Minőségmenedzsment 3. előadás

1. Minőségmenedzsment3. előadás A minőség eszközei II QFD (QualityFunctionDeployment), FMEA (FailureMode and EffectsAnalysis), Kísérletterv

2. Priorizáció • Több alternatíva közötti választás esetén • Több kritérium, amely a választás alapját képezi • Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni • Lépései • Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat • Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe • Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen • Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. • Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. • Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

3. 5W • Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). • Probléma: • Munkavállaló elkésett a munkahelyről.

4. 5W 1H • Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert.

5. Benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet • A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). • Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. • Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. • A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket • azonos területen működő szervezettel, • a közvetlen versenytárssal, • eltérő területen működő szervettel, • nem versenytárs szervezettel, • a világszínvonalat jelentő szervezettel • hasonlítjuk össze. • Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

6. Benchmarking • A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. • A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). • A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

7. Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: • az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. • a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). • javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete 15-60 perc. • A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

8. 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: • a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

9. Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: • első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben • második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. • ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

10. Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: • egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) • megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. • a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját • résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

11. Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: • az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) • résztvevők száma: max 25-30 fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

12. QFD – QualityFunctionDeployment – A minőség háza

13. Minőség háza • A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká • A vevő hangja

14. A hagyományos tervezés és a QFD viszonya Hagyományos tervezés Tervezés QFD-vel Vevői igények Vevői igények Vevői vélemények Konkurens termék jellemzői Tervezési irányértékek Tervezés Tervezés Tervezési eredmények Tervezési eredmények Gyártás tervezés Gyártás tervezés

15. 1. Lépés – a vevői igények meghatározása Tisztaság Kényelmes székek Finom ételek Megfelelő kiszolgálás

16. 2. Műszaki paraméterek meghatározása A felszolgálók képzése Csempe típusa A padló csempe tisztíthatósága A székek anyaga Standard menü

17. 3. Egymásra hatás meghatározása 9 – erős kapcsolat 3 – közepes kapcsolat 1 – gyenge kapcsolat

18. -3 9 9 4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása 9 – erős pozitív kapcsolat 3 – pozitív kapcsolat -3 – negatív kapcsolat -9 – erős negatív kapcsolat

19. 5. lépés: konkurencia értékelése • Mind a vevői igények • Mind a műszaki paraméterek esetében • 1-5 skálán • A, B – konkurens vállalat • S – saját vállalat

20. 6. Lépés: a vevői igények priorizálása • Vevői igény súlya (0-10) • Cél érték (1-5) • Árbevétel hatás (1-2) • Abszolút súly – a három előző szorzata

21. 7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása • Nehézség (0-10) • Célérték (az előzőhöz hasonlóan) • Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata) • Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)

22. 81 81 81 80 93 Σ416 8.lépés: végső értékelés 0,19 0,19 0,19 0,19 0,22 243 243 351 595 744 Σ2176 0,11 0,11 0,16 0,27 0,34 Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

23. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

24. FMEA

25. FMEA • A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja • Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik. • Célja: • az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása. • a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása • a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése • sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása • valamennyi potenciális hiba feltárása • Típusa: • konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható. • Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.

26. FMEA • Lépései • munkacsoport létrehozása • termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása: • hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése, • következmények megfogalmazása • hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel • ellenőrző intézkedések számbavétele, • a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number) • javaslatok, beavatkozások megtervezése • javító intézkedések

27. fontossági mérőszámok megállapítása (RPN). • Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján • A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti • Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség-ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz RPN=RA * RB * RC

28. RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése • az i.-dik elem, j-dik hibájára • Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel. • Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.

29. RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége • Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege. • Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából. • Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.

30. Köszönöm a figyelmet!