Estudia 3 Determinantes del Comportamiento en las organizaciones

1. Estudia 3 Determinantes del Comportamiento en las organizaciones Comportamiento Organizacional (CO) Estudio de las personas en el trabajo COMPORTAMIENTO INDIVIDUO/PERSONA GRUPO ESTRUCTURA SOC-9328 PARA EL TRABAJO EFICIENTE

2. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. . EN EL CO • Fundamentos del Comportamiento individual • Percepción y Toma Individual de decisiones • Valores, Actitudes y Satisfacción en el trabajo • Conceptos Básicos de la Motivación • Motivación: de los conceptos a las aplicaciones INDIVIDUO SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 2

3. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Fundamentos del Comportamiento individual • Percepción y Toma Individual de decisiones • Valores, Actitudes y Satisfacción en el trabajo • Conceptos Básicos de la Motivación • Motivación: de los conceptos a las aplicaciones Características Biográficas Habilidad Personalidad Aprendizaje Qué es la percepción y por qué es importante Factores que influyen en la percepción La Percepción personal: hacer juicio sobre los demás. Su aplicación en la O INDIVIDUO Valores: Actitud Satisfacción en el trabajo Qué es, Primeras teorías, Teorías contemporáneas, Integración de las teorías. La administración por objetivos, programas, planes, prestaciones. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 3

4. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO Características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registro de personal. La capacidad que tiene una persona de realizar varias tareas en un trabajo. La suma total delas formas en las cuales la persona reacciona e interactúa con otras personas. Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como el resultado de la experiencia. • Edad: interviene en el rendimiento del trabajo? • Género: afecta el rendimiento en el trabajo? • Estado Civil: afecta la productividad? • Antigüedad: tiene impacto en la productividad? • Físicas:aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares. • Intelectuales: son aquellas necesarias para realizar actividades mentales. • Factores • Determinantes • F. Hereditarios • F. Ambiente • F. Situación • Teorías sobre • el aprendizaje: • Condicionamiento clásico: por estímulos. • Condicionamiento Operante: en consecuencia • Aprendizaje social: por observación y exp. Directa. Que ofrecen las características de la personalidad: características permanentes que describen el comportamiento de una persona con dimensiones de extroversión, afabilidad, escrupulosidad Estabilidad emocional Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO. LOCUS (lugar) DE CONTROL Internos: creen que controlan lo que les pasa. Externos: creen que lo que les pasa está controlado por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. • Características Biográficas: • Habilidad • Personalidad • Aprendizaje INDIVIDUO 1 Individual Fundamentos del Comportamiento SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 4

5. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • es el proceso por el cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente • Porque el comportamiento de la persona está basado en la percepción de lo que es la realidad en sí misma. • Perceptor: • El Objetivo: • La Situación: • Teoría de la atribución • Atajos frecuentes usados al juzgar a otras personas • Entrevista de trabajo • Expectativas de rendimiento • Evaluación del desempeño • Esfuerzo del empleado/a • Lealtad del empleado/a • Percepción selectiva: en función de intereses, historia, experiencia y actitudes. • Efecto de Halo • Efecto de contraste • Proyección • Estereotipos Qué es la percepción Por qué es importante Factores que influyen en la percepción La Percepción personal: hacer juicio sobre los demás. Su aplicación en la Organización INDIVIDUO Influenciadas por sus características personales: actitudes, nec. motivaciones, intereses, experiencias pasadas y las expectativas 2 Sus características pueden influenciar lo que se percibe. Percepción Decisiones Y toma individual de El contexto en el cual vemos los objetos o eventos es importante los elementos del ambiente influyen en nuestra percepción Cuando la persona observa un comportamiento, debe tratar de determinar si es causado interna o externamente SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 5

6. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO VALORES • Definición: representan convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia converso”. Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Contienen atributos de contenidos como de intensidad. El atributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. • Importancia: para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. • Fuentes de nuestro sistema de valores: una porción significativa es realmente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, las enseñanzas del padre y la madre, maestras (os), amigos, amigas e influencias similares ambientales. • Tipos de Valores: terminales e instrumentales. Los terminales hacen referencia a las finalidades deseables de existencia; las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida. Y en cuanto a los instrumentales se refieren a los modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. • Valores, lealtad y comportamientoético: están muy ligados en el CO. INDIVIDUO 3 en el Trabajo Actitudes Y Satisfacción Valores SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 6

7. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO ACTITUDES • Definición: son enunciados o juicios de evaluación respecto de los objetos, la gente o los eventos. Las actitudes son hábitos de pensamiento que condicionan nuestras reacciones y nuestra conducta con respecto a un objeto, persona, hecho o situación. Son afirmaciones evaluativas (favorables o desfavorables) respecto a objetos, personas o hechos. • Componentes: cognoscitivo y afectivo. El cognoscitivo hace referencia a una opinión o creencia que tiene una actitud. Mientras que el afectivo se refiere a la parte emocional o sentimental de la actitud. • Importancia: para el estudio del CO es que nos ayuda a ver la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. • Fuentes de las actitudes: las actitudes como los valores, se adquieren del padre y la madre, maestras (os) y grupos de compañeros (as). Nacemos con cierta predisposición genética. Después de nuestros primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. En contraste con los valores, las actitudes son menos estables. • Tipos de Actitudes: una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que tanto empleados como empleadas mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo. Y son 3: satisfacción en el trabajo, compromiso con éste y compromiso organizacional. INDIVIDUO 3 en el Trabajo Y Satisfacción Actitudes Valores SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 7

8. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Definición: se refiere a la actitud general del individuo hacia su empleo. Pero recuerde que una persona en el trabajo requiere la interacción con los colegas y las colegas y las jefas o jefes, seguir las reglas y las políticas organizacionales, cumplir los estándares de desempeño, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la evaluación de un empleado o una empleada de cuán satisfecho(a) o insatisfecho (a) está con su trabajo es una suma compleja de un número de elementos discretos de trabajo. Medición de la Satisfacción en el trabajo: los 2 métodos más ampliamente utilizados son la escala global única y la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El I; consiste en nada más pedir a las personas que respondan una pregunta ¿Cuán satisfecha se encuentra con su trabajo?. El segundo método identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados o empleadas acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos aquí son: la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de accenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo. • Determinantes de la S. En el T: trabajo mentalmente desafiante; recompensas justas, condiciones favorables de trabajo; colegas que brinden apoyo; compatibilidad entre la personalidad y el puesto. Efectos Productividad, ausentismo, rotación, salida (expresión, lealtad y negligencia). SATISFACCIÓN INDIVIDUO 3 en el Trabajo Y Satisfacción Actitudes Valores SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 8

9. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Definición: hace referencia a la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. La necesidad es algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. • La + conocida “Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow”. Él formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de 5 necesidades –fisiológica, seguridad, social, estima y autorrealización- y conforme se satisface sustancialmente cada una de estas, la siguiente necesidad se vuelve dominante. • Teoría X y Teoría Y: La TX: la suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir. TY: la suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autoridad. • Teoría de la Motivación-Higiene: los factores intrínsicos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción • La Teoría ERG: existen 3 grupos de necesidades centrales: existencia, relación y crecimiento. • La Teoría de las necesidades de McClelland: el logro, el poder y la afiliación son las tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación; logro, poder y afiliación. • Teoría de la evaluación cognoscitiva: distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca tiende a disminuir el nivel total de la motivación. • Teoría del establecimiento de metas: sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño. • Teoría del Reforzamiento: el comportamiento está en función de las consecuencias conductuales. • Teoría de la Equidad: los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. • Teoría de las Expectativas: la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. Qué es la Motivación Primeras Teorías, Teorías Contem- poráneas, Integración de las Teorías: Principio las T de la M están ligadas a la cultura. INDIVIDUO 4. Conceptos Básicos de la Motivación SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 9

10. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • La admón X objetivos apo • Programas de: • reconocimiento, • participación, • paga variables. • Planes, • Pago por habilidad • Prestaciones flexibles • Definición: es un programa que abarca metas específica, establecidas de manera participativa, por un periodo explícito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta. • Los P de R. pueden asumir diferentes formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros de la persona como la de los grupos. • En los P de P. es donde se descubre una variedad de técnicas. Aun que los términos no son similares la participación es un término más estrecho y limitado, un subgrupo del Involucramiento del empleado, el cual es: un proceso participativo que usa la capacidad de los empleados y las empleadas, y está diseñada para atentar un compromiso cada vez mayor para el éxito de la organización. Ejemplos: Gerencia participativa: un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. Participación representativa: los/as trabajadores/as participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeños grupos de empleados/as representativos/as. Consejo de trabajo: grupo de empleados/as nominados/as o electos/as que deben ser consultados/as cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal. Junta de Representantes: forma de participación representativa; los empleados y las empleadas asisten a las juntas de directores/as de la compañía y representan los intereses de los empleados/as de la firma. Círculos de calidad: grupo de trabajo formado por empleados/as que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctas. • P de PV: una porción de la paga de la persona basada en alguna medida individual y organizacional del desempeño. • Plan de propiedad de acciones para el empleado y la empleada (PPAE): plan de prestaciones establecidas por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compañías. • Pago por habilidades: los niveles de suelo se basan en cuántas habilidades tienen los empleados/as o cuántas tareas pueden hacer. • P.F: los/as empleados/as confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades para cumplir personales al escoger de un menú de opciones de prestaciones. INDIVIDUO 5. Motivación de los Conceptos a las aplicaciones RDCVCDW PÁG. 10

11. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. . EN EL CO • Fundamentos del Comportamiento de Grupo • Comprensión de los equipos de trabajo • Comunicación • Liderazgo • Poder y Política • Conflicto, negociación y comportamiento entre grupos GRUPO SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 11

12. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 1. Fundamentos del Comportamiento de Grupo 2. Comprensión de los equipos de trabajo 3. Comunicación 4. Liderazgo 5. Poder y Política 6. Conflicto, negociación y comportamiento entre grupos Definición y clasificación de los grupos. Etapas del desarrollo de los grupos. Sociometría. Explicación del comportamiento de grupo. Las condiciones externas impuestas sobre el grupo. Recursos de los miembros del grupo. Estructura del grupo. Procesos de grupo. Tareas del grupo. Toma de decisiones en grupo. Por qué los equipos se han vuelto tan populares. Equipos versus grupo: Cuál es la diferencia. Tipos de equipos. Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creación de equipos de alto rendimiento. Transformación de los individuos en elementos de los equipos. GRUPO Funciones de la comunicación. El proceso de la comunicación. Bases de la Comunicación. Las comunicaciones eficaces. Temas actuales de la comunicación. Qué es el liderazgo. Transición en las teorías del liderazgo. Teorías de las características. Teorías del Comportamiento. Teorías de las contingencias. Búsqueda de un fundamento común. Los planteamientos más recientes del Liderazgo. Temas contemporáneas sobre el Liderazgo Definición de Poder. El contraste entre el liderazgo y el poder poder. Bases del Poder. Dependencia. Identificación de dónde está el poder. Tácticas de poder. El poder en los grupos: coaliciones. El acoso sexual: poder desigual en el lugar de trabajo. La política: poder en acción. Definición de conflicto. Transiciones en las ideas sobre el conflicto. El conflicto funcional versus el disfuncional. El proceso del conflicto. Negociación. Relaciones intergrupales. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 12

13. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 2 o más personas que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. HayGrupos Formales, Informales, de mando, de Tareas, de Interés y de Amistad. Definición y clasificación de los grupos. 2. Etapas del desarrollo de los grupos. 3. Sociometría. 4. Explicación del comportamiento de grupo. 5. Las condiciones externas impuestas sobre el grupo. 6. Recursos de los miembros del grupo. 7.Estructura del grupo. 8.Procesos de grupo. 9. Tareas del grupo. Razones para formar grupos: seguridad, estatus, autoestima, afiliación, poder, y logros de metas. Etapas de los grupos: formación, tormenta, normatividad, desempeño y Movimiento GRUPO Herramienta analítica para estudiar las interacciones de grupo. Incluye variables como la habilidad de los miembros y el tamaño del grupo, el nivel del conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas del grupo. 1 Considere que: Los grupos son un subconjunto de un sistema de organización más grande. Y las condiciones externas a las que esta expuesto son: la estrategia de la org., la estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, el proceso de selección de recursos humanos, la evaluación del desempeño y el sistema de recompensa, la cultura organizacional y el ambiente del trabajo físico. Fundamentos del Comportamiento de Grupo El nivel de potencial del desempeño, depende en gran medida de los recursos que sus miembros aporten al grupo. Existen 2 que han recibido atención: las habilidades y las características de la personalidad. Dan forma al comportamiento individual, como también del desempeño del grupo mismo. Estas variables incluyen: el liderazgo formal, los papeles, las normas, el estatus, el tamaño y la composición del grupo, así como su grado de cohesión. Patrones de comunicación, los procesos de toma de decisiones, la interacción de conflictos. La sinergia y el efecto de la facilitación social. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 13 Las tareas pueden generalizarse ya sean como simples o complejas. 10.Toma de decisiones en grupo. Sus fortalezas, sus debilidades, eficacia y eficiencia. Ver técnicas.

14. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 1.Por qué los equipos se han vuelto tan populares. 2.Equipos versus grupo: Cuál es la diferencia. 3.Tipos de equipos 4.Relacionar a los equipos con los conceptos de grupo: hacia la creación de equipos de alto rendimiento. 5.Transformación de los individuos en elementos de los equipos. Los equipos facilitan la participación del empleado/a en decisiones operativas. Grupo: es donde se comparte información para el desempeño individual. Equipo: es donde se comparte información para el desempeño colectivo. Ejemplo la lancha que se hunde. Proa y popa. GRUPO Equipos de solución de problemas: de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Equipos autodirigidos: de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Equipos interfuncionales: empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. 2 Comprensión de los Equipos de Trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Se recomienda por debajo de 12. Considere:las Habilidades de los miembros (en la solución de problemas, toma de decisiones, solución de conflictos como habilidades interpersonales. Además,Distribución de papeles y la promoción de la diversidad;el compromiso con un propósito común,establecimiento de metas específicas; liderazgo y estructura; la holgazanería social y la responsabilidad; evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados; Desarrollo de una gran confianza (integridad, competencia, consistencia, lealtad, apertura) mutua. Selección, entrenamiento y recompensas. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 14

15. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 1. Funciones de la comunicación dentro de un grupo. 2. El proceso de la comunicación. 3. Bases de la Comunicación. 4. Las comunicaciones eficaces. 5. Temas actuales de la comunicación Comunicación: es la transferencia y entendimiento del significado. Funciones: control, motivación, expresión emocional y de información. Comunicación: como proceso o un flujo. El Proceso de la comunicación: los pasos entre la fuente y un receptor que dan como resultado la transferencia y entendimiento del significado. Modelo: 1.fuente, 2.mensaje, 3.codificación, 4.canal, 5.decodificación, 6.receptor y 7.circuito de retroalimentación. GRUPO Dirección: puede fluir vertical (ascendente o descendente) u horizontal (lateral) Redes: canales por los cuales fluye la comunicación. Fluyen en redes formales (típicamente vertical por autoridad) e informales (los rumores). Comunicaciones no verbales: mensajes transmitidos a través de los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. Canal de comunicación: e-mail, fax, Telf., carta, memos, circulares, notas, etc. Barreras: manipulación de la información, percepción selectiva, defensa y lenguaje. 3 Comunicación 8 Factores: el presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la C.; los gerentes asocian las acciones y las palabras; Compromiso con la C. de 2 vías; Énfasis en la C. cara a cara; Responsabilidad compartida por las C. con los empleados; El manejo de las malas noticias; El mensaje se moldea para los receptores; Tratar la C. como un proceso continuo. Las barreras dela comunicación entre las mujeres y los hombres. La Comunicación “Políticamente Correcta” SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 15

16. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Qué es el liderazgo. • Transición en las teorías del liderazgo. • Teorías de las características. • Teorías del Comportamiento. • Teorías de las contingencias. • Búsqueda de un fundamento común. • Los planteamientos más recientes del Liderazgo. • Temas contemporáneas sobre el Liderazgo es la capacidad de influir en el grupo para que logre las metas. Hace referencia a: los diversos métodos para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primer enfoque vela por las características personales; el segundo trata de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Ambos métodos se han descrito como “salidas falsas”. Un Tercero observa los modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos. GRUPO Buscan las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores Proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son. 4 El Modelo de Fiedler; Teoría del Recurso Cognoscitivo; La teoría situacional de Hersey y Blanchard; Teoría del Intercambio Líder-miembro; Teoría del camino a la meta; Modelo de la participación del líder Liderazgo Similitudes: Hay orientaciones hacia las Tarea y la gente; el mismo significado; Hay estructura de inicio; liderazgo directivo; orientación hacia la producción; al empleado; orientado hacia las relaciones Cuatro: 1) la atribución del liderazgo, 2) el liderazgo carismático, 3) el liderazgo transaccional versus el transformacional; Y 4) el liderazgo visionario. 7 temas de actualidad: Sexo: ¿dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente?. Proporciona el liderazgo al equipo (a medida que el equipo se afama..). Dirigir a través de la facultación (poner a los empleados a cargo de lo que hacen). ¿qué hay acerca de los seguidores? La cultura nacional como variable de contingencia agregada; ¿hay una base biológica para el liderazgo? ¿Hay una dimensión moral para el liderazgo? SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 16

17. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Definición de Poder. • El contraste entre el liderazgo y el poder poder. • Bases del Poder. • Dependencia. • Identificación de dónde está el poder • Tácticas de poder. • El poder en los grupos: coaliciones. • El acoso sexual: poder desigual en el lugar de trabajo. • La política: poder en acción. es la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseo de A. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 17 Se relaciona con: a) Compatibilidad de metas y b) dirección de la influencia c) Énfasis de la Investigación. El Poder: a) no necesita la compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. b) El poder no lo hace c) se enfoca a tácticas encaminadas a obtener la dependencia. El liderazgo: requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de aquellos que éste dirige. b) se enfoca en la influencia descendente sobre los propios subordinados. Minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. c) ve el estilo. GRUPO Poder Coercitivo: se basa en el temor. Poder de Recompensa: lo opuesto. Habilidad de distribuir recompensas que otros consideren valiosas. Poder legítimo: que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Poder de Expertos: la influencia basada en habilidades especiales o conocimientos. Poder de Referencia: influencia basada en la posesión de recursos por parte de un individuo o características personales deseadas. 5 D. La Clave del Poder: a mayor dependencia de B respecto a A, mayor es el poder que A tiene sobre B. ¿Qué crea la D.? Se incrementa cuando el recurso que Usted controla es importante, escaso y no sustituible. Poder y Política A nivel departamental y a nivel de Gerente Individual. Formas en que las personas traducen las bases de poder a acciones específicas. Veamos 6: razón, amistad, coalición, asertividad, autoridad superior y sanciones. “fuera o dentro del Poder: en el grupo se incrementan el poder individual. Las coaliciones de 2 o más “fuerzas externas” buscan combinar los recursos. Acciones indeseables. Atenciones que no son bien recibidas, peticiones de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual. Comportamiento político: aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organización, pero que influyen o tratan de influir, en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización. Comportamiento político legítimo: se refiere a la política normal cotidiana. Ilegítimo: el que viola las reglas implícitas del juego. Factores del c.p.: individuales y organizacionales.

18. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Definición de conflicto. • Transiciones en las ideas sobre el conflicto. • El conflicto funcional versus el disfuncional. • El proceso del conflicto. • Negociación. • Relaciones intergrupales. es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. El punto de vista tradicional: la creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse. El punto de vista de las relaciones Humanas: la creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. El punto de vista interaccionista: la creencia de que el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia. GRUPO C. Funcional: el que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño. C. Disfuncional: el que obstaculiza el desempeño del grupo. • En cinco etapas: • oposición o incompatibilidad potencial:atiende las condiciones, causas o fuentes del conflicto; comunicación, estructura y variables personales. • cognición y personalización:atiende cuando una o más de las partes son afectadas por, y están conscientes del conflicto. C. percibido. C. de sentimientos. • Intenciones:intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. I. Primarias: competencia, colaboración, evasión, complacencia y compromiso. • comportamiento y: Es donde el conflicto se hace visible. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. • Resultados: atiende a las consecuencias de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. RESULTADOS FUNCIONALES promueven la productividad, la eficacia, estimula poder, lealtad y participación. R. DISFUNCIONALES: aumenta el descontento, que termina disolviendo los lazos comunes y por ende al grupo. 6 Conflicto, negociación y comportamiento entre grupos Es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. N. Distributiva y Integrativa. Proceso en 5 pasos: 1. preparación y planeación, 2. definición de las reglas básicas, 3. aclaración y justificación, 4. negociación y solución del problema, 5. cierre y puesta en práctica. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 18 Relaciones entre los grupos como dentro de estos.

19. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. . EN EL CO • Bases de la Estructura de la Organización • Diseño del trabajo • Políticas y Prácticas de recursos humanos • La Cultura Organizacional LA ESTRUCTURA SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 19

20. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. . EN EL CO • Bases de la Estructura de la Organización 2. Diseño del trabajo 3. Políticas y Prácticas de recursos humanos 4. La Cultura Organizacional Qué es una estructura organizacional. Diseños organizacionales más comunes. Nuevas opciones de diseño. Por qué difieren las estructuras. Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado. LA ESTRUCTURA Marco conceptual para analizar las tareas de trabajo. La tecnología y los nuevos diseños de trabajo. Condiciones físicas de trabajo y diseño del lugar del trabajo. Prácticas de Selección. Programas de capacitación y desarrollo. Evaluación del desempeño. La interfaz gerencia-sindicato. Prácticas Internacionales de recursos Humanos: temas selectos. Manejo de la diversidad en las organizaciones. Institucionalización: un antecesor de la cultura. Qué es la Cultura Organizacional. Qué es la cultura. La Creación y el sostenimiento de una cultura. Cómo aprenden la cultura los empleados. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 20

21. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Qué es una estructura organizacional. • Diseños organizacionales más comunes. • Nuevas opciones de diseño. • Por qué difieren las estructuras. Hace referencia al cómo las tareas de trabajo son formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. 6 Elementos Claves para el diseñar la E de una O: 1.especialización del trabajo(grado en el cuallas tareas en la Org. se subdividen en puestos de trabajo)2.departamentalización(la base con la cual se agrupan los trabajos), 3.cadena de mando(la línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quién reporta a quién), 4.tramo de control(número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente), 5.centralización y descentralización (C. grado en la que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. D. La toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel) y 6. Formalización(grado en que los puestos dentro de una Org. Se hallan estandarizados. LA ESTRUCTURA La Estructura Simple: bajo grado de departa mentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La Burocracia, tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estructura matricial, crea líneas duales de autoridad; combina la departa mentalización funcional y la de producto. 1 Bases de la Estructura Organizacional La Estructura de Equipo:uso de los equipos como instrumento central para coordinar las actividades de trabajo. La Organización virtual:una pequeña O. central que contrata externamente sus principales funciones para la mayoría de las funciones de negocios. La organización sin fronteras:busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y remplaza los departamentos con equipos facultados. Intervienen 4 variables que son las fuerzas principales que determinan si una organización es mecánica u orgánica, son: 1. estrategia, 2. tamaño de la organización, 3. tecnología, y 4. Ambiente. SOC-9328 RDCVCDW PÁG.21

22. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Marco conceptual para analizar las tareas de trabajo. • La tecnología y los nuevos diseños de trabajo. • Condiciones físicas de trabajo y diseño del lugar del trabajo. Hace referencia al cómo las tareas de trabajo son formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. 6 Elementos Claves para el diseñar la E de una O: 1.especialización del trabajo(grado en el cuallas tareas en la Org. se subdividen en puestos de trabajo)2.departamentalización(la base con la cual se agrupan los trabajos), 3.cadena de mando(la línea contínua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quién reporta a quién), 4.tramo de control(número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente), 5.centralización y descentralización (C. grado en la que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. D. La toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel) y 6. Formalización(grado en que los puestos dentro de una Org. Se hallan estandarizados. LA ESTRUCTURA La Estructura Simple: bajo grado de departa mentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La Burocracia, tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estructura matricial, crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. 2 Diseños de Trabajo La Estructura de Equipo:uso de los equipos como instrumento central para coordinar las actividades de trabajo. La Organización virtual:una pequeña O. central que contrata externamente sus principales funciones para la mayoría de las funciones de negocios. La organización sin fronteras:busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y remplaza los departamentos con equipos facultados. Intervienen 4 variables que son las fuerzas principales que determinan si una organización es mecánica u orgánica, son: 1. estrategia, 2. tamaño de la organización, 3. tecnología, 4. Ambiente. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 22

23. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Prácticas de Selección. • Programas de capacitación y desarrollo. • Evaluación del desempeño. • La interfaz gerencia-sindicato. • Prácticas Internacionales de recursos Humanos: temas selectos. • Manejo de la diversidad en las organizaciones. Hace referencia al cómo las tareas de trabajo son formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. 6 Elementos Claves para el diseñar la E de una O: 1.especialización del trabajo(grado en el cuallas tareas en la Org. se subdividen en puestos de trabajo)2.departamentalización(la base con la cual se agrupan los trabajos), 3.cadena de mando(la línea contínua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quién reporta a quién), 4.tramo de control(número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente), 5.centralización y descentralización (C. grado en la que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. D. La toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel) y 6. Formalización(grado en que los puestos dentro de una Org. Se hallan estandarizados. LA ESTRUCTURA La Estructura Simple: bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La Burocracia, tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estructura matricial, crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. 3 Políticas y Prácticas De Recursos Humanos La Estructura de Equipo:uso de los equipos como instrumento central para coordinar las actividades de trabajo. La Organización virtual:una pequeña O. central que contrata externamente sus principales funciones para la mayoría de las funciones de negocios. La organización sin fronteras:busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y remplaza los departamentos con equipos facultados. Intervienen 4 variables que son las fuerzas principales que determinan si una organización es mecánica u orgánica, son: 1. estrategia, 2. tamaño de la organización, 3. tecnología, 4. Ambiente. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 23

24. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • Institucionalización: un antecesor de la cultura. • Qué es la Cultura Organizacional. • Qué es la Cultura de una Organiza- ción El origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes del emplead@ y el comportamiento se remonta a hace 50 años, a la noción de INSTITUCIONALIZACIÓN. Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, a parte de la de sus fundadores o miembros. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 24 Se refiere a una Percepción común, un sistema de significado compartido y mantenida por los miembros de la organización y que distingue a una organización de las otras. Esta se ocupa de la forma como l@s emplead@s perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les gustan o no. Por eso la cultura es un término DESCRIPTIVO (sistema de significado compartido). 7 Características Claves: 1. Innovación y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a l@s emplead@s a ser innovadores. 2. Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación al resultado: el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización. 5. Orientación al Equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de quipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. 6. Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. LA ESTRUCTURA a 4 La Cultura Organizacional La Cultura es un sistema de significado compartido. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subcultura. UNA CULTURA DOMINANTE expresa los valores centrales que comparte la mayoría de l@s miembr@s de la organización. Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nos referimos a su cultura DOMINANTE. Esta macro visión de la cultura es la que le da a una organización su personalidad distintiva. LAS SUBCULTURAS: tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan. Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más los valores adicionales específicos del Grupo X. CULTURA FUERTE: en la que los valores fuertes se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

25. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 4. Qué hace la Cultura. LA CULTURA DESEMPEÑA NUMEROSAS FUNCIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: PRIMERO: tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. SEGUNDO: transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. TERCERO: la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. CUARTO: incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir l@s emplead@s. QUINTO: La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de l@semplead@s. LA CULTURA COMO DESVENTAJA: estamos tratando la cultura de una manera que no ha implicado hacer juicios si es positiva o negativa, sólo que existe. La Cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Dice como hacer y qué es importante. Pero no debemos pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden ser DISFUNCIONALES, especialmente el de una cultura sólida, en la eficacia de una organización. BARRERA CONTRA EL CAMBIO: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización. Ejemplo: cuando el ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser la apropiada. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD: la contratación de nuev@semplea@s que, a causa de la raza, el género, el grupo étnico u otra diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, crea una paradoja. BARRERAS CONTRA LAS FUNCIONES Y ADQUISICIONES: tradicionalmente, los factores claves que observaba la gerencia al tomar decisiones sobre una fusión o adquisición estaban relacionadas con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. LA ESTRUCTURA b 4 La Cultura Organizacional SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 25

26. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO • LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN NO SURGE DEL AIRE... • ¿CÓMO COMIENZA UNA CULTURA?: Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización: SUS FUNDADORES (AS). Est@s tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visón de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de l@sfundador@s sobre tod@s los miembros de la organización. • ¿CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA? Tres (3) fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización. • LAS PRÁCTICAS DE SELECCIÓN: se refiere a que la decisión final sobre quién será contratad@ estará INFLUIDA de manera significativa POR EL JUICIO que formule quien TOME LA DECISIÓN. • LAS ACCIONES DE LA ALTA DIRECCIÓN: con lo que dicen y con su forma de comportarse. • Y LOS MÉTODOS DE SOCIALIZACIÓN: hace referencia al proceso y formas en que la organización ayuda a los nuevos empleados a ADAPTARSE a la cultura. • Etapa de arribo: el periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización. • Etapa de encuentro: la etapa en el proceso de socialización en la cual un nuev@ emplead@ ve realmente cómo es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. • Etapa de metamorfosis: la etapa en el proceso de socialización en el cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. 5. La Creación y el sostenimiento de una cultura. LA ESTRUCTURA c 4 La Cultura Organizacional SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 26

27. Según Stephen P. Robbins VIII Edición. EN EL CO 6. Cómo aprenden la Cultura l@s emplead@s. • LA CULTURA SE TRANSMITE A L@SEMPLEAD@S DE DIVERSAS MANERAS; ENTRE LAS CUALES, LAS MÁS PODEROSAS SON: LAS HISTORIAS O ANECDOTAS, LOS RITUALES, LOS SÍMBOLOS MATERIALES Y EL LENGUAJE. • LAS HISTORIAS O ANECDOTAS: los relatos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de l@sfundador@s de la organización, la ruptura de reglas, éxitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de emplead@s, reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. • LOS RITUALES: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, indican qué metas tienen mayor importancia, qué gente es importante y cuál no lo es. • LOS SÍMBOLOS MATERIALES: hace referencia a la distribución física dela eficacia corporativa, el tipo de automóviles que l@sejecutiv@s de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta. Estos símbolos materiales comunican a l@semplead@s quién es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador(a) de riesgos, conservador(a), autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado. • Y EL LENGUAJE: muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla. Ejemplo de la terminología utilizada; número de acceso, operador relacional, Tiempo Completo, Tiempo Parcial, Regulares, adjuntos, eventuales, sigma, admisión, pregrado, postgrado, magister, doctorado, licenciatura, técnico, ingeniero, etc. SOC-9328 RDCVCDW PÁG. 27 LA ESTRUCTURA d 4 La Cultura Organizacional