LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO

1. LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze

2. Il sistema di pianificazione e controllo di gestione Il processo di pianificazione, programmazione e budget dell’Istituto rappresenta l’espressione formalizzata di un complesso processo organizzativo-contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico, e di costruire, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di conseguimento degli obiettivi prefissati.

3. Il processo di pianificazione, programmazione e budget Il modello di pianificazione, programmazione e budget consente di sviluppare l’integrazione tra indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l’allineamento e la coerenza tra linee strategiche, obiettivi direzionali e azioni operative. 3

5. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi La misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alle strutture centrali e territoriali viene effettuata attraverso l’utilizzo di un sistema di indicatori costruito in una prospettiva multidimensionale di efficacia, efficienza ed economicità. Il sistema permette di apprezzare il contributo dei singoli centri di responsabilità al raggiungimento dei Programmi obiettivo, e di valutare nel contempo il livello della performance di struttura organizzativa, in termini sia di efficacia che di efficienza nell’impiego delle risorse umane ed economiche. 5

6. Ilmonitoraggio Riguarda l’andamento degli indicatori di gestione ai vari livelli organizzativi, attraverso le rilevazioni relative a risultati (efficacia e qualità, efficienza e produttività,economicità:Cruscottodirezionale) in termini dell’azione amministrativa, verificati con cadenza trimestrale; andamento delle attività (Piani delle attività), andamento dei volumi della produzione (Piani di produzione), consumo delle risorse economiche (Budget e Conto economico). Le verifiche periodiche Verifiche trimestrali di budget che rappresentano i momenti di analisi e controllo dei risultati della produzione e dell’andamento dei costi, che consentono valutazioni complessive sull’andamento dei piani e la predisposizione, ove necessario, di azioni correttive. 6

7. Direzione Centrale Pianificazione e Controllo di Gestione

8. La riprogrammazione Per azioni correttive o perrecepire i cambiamenti intervenuti nel corso dell’esercizio, relativamente alle variabili esogene che possono incidere nel perseguimento delle finalità dell’Istituto

9. Il processo di Riprogrammazione TOP DOWN TOP DOWN Adozione aggiornamento Piano della Performance Piano Trienale Proposta Aggiornamento Piano della Performance Variazione Linee Guida Piano Piano Trienale Trienale Determinazione DG variazione Programmi Obiettivo Variazione Programmi obiettivo Variazione Piani Attività Piano Piano Trienale Trienale Presidente DirettoreGenerale DirettoriCentrali/Regionali DG DG DG - - - DC DC DC Consolidamento correttivi Piani Attività / impiego risorse DG - DC Correttivi ai Piani Attività / impiego risorse Attivit à Aree dirigenziali

11. Il Cruscotto Direzionale Strumento di BENCHMARKING per il MIGLIORAMENTO CONTINUO COMPETERE 1 2 COLLABORARE 3 REAGIRE RIPROGRAMMARE 4 CONDIVIDERE 5

12. Il Cruscotto Direzionale COMPETERE dal confronto con i risultati delle altre Strutture, lo stimolo a crescere COLLABORARE il risultato di una struttura è la risultante dei risultati di tutte le U.O. che la compongono – fare squadra RIPROGRAMMARE dal monitoraggio continuo la verifica degli eventuali scostamenti e l’adozione degli opportuni correttivi REAGIRE monitoraggio e verifica della congruità e degli effetti dei correttivi adottati CONDIVIDERE la diffusione dei risultati consente di mettere a fattore comune i problemi e condividere le soluzioni

13. Il Cruscotto direzionale consente il monitoraggio integrato di EFFICACIA EFFICIENZA Il Cruscotto Direzionale attraverso il complesso degli INDICATORI SINTETICI che lo compongono

14. Il Cruscotto Direzionale Il Cruscotto direzionale è organizzato attraverso un insieme di INDICATORI DI EFFICACIA/QUALITA’ INDICATORI DI EFFICIENZA che vengono aggregati a diversi livelli fino ad ottenere un INDICATORE SINTETICO GLOBALE che rappresenta l’andamento della gestione a livello di Direzione regionale o provinciale

15. Il Cruscotto Direzionale Sulle attività di produzione il Cruscotto direzionale si compone di 7 LIVELLI e 233 INDICATORI 1 Livello 1 Indicatori direzionali 2 Livello 2 4 Livello 3 Livello 4 10 Indicatori operativi Livello 5 30 Livello 6 17 169 Livello 7

16. La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting) La pianificazione e controllo di gestione Organi (Presidente, Direttore generale) Direzioni centrali e regionali (management) Strutture di produzione Controllo Direzionale Indicatori di efficacia ed efficienza Prodotti e servizi erogati Controllo Operativo

17. Il Cruscotto Direzionale Oltre agli indicatori di qualità, nei processi produttivi e nei processi ausiliari vengono poi rilevati una serie di indicatori di efficienza: Si tratta di indicatori che prendono in considerazione: PRODUTTIVITA’ e IMPIEGO RISORSE sul totale delle aree produttive

18. Tipologie di indicatori

19. Il Cruscotto Direzionale Il Cruscotto direzionale consente quindi a ciascuna Struttura di produzione di calcolare gli SCOSTAMENTI rispetto a due variabili: dati di budget (OBIETTIVO) dati anno precedente (TREND)

20. Il Cruscotto Direzionale Rispetto al POSIZIONAMENTO ALERT GIALLO I valori che risultano inferiori alla media nazionale, in un intervallo di valore compreso tra lo0 e il 5% rispetto alla media, compaiono in campo giallo ALERT ROSSO I valori che risultano inferiori alla media nazionaleoltre il 5,1%, compaiono in campo rosso Campoverdeper valori in linea con la media nazionale

24. La formazione a supporto della produzione Formazione tecnico operativa Il principio guida è la flessibilità di utilizzo del personale in ragione dell’andamento del processo produttivo rilevato attraverso il sistema di Controllodi Gestione dalla rigidità della check list di competenze per funzioni definite allo sviluppo di competenze funzionali ad un contesto lavorativo dinamico ed in continua evoluzione

25. Collegamento tra Formazione e Controllo di Gestione Controllo di Gestione Cruscotto Direzionale • Evidenza aree critiche • Mappatura dei prodotti critici • Adozione di azioni correttive di ricollocamento del personale • Verifica periodiche su miglioramenti nella gestione Formazione Pianificazione e Verifica • Individuazione ambiti di intervento • Rilevazione conoscenze tecnico procedurali da sviluppare • Realizzazione percorsi formativi di riconversione professionale • Verifica dell’efficacia della formazione in collegamento con i dati produttivi Focalizzazione sulla dimensione di gruppo

26. FABBISOGNO • attività alla quale si intende adibire il dipendente al termine della formazione tenuto conto: • delle esigenze organizzative della sede • della prossimità della nuova attività con il profilo di partenza • PROFILO DI PARTENZA • qualifica funzionale • esperienza • abilità maturate SPAZIO DELL’APPRENDIMENTO unità organizzativa o linea prodotto servizio nella quale lavora l’esperto di materia al quale è affidata, totalmente o parzialmente, l’attività formativa DURATA FORMAZIONE data di inizio e fine della formazione on the job

27. Ruota di orientamento Istruzioni per l’uso Individuo il deficit di produzione Associo il fabbisogno di competenze ai profili dei discenti Avvio i percorsi di formazione on the job, favorendo lo scambio di competenze Ottengo il riallineamento tra le risorse a disposizione e il fabbisogno produttivo

28. I riquadri contengono le tipologie di prodotti verso cui è consigliato rivolgere i primi mesi di formazione on the job, in relazione al profilo di esperienze già acquisite dal discente. Tale modalità di associazione tra profilo di partenza e famiglie di prodotti è esplicitata, con maggiore dettaglio, nel foglio di lavoro Excel disponibile in allegato 2 2 1 3 90 giorni 4