Nove strateške vloge kadrovskih delavcev: Z zavezništvom z vodji do večje organizacijske energije

1. Nove strateške vloge kadrovskih delavcev: Z zavezništvom z vodji do večje organizacijske energije Brane Gruban, ABC* * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. Cilj predstavitve Vloga HRM pri večanju org. energije?

3. Every successful company requires three men... a dreamer, a businessman and… a son-of-a-bitch*! (* HRM ekspert)

4. Idealni HRM pa je... • pravi človek • na pravem mestu • ob pravem času • v pravem kolektivu!

5. HR(M) busyness? HR=Human Resources (človeški viri) HB=Human Beings(ljudje) HRM=Human Resources Management (upravljanje človeških virov) HRM=Human Relationship Management (upravljanje odnosov med ljudmi) HRM=Human Remains Management (upravljanje tistega, kar je še ostalo od…ljudi) HRM=Humano Ravnanje z Managementom Ravnanje z ljudmi (pri delu)! (managing people)

6. Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja:“Ni tako slabo, kot se...sliši!”

7. “Časi za HRM so lepši in boljši kot kadarkoli prej!” (Dave Ulrich,2007)

8. D. Ulrich: 1997-2007 Stanje: 1. Zelo omajan ugled kadrovske funkcije; aktivna neaktivnost!? 2. (Pre)počasno spreminjanje glede na izzive iz okolja in na trende 3. Neučinkovita, neusposobljena, (pre)draga 4. Preveč usmerjena na aktivnosti in premalo na rezultate 5. Izolirana od strateškega upravljanja organizacij 6. Preveč je zgolj "policaj" (nadzornik) pravil in reda 7. Preveč "administriranja", prekladanja papirjev, birokracije Dileme: • Ali se lahko prenovi "sama od sebe"? Začne delati prave stvari in ne le stvari prav? Ustavi marginalizacijo= HRM kot nujno zlo? • Ali sploh potrebujemo posebno kadrovsko funkcijo ali pa njeno delo lahko opravijo...managerji sami? • Bo našla čas za (samo)refleksijo in strateška vprašanja?

9. D. Ulrich: HRM vloge • Strateški partner • definira org. arhitekturo • izvaja org. raziskave • identificira metode za • preoblikovanje delov org. • arhitekture, kjer je to • potrebno • premišljuje o svojem • lastnem delu in postavlja • jasne prioritete • Zastopnik sprememb • gradi org. sposobnosti za • sprejemanje in izkoriščanje • sprememb • preoblikuje splošno vizijo v • specifična vedenja • nevtralizira odpor • vodi spremembe kulture • Funkcionalni • strokovnjak • izboljšuje učinkovitost sistemov • ravnanja z ljudmi pri delu • (bolje, hitreje, ceneje) • izboljšuje org. sisteme in • procese • stalno razmišlja o tem kako se • lahko bolje opravi določene • naloge • Zagovornikzaposlenih • definira org. arhitekturo • izvaja org. raziskave • identificira metode za • preoblikovanje delov org. • arhitekture, kjer je to • potrebno • premišljuje o svojem • lastnem delu in postavlja • jasne prioritete

10. Fokus HRM je zdaj na... Povezanost z vizijo in temeljno strategijo • procesi • opisivlog del. mest Org. struktura Org. kultura Ljudje • vrednote • prepričanja • norme • slog vodenja • kaj povezuje organizacijo • potenciali • zmožnosti • pripravljenost • odnosi • kompetence • motiviranost • zavzetost Sistemi • izbira kadrov • presoja uspešnosti • razvoj kadrov • evalvacija del. opravil • komuniciranje • nagrajevanje

11. Problem so odnosi? Razvoj napredek Tehnološki Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 Čas * samo v 60’ gibanja za človekove pravice delno v 90’ celovita kakovost (TQM) delno 2004 demokratično podjetje

12. “V naslednjih desetih letih pa bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker,2001)

13. Produkt(ivnost): izziv št.1 • Prebivalstvo razvitih držav se stara in narašča zelo počasi, če sploh!? Naraščajo stroški za zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v razvoju... produktivnosti! • Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. Ergo...večja produktivnost! • Rasti, ki smo ji bili priča, ni nujno pričakovati tudi naprej (ocene do leta 2032: le do 1,4% letno zaradi premajhnih vlaganj v razvoj in infrastrukturo!?). Torej spet le...večja produktivnost! “Produkt” danes niso več le otipljivi izdelki, ampak so to zdaj vse bolj storitve, razvoj, dizajn, raziskave, blagovne znamke, programska oprema, znanje!

14. Produkt(ivnost): izziv št.1 • Delodajalci so vse bolj zainteresirani (prisiljeni?) za boljše upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja. Ne gre torej več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak neoprijemljive kategorije dobrih praks, upravljanja procesov in zmožnosti organizacij, socialnega in človeškega kapitala. • Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji, inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi! Stroški dela v družbi znanja predstavljajo visok % (44% GDP v ZDA!).

15. Zavzetost ljudi pa pada?! Slovenija ** V. Britanija Japonska* Singapur* Kitajska* Francija Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 16% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 60% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 20% 20% 24% 18% Aktivno nezavzeti 17% 16% 9% Zavzetizaposleni Nezavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

16. Kako mobilizirati organizacijsko energijo? • Organizacijska energija= čustveni, kognitivni, intelektualni in vedenjski potencial organizacije za uresničevanje ciljev, poslanstva in vizije! • Determinanta uspeha: mobilizacija vseh energetskih potencialov organizacije? • Pozitiven in negativen vpliv ter posledice na inovativnost, zavzetost zaposlenih, odnos do sprememb, sposobnost učenja, rast! • Energija so v prvi vrsti ljudje...njihova čustva, odnosi, povezanost! • Energijo je mogoče meriti in s tem tudi upravljati!? • Štiri zvrsti organizacijske energije: odvisni spremenljivki sta intenziteta in kakovost dela!

17. Štiri stanja organizacijske energije • negativne notranje napetosti • kopičenje negativne energije • spori, konflikti • govorice, opravljanja • pozitivna čustva • visoka pozornost na dogajanja • visoka akcijska in rezultatna usmerjenost ter mobilizacija na cilje Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna • frustracije, razočaranja, ravnodušnost • obžalovanja • odmaknjenost, • letargija, nezainteresiranost • pretirano (samo)zadovoljstvo • ni vitalnosti potrebne za spremembe • organizacija ni v “preži” • ni akcijske intenzitete

18. Štiri stanja organizacijske energije • Primeri vprašanj za analiziranje energije: • “Sodelavci v moji skupini se pogosto obnašajo na destruktiven način.” • “Skupina se pogosto obnaša na način, ki bi lahko spodkopal vpliv drugih v podjetju.” • Primeri vprašanj za analiziranje energije: • “Sodelavci v moji skupini odločno ukrepajo, da bi uspeli rešiti problem, ki se pojavi.” • “Moja delovna skupina se je v vsakem trenutku pripravljena odzvati.” Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna • Primeri vprašanj za analiziranje energije: • “Sodelavci v delovni skupini, v našem delu ne vidijo prihodnosti.” • “Sodelavci v skupini v delo ne vložijo nobenega dodatnega napora.” • Primeri vprašanj za analiziranje energije: • “Sodelavci v moji delovni skupini, imajo radi delo, ki ga opravljajo.” • “Sodelavci so trenutno, pri opravljanju delovnih obveznosti, zadovoljni.”

19. Mobilizacija energije: “uničevanje zmaja” • “Uničevanje zmaja”: • definiranje konkretne grožnje • ustvarjanje občutka nujnosti • obvladovanje pozornosti • Vloga HRM: • detekcija (šibkih) signalov iz • not. in zun. okolja • spodbujanje org. dialoga • komuniciranje posledic za • za posameznika • razvoj sloga vodenja za • spremembe • interpretacija vloge vodij • agent sprememb po Ulrichu Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna

20. Mobilizacija energije:“osvojitev kraljične” • “Osvojitev kraljične”: • ustvarjanje “objekta poželenja” • privlačno komuniciranje vizije • (MBO prenos do posameznika) • vodenje preko simbolov • Vloga HRM: • komuniciranje vizije in • prihodnosti • navdihovanje zaposlenih in • vloga vodje, zavzetost • vključevanje rezultatnosti v • sisteme nagrajevanja timov in • posameznikov • vgraditev vizije in ciljev v • letne pogovore • AI tehnike org. dialoga • kaskadiranje vizije • vodje= interpreti vizije na • raven posameznika, zgledi • razvoj metafor, simbolov, • komunikacij • usposabljanje vodij Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna

21. Mobilizacija energije: osredotočanje • Osredotočanje energije: • neposredno naslavljanje destruktivnih dogodkov • delitev pozitivnih izkušenj • ustvarjanje kulture zaupanja s poštenim, transparentnim komuniciranjem • Vloga HRM: • preprečevanje disipacije energije na napačne reči • refokusiranje energije • mediacija pri sporih in reševanje konflktov (vodje) • poudarek skupnemu (vrednote) • pozitivne izkušnje (AI) • meddodelčni timi • grajenje timov in timskega duha, druženja • dialog, interpretacija • transformacijsko vodenje • uglaševanje sloga vodenja in strategije Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna

22. Mobilizacija energije: ohranjanje • Ohranjanje energije: • ustvarjanje prostora za regeneracijo • vzpostavljanje (samo)revitalizacijskih managerskih sistemov (strategije, strukture, kultura) • Vloga HRM: • vzdrževanje dinamike • preprečevanje pregorevanja • ritem= normalen, a preko “praga bolečine” • prilagodljivost zaposlenih • planiranje razvoja in karier posameznikov (POR) • integracija zasebnega in službenega • sistem detekcije signalov in podpora vodstvu, klima • vplivanje na org. kulturo • sistem not. komuniciranja • razvoj kompetence odnos do sprememb Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna

23. Kakšna znanja pa za strateške vloge HRM potrebujemo?

24. Kakšno HRM znanje? 1. Kognitivno znanje (vedeti kaj): • pridobljeno z izobraževanjem • nezadostno za pravi poslovni uspeh 2. Specializirane veščine (vedeti kako): • pretvorba “knjižnega” znanja v praktično izvedbo • disciplinirani procesi spopadanja s praktičnimi, kompleksnimi problemi • ključno za poklicne strokovnjake

25. Kakšno HRM znanje? 3. Sistemsko razumevanje (vedeti zakaj): • globoko razumevanje ozadij, vzrokov in posledic, odnosov • od izvedbe k reševanju kompleksnih problemov = vrednost • občutljiva razmerja in nedoločljive posledice • visoko natrenirana intuicija ali ti. 4 raven kompetenc 4. Samomotivirana ustvarjalnost (hoteti zakaj): • volja, motivacija, zavzetost, prilagodljivost *znanje 1 do 3 je v glavah posameznikov, 4 je v kulturi organizacij

26. HRM: kako dodaja vrednost? • Poznavanje zunanjega • poslovnega okolja: • tehnologija • ekonomija • globalizacija • demografija • Zagotavljanje HR • profesionalizacije: • HR vloge • kompetence • Sodelovanje z deležniki: • kupci • investitorji • managerji • zaposleni • razvoj Tvorjenje vrednosti • Razvoj HRM virov: • HR strategija • organiziranost • Razvoj dobrih HRM praks: • ljudje • delovna uspešnost • informacije osrednja prednostna pot • delo alternativna pot raziskovanja

27. Primeri ustvarjanja vrednosti • V kadrovski funkciji so zaposleni strokovnjaki, ki razumejo realnosti zunanjega poslovnega okolja in temu tekoče prilagajajo kadrovske prakse in resurse. • Učinkovita kadrovska funkcija ustvarja tržno vrednost za investitorje, tako da povečuje neopredmeteno premoženje. • Učinkovita kadrovska funkcija veča delež kupcev, tako da se tudi sama povezuje s ključnimi kupci, deležniki. • Učinkovita kadrovska funkacija pomaga linijskim vodjem uresničevati poslovno strategijo tako, da razvija organizacijske sposobnosti in zmožnosti. • Učinkovita kadrovska funkacija definira in vzpotavlja vrednost zaposlenih in nadgrajuje njihove individualne zmožnosti.

28. Primeri ustvarjanja vrednosti • Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse ravnanj z ljudmi na način, ki zagotavlja vrednost. • Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse upravljanja delovne uspešnosti na način, ki zagotavlja vrednost. • Učinkovita kadrovska funkcija upravlja komunikacijske in informacijske procese na način, ki dodaja vrednost. • Učinkovita kadrovska funkcija upravlja delovne postopke in procese na način, ki dodaja vrednost. • Učinkovita kadrovska funkcija ima jasen strateški načrt kako povezati naložbe v HRM s poslovnimi cilji.

29. Primeri ustvarjanja vrednosti • Učinkovita kadrovska funkcija uglašuje organizacijsko strukturo in poslovno strategijo. • Učinkovita kadrovska funkcija omogoča razvoj HRM strokovnjakov, ki dokazujejo generične HRM kompetence. • Učinkovita kadrovska funkcija vlaga v strokovnjake preko ustreznega usposabljanja in razvoja le teh.

30. Ja, ni pa tako enostavno...

31. Raziskava FDV: A. Kohont

32. HRM strategija: fazni postopek? • vodilni - komuniciranje posl. strategije • mladi - svežina idej • HR eksperti - vodenje procesa vizioniranja 1 Usmerjevalna koalicija 2 Razumevanje se- danjih možnosti 2 Zamisel o priho- dnosti (vizija) • HR eksperti - znanja sistemskega premišljevanja za pripravo mape in modeliranje dinamike sprememb 3 Prepoznavanje vrzeli • vodstveni - pogledi izvedbenikov • HR eksperti - metodologija • raziskav 4 Sistemska mapa 5 Modeliranje dinamike • Vodstveni in mladi - projektne sk. • HR eksperti - znanja o upravljanju sprememb • vodilni - “sponzorji” projektnih skupin in akcijskih dejanj, ki sledijo 6 Izvedbeni projekt

33. HRM transformacijski proces • razvoj vodij in • vodenja • razvoj kadrov • organizacijski • razvoj Skeniranje dolgoročnih trendov dela z ljudmi Dolgoročna strategija ravnanja z ljudmi Dolgoročni cikel (3 - 5 let) Analiza vrzeli & matrika tveganj Rezultati Skeniranje trenutnih možnosti Kratkoročna strategija ravnanja z ljudmi Kratkoročni cikel (6 - 18 mesecev) • Vzvodi: • jasno postavljanje ciljev • metrika uspešnosti • posameznika & org. • nagrajevanje • kratkoročni programi • urjenja

34. HRM model? Jasnost vizije Upravljanje z org. kulturo Razvoj vodij in vodenja Razvojna strategija Vodenje Opredelitev vlog Skladnost Skladnost med zahtevami DM in ljudmi Upravljanje z del. uspešnostjo Strategija upravljanja del. uspešnosti Zavzetost zaposlenih Zmožnosti zaposlenih Nagrajevanje

35. HRM model sprememb Struktura, vloge in način poročanja POSLOVNA STRATEGIJA Organizacija UPRAVLJANJE SPREMEMB Prepričanja, vrednote, norme in slog Stopnja znanj, potencial kadrov, sposobnost mngm. Kultura Ljudje Ravnanje z ljudmi Nagrajevanje, trening, komunikacija *C = Culture; O = Organisation; P = People; S = HR Systems

36. HRM tehnike: pozitivno mišljenje (AI) Razodetje • Kaj daje vzgon temi? Vizija • Pozitivni elementi, ki omogočajo uresničitev sanj? Raziskovalna tema Uresničenje • Skupna delitev usode in skupno vodenje. Razvoj •Idealna rešitev: principi

37. Sistemska teorija • holističen, celovit pogled na določen problem • v kontekstu “velike slike” in iskanja prave točke ukrepanja • v kontekstu vzročno-posledičnih povezav in vzorcev • iskanje ozadij, temeljnih povezav, vzrokov namesto bivanja v situacijah, kjer si prisiljen reagirati in nenehno gasiti požare! • koristi: • več poznavanja teme in vsebine ter vzrokov (prava vprašanja) • večja vključenost vseh deležnikov • skupno in poenoteno razumevanje problema • veliko različnih zornih kotov upoštevanih in integriranih v rešitve • vizija, ki presega “dnevna videnja” stvari • velika slika kot konkurečna prednost

38. Sistemska teorija: značilnosti • prava in trajnejša transformacija načina razmišljanja • razumevanje kompleksnih odnosov in soodvisnosti • prevzem odgovornosti za rešitev • vsklajevanje kratkoročnih in dolgoročnih potreb in interesov • repozicioniranje problema (novo “uokvirnjanje”) • videnje celotnesituacije • razkrivanje vzorcev in ozadja problemov tako, kot jih ne kažejo ali narekujejo trenutne okoliščine! • postavljanje pod vprašaj vseh predpostavk! • razvoj razumevanja in sočutja

39. Problemi in perspektive ter pogledi • Dogodki: • ne reagirati takoj na nekaj • kaj je v ozadju? • pogosto: impulz, panika!? • korak nazaj: kako, zakaj? • Vzorci: • globje pod površino “dogodka” • kako pogosto se nekaj dogaja? • kakšen je vzorec? • odstopanja od običajne situacije? • Strukture: • zastavljanje “pravih” vprašanj • kaj povzroča takšne vzorce vedenj? • kaj/kje so korenine, vzroki? • upoštevanje posledic nad in pod ravnijo kjer je neka odločitev sprejeta? • odločitve so lahko zelo sporne, nejasne... Dogodki Vzorci Strukture

40. Implemetacija in modelni pristop • Opredelitev problema • Oblikovanje zgodbe • Identificiranje spremenljivk • Vizualizacija problema • Ustvarjanje (vzročno posledičnih) zank • Izris zank kot arhetipov • Opredelitev intervencijske točke • Evalvacija celotnega procesa

41. Sistemski pristop HRM 1. Današnji problemi so rezultat včerajšnjih rešitev • večji sistem in HR sistem • eden vedno vpliva na drugega 2. Rešitev (lahko) predstavlja tudi problem • stare, preverjene rešitve niso nujno vedno uspešne • iskati je treba tudi nove, izvirne rešitve 3. Vzroki in posledice si ne sledijo v času in kraju • npr. finančni indikatorji govorijo o posledicah • vzročni indikatorji zanje pa so lahko povsem drugačni • hitre rešitve niso nujno najboljše rešitve

42. Sistemski pristop HRM 4. Najpomembnejše zadeve so lahko najmanj vidne?! • iskati manj opazne razsežnosti problemov • finančni problemi vedno uživajo (naj)več pozornosti • vendar npr. Sears – 4% večja zavzetost zaposlenih pomeni 250 mio $ tržne kapitalizacije 5. Če slona presekate na dvoje, še ne pomeni, da boste dobili dva manjša slona, ampak...zmešnjavo!? • če mislite, da boste lahko izolirali delček sistema in potem “obdelali” še celoto, lahko uničite cel sistem • podjetja so kompleksni sistemi, kjer se dogajajo interakcije med številnimi delčki • pojave zato lahko razumemo le s sistemske perspektive • interakcije same po sebi so pogosto... pravi problem! • rešitev niso... vrtički in vrtičkanje!

43. Premislite…

44. “Ni črte za konec!” (slogan podjetja Nike)

45. "Zaključek je trenutek, ko ste se naveličali...razmišljati!" (M. H. Fischer)

46. "Nikoli ne prelagajte na jutri, tisto kar lahko storite… pojutrišnjem!" (Mark Twain)

47. Kritično: kompetence vodij? Visoka Usmerjenost v odnose z ljudmi Cilj Nizka Nizka Visoka Usmerjenost v rezultate

48. Spremembe ocenjevanja uspešnosti? Motivacijski profil vodje? Direktiven slog vodenja? Nov sistem razvoja vodij? Nov kompetenčni profil vodje? Začarani krog vodenja?

49. Rezultatna naravnanost narašča? • pozitivno: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov! • negativno: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev! Dosežki Druženje Moč 2005 1988 Vir: HBS, 2006

50. Motivacijski vzgibi vodij (McClleland)