RAZUMIJEVANJE MOTIVACIJE

1. RAZUMIJEVANJEMOTIVACIJE Force yourself, and you will be suprised what you can do! Izradile: Jozić, Danijela Kapetanović, Adela Kolesar, Ana Mirković, Monika Šarić, Branka

2. ŠTO JE MOTIVACIJA? • Potreba je fiziološki ili psihološki nedostatak koji određene rezultate čini privlačnima. Motivacija jest spremnost da se nešto učini što je uvjetovano pogodnošću da zadovolji određenu potrebu pojedinca. Motivacijski ciklus: Teorije o motivaciji: - rane - suvremene Nezadovoljena potreba Napetost Porivi Ponašanje traženja Zadovoljena potreba Smanjenje napetosti

3. RANE TEORIJE O MOTIVACIJI • Teorija hijerarhije potreba (Maslow) • Teorija X i teorija Y (McGergor) • Teorija “motivacija – higijena” (Herzberg)

4. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA • sve ljudske potrebe Maslow grupira u 5 kategorija • ostvaruju se predividim redom: pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim zadovoljenjem neke druge potrebe • potrebe nižeg reda: fiziološke i potrebe za sigurnošću • potrebe višeg reda: društvena, potreba za ugledom i postignućem • razlika: potrebe višeg reda se zadovoljavaju iznutra, a nižeg izvana (plaćom, pravima, ugovorima)

5. Teorija X i teorija Y • govori o naravi ljudi i njihovom radnom ponašanju • 2 gledišta o ljudima: negativno – teorija X pozitivno – teorija Y

7. Teorija “motivacija – higijena” • dvofaktorska teorija motivacije (Herzberg) temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad, te mjerenju zadovoljstva radom • prva ključna pretpostavka jest da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi kontinuuma

8. druga pretpostavka je postojanje motivacijskih faktora: - intrinzični – motivatori – izazovan posao, postignuće, uspjeh, odgovornost, napredovanje, priznanje... - ekstrinzični – higijenici– dobri međuljudski odnosi, visoka plaća, sigurnost posla, radni uvjeti, politika i uprava tvrtke...

9. Faktorikoji dovode do zadovoljstva na poslu. Faktori koji dovode do nezadovoljstva na poslu

10. Osporavanja ranih teorija… • iako je široko prihvaćena, istraživanja ne potvrđuju Maslowljevu teoriju • ne postoje dokazi koji potvrđuju McGregorove pretpostavke - pretpostavke teorija x ili Y mogu biti relevantne u tek pojedinim situacijama • Herzbergov postupak je ograničen samom metodologijom, postavlja se pitanje njene pouzdanosti - ne koristi niti jednu opću mjeru satisfakcije - zanemariju situacijske varijable - istraživanja nisu relevantna jer nema veze između zadovoljstva i proizvodnosti

11. SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE • Teorija triju potreba (McClleland) • Teorija postavljanja cilja • Teorija pojačanja • Teorija nepristranosti • Teorija očekivanja

12. Teorija triju potreba • prema Davidu McCllelandu postoje 3 glavne potrebe na radnom mjestu: • potreba za postignućem (need for achievement) – poriv za isticanjem, postignućem u odnosu na standard, težnja uspjehu • potreba za moći (need for power) – želja da se djeluje, bude utjecajan i kontrolira druge • potreba za pripadnošću (need for affiliation) – želja za prijateljskim i bliskim odnosima • procjena potreba pomoću projekcijskih testova • jaka potreba za postignućem – snažno motivirane osobe, uspješne u poduzetničkim aktivnostima () • potrebe za pripadnošću i moći – u uskoj povezanosti s managerskim upjehom ()

13. Teorija postavljanja cilja • namjere, izražene u obliku ciljeva, su veliki izvor radne motivacije • specifični i teški ciljevi, ukoliko su prihvaćeni, vode većem učinku od lakih i općih ciljeva tipa “uradi najbolje što možeš” • specifičnost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj • otpor prihvaćanja ciljeva jest veći što su ciljevi teži • Rješenje: participacija zaposlenih u postavljanju ciljeva koje će dovesti do povećanog prihvaćanja cilja kao poželjnog u u čijem smjeru valja raditi, nego što bi to bio slučaj kad im ciljeve zadaje i postavlja netko drugi!

14. Teorija pojačanja • suprotna teoriji postavljanja ciljeva • zanemaruje unutarnje stanje pojedinca te se isključivo usredotočuje na ono iz okružja što se osobi događa kad poduzima neku akciju • temeljna pretpostavka ove teorije kaže da se ponašanje koje je pozitivno, ponavlja, a ono koje je negativno da se ne ponavlja • 4 su alata pojačanja: • pozitivno pojačanje, • učenje uklanjanjem, • kažnjavanje, • utrnuće (gašenje).

15. Teorija nepristranosti • zaposleni uspoređuju: • ono što dobivaju iz radne situacije (plaća, povišica, priznanje) u s onim što ulažu (zalaganje, iskustvo, naobrazba, sposobnost) • svoj odnos “input-output” omjer s “input-output” omjerom kolega • ako je omjer jednak postoji stanje nepristranosti • ako je omjer nejednak postoji pristranost … • djelatnici se uspoređuju s referentnim skupinama: • “drugi” • “sustav” • “ja osobno”

16. u slučaju kada djelatnici osjete nepravdu, tj. pristranost, slijedi… - iskrivljavanje ili svojih ili tuđih inputa ili outputa - navođenje drugih na promjenu svojh inputa ili outputa - promjena vlastitih inputa ili outputa - izbor druge referentne skupine za usporedbu - napuštanje posla.

17. Propozicije vezane uz nejednako plaćanje: • Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika • Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. • Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. • Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima.

18. Teorija očekivanja • daje najcjelovitije objašnjenje motivacije • uključuje 3 varijeble: • PRIVLAČNOST – značenje koje pojedinac daje mogućem ishodu ili nagradi • POVEZIVANJE UČINKA S NAGRADOM – stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će određeni napor dovesti do željenog ishoda odnosno nagrade • POVEZIVANJE ZALAGANJA S UČINKOM – vjerojatnost kojom pojedinac predviđa da će određena količina zalaganja dovesti do učinka

19. Model očekivanja: Individualno zalaganje Individualni radni učinak Organizacijske nagrade Individualni ciljevi • 4 su ključne pretpostavke ove teorije: • Kakve ishode nudi posao percipirane od strane djelatnika? • Do koje mjere te ishode djelatnik smatra privlačnim? • Što djelatnik mora učiniti da bi postigao ishod? • Kako djelatnik procjenjuje svoje izglede za uspjeh?

20. SMJERNICE ZA MANAGEMENT • Prepoznajte pojedinačne razlike • Povežite ljude s poslovima • Koristite ciljeve • Potrudite se da se ciljevi smatraju dostižnima • Individualizirajte nagrade • Povezujte nagrade s radnim učinkom • Provjerite nepristranost sustava • Ne zanemarujte novac

21. OBLIKOVANJEPOSLOVAKOJI MOTIVIRAJU

22. Oblikovanje posla • jest način kombiniranja zadataka tako da formiraju potpune poslove • do 50-ih godina oblikovanje poslova je značilo specijalizaciju poslova • kasnije se pokreću programi promjene unutar sustava koji poboljšavaju radno okruženje i zadovoljavaju potrebe djelatnika • takve promjene u oblikovanju poslova koje radno mjesto čine humanijim i zadovoljavaju osobne potrebe zaposlenih su osnova programa kakvoće radnog života

23. Preoblikovanje posla • jest promjena poslova u cilju povećanja kvalitete radnog iskustva zaposlenih i proizvodnosti • cilj je učiniti posao zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim • opcije pojedinačnog preoblikovanja posla: • rotacija posla • radni moduli • proširenje posla • obogaćenje posla • opcije preoblikovanja skupine: integrirani radni timovi samostalni radni timovi krugovi kakvoće

24. Rotacija posla Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla • jest periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi, čime se sprječava stagnacija ljudi, monotonija i dosada • razlikujemo: • okomitu rotaciju – napredovanje (promociju) i nazadovanje (demociju) na poslu • vodoravnu rotaciju – bočni premještaj odnosno transfer

25. Prednosti: širi raspon iskustva djelatnika, pomaže zaposlenima da shvate ciljeve tvrtke, razviju mrežu kontakata, poboljšaju vještine rješavanja problema i odlučivanja • Nedostaci: troškovi osposobljavanja, smanjenje proizvodnosti smanjenje zadovoljstva ako je nametnuta negativna motivacija onih koji teže specijalnosti u svom poslu

26. Radni moduli Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla • veoma brz sustav rotacije posla… • rješava probleme usitnjenog, dosadnog i standardiziranog rada • definira se kao vremenska jedinica jednaka radu od 2 sata na danom zadatku • prednosti: mogućnosti izbora radnih zadataka brže izvršenje nepoželjnih zadataka zadovoljenje potreba zaposlenih, a ne prisila na prilagođavanje poslu • nedostatci: trošak vremena trošak novca

27. Proširenje posla Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla • horizontalno širenje posla • proces kombiniranja i slaganja više sličnih specijaliziranih zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje jednom izvršitelju • povećava raspon posla, tj. broj različitih operacija koje su potrebne u poslu • svrha - uvođenje raznolikosti u repetitivne poslove kako bi se smanjili njihovi negativni demotivirajući učinci

28. Obogaćenje posla Opcije pojedinačnog preoblikovanja posla • širi posao okomito i povećava dubinu posla • zaposleni preuzima poslove svog nadređenog • dobiva veću kontrolu • veći utjecaj na planiranje i vrednovanja posla • veću slobodu, samostalnost i odgovornost • povratnu informaciju o vlastitom radnom učinku Prednosti: smanjenje apsentizma smanjenje fluktuacije povećanje učinkovitosti

29. Integrirani radni krugovi Opcije preoblikovanja skupine prakticiranje proširenje posla na razini skupine povećava raznolikost rada za pripadnike tima dodjeljuje se izvršenje velikog broja zadataka; skupina odlučuje koja zaduženja imaju pojedini pripadnici skupine, odgovorni su za rotaciju posla među pripadnicima u skladu sa zahtjevima zadataka primjer: održavanje zgrada, graditeljstvo

30. Samostalni radni timovi Opcije preoblikovanja skupine predstavljaju obogaćivanje posla na razini skupine rad koji tim obavlja produbljuje se okomitom integracijom timu se daje cilj koji valja ispuniti, a nakon toga sloboda u određivanju radnog rasporeda rezultira smanjenjem važnosti nadzornih radnih mjesta ili potpuno ukidanje istraživanja pokazuju da stvaranje samostalnih radnih timova rezultira pozitivnijim stavovima prema radu i povećanjem radnog učinka

31. Krugovi kakvoće Opcije preoblikovanja skupine obuhvaćaju radnu skupinu od osam do deset djelatnika i rukovoditelja koji imaju zajedničko područje odgovornosti članovi preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kakvoće, potiču i procjenjuju vlastite povratne informacije uključuju podučavanje djelatnika vještinama skupne komunikacije, strategije za postizanje kvalitete, tehnikama mjerenja i analize problema

32. Ustanovljavanje problema Kako radi tipični krug kvalitete? Odluka Odabiranje problema Pregledana rješenja Pregled problema Predložena rješenja

33. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA (JCM) • sastoji se od: • ključnih značajki posla • njihova međuodnosa • predvidivog utjecaja na proizvodnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih

34. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA Ključne dimenzije • raznolikost vještina – stupanj do kojeg posao zahtijeva raznolikost aktivnosti tako da zaposleni koristi svoje talente • identitet zadatka - stupanj do kojeg posao zahtijeva dovršenje cijelog ili dijela rada • značenje zadatka - stupanj do kojeg posao utječe na živote ili rad drugih ljudi • samostalnost - stupanj do kojeg posao osigurava zaposlenima slobodu, neovisnost i diskreciju u radu • povratna informacija – stupanj do kojeg izvođenje aktivnosti rezultira stjecanjem izravne i jasne informacije o djelotvornosti zaposlenikova radnog učinka

35. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA MEĐUOVISNOSTI I PREDVIĐANJA

36. poslovi koji imaju visoki MPS moraju imati visoki rang u barem jedan od tri čimbenika koji vode značenju temeljenom na iskustvu. • moraju zauzimati visoko mjesto u dimenzijama samostalnosti i povratne inforamcije. • ako posao ima visoki MPS, model predviđa da će pozitivno djelovati na motivaciju, radni učinak i zadovoljstvo, a smanjiti odsutnost s posla i fluktuaciju

37. SMJERNICE ZA MANAGEMENT(u korištenju JCM modela) • Kombinirajte zadatke • Stvorite prirodne radne jedinice • Uspostavite odnose s klijentima • Širite posao okomito • Otvorite kanale povratne informacije

38. Literatura: • S. P. Robbins:Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, 1992. • Bahtijarević – Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. • Noe, R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o., Zagreb, 2006.