacionu okolinu (megaokolinu) čine faktori odnosno skupine faktora koji imaju posredan, indirektan uticaj na organizaciono ponašanje i uspjeh. To su ekonomski, sociokulturni, zakonsko-pravni, politički i internacionalni faktori. Organizaciona okolina

19. Uz ove dvije vrste okoline često se dodaje i treća – unutrašnja, koja uključuje faktore kao što su: zaposleni, kultura, menadžment struktura, strategija i sistemi. Organizaciona okolina

20. Pitanja na koja se trebaju naći odgovori: • Koji faktori okoline utiču na organizaciju? • Koji od njih su najvažniji u sadašnjem trenutku? • Koji će vejrovatno biti najvažniji u budućnosti? • Prvi zadatak menadžmenta jeste analiza (vanjske) okoline. Potrebno je preduzeti sljedeće: • Analizirati i ocijeniti uticaje okoline; • Razumjeti prirodu okoline; • Analizirati konkurentsku situaciju; • Utvrditi konkurentsku poziciju organizacije i ključne prilike, odnosno šanse i prijetnje za organizaciju. Strategijska analiza okoline

21. Drugi zadatak menadžemnta jeste analiza unutrašnje okoline organizacije. Porter razvija 2 analitička okvira: Model 5 konkurentskih faktora (pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača, prijetnje novih ulaza, prijetnje supstituta proizvoda i rivalitet između postojećih konkurenata); Porterov lanac vrijednosti. Strategijska analiza okoline SWOT analiza

22. Svrha upotrebe ogleda se u sljedećem: • Identifikacija jakih i slabih strana i razvojnih potencijala zaposlenih; • Identifikacija šansi i prilika za razvoj koje se nalaze u ljudskim potencijlima; • Izbor i razrada strategija MLjP; • Integracija MLjP u organizacione strategije na svim nivoima; • Analiza i pregledno predočavanje informacija relevantnih za strategijsko odlučivanje u području ljudskih resursa. Portfolio ljudskih potencijala

23. Visoka Radna uspješnost Niska Portfolio ljudskih potencijala Nizak Visok Razvojni potencijal

24. Hvala na pažnji! e-mail: fpetrovic10@gmail.com