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La vie quotidienne au sein d’un Pôle Médico Chirurgical au début du XXI ème siècle

La vie quotidienne au sein d’un Pôle Médico Chirurgical au début du XXI ème siècle. LE DECOUPAGE EN POLES D’ACTIVITE. La philosophie des pôles Au départ, une idée ambitieuse fondée sur l’approche par filières favorisant la prise en charge globale du patient

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La vie quotidienne au sein d’un Pôle Médico Chirurgical au début du XXI ème siècle

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Presentation Transcript


  1. La vie quotidienneau sein d’un Pôle Médico Chirurgicalau début du XXIème siècle

  2. LE DECOUPAGE EN POLES D’ACTIVITE La philosophie des pôles • Au départ, une idée ambitieuse fondée sur l’approche par filières favorisant la prise en charge globale du patient • Au final, une approche mixte plus pragmatique par grandes disciplines médicales ou chirurgicales fondée sur la réalité humaine

  3. LE DECOUPAGE EN POLES D’ACTIVITE La préparation en amont : • Débats au sein du Conseil Exécutif • Débats en Bureau de CME • Débats en CODIR • Nombreux contacts avec les chefs de service • Des CME préalables (2 et 14 décembre 04)

  4. LE DECOUPAGE EN POLES D’ACTIVITE La formalisation du découpage (CA 28/01/04) Création de 12 pôles d’activité : • 9 pôles d’activité clinique et médico-technique • 3 pôles d’activité non médicaux

  5. Le Pôle Médico – Chirurgical Résulte d’une approche par filière: • Service de Rhumatologie ( HDJ oncologie et HAD) • Service de Gastro Entérologie • Pôle Métabolique ( Néphrologie – Dialyses - Endocrinologie) • Service de Chirurgie Générale et Viscérale II • Service de Chirurgie Urologique

  6. Historique • Le premier pôle formalisé au CH Vichy • Démarrage du travail septembre 05 • Formalisation avril 06 • Organisation • Conseil de pôle (sept 06) • Comité Exécutif (Médecin-Cadre-Administratif) • Comité élargi aux responsables d’UF

  7. Le médecinchef de pôle

  8. Rôle du chef de pôle Quatre missions sont à mon sens essentielles: Créer de la dynamique Créer de la cohérence Fixer les objectifs Gérer le COM

  9. Créer de la dynamique • Objectifs • Faire que le pôle représente une entité à fortes valeurs ajoutées • Susciter une dynamique autour de ces valeurs • Fédérer l’ensemble du personnel • Résultats • Après un an on ressent autour du comité de pôle un sentiment de cohésion. Le dialogue est instauré …

  10. Créer de la cohérence • Objectifs • Cohérence dans le découpage en UF • Cohérence dans la délégation de responsabilité aux chefs d’UF pour toutes les UF • Cohérence dans les prises de décision et dans le respect de l’arbre hiérarchique • Résultats • Pas de problème sur le découpage • Mais ensuite les vieilles habitudes reprennent le pas • Rôle du chef de service • Négociation individualiste • Définition de ce qui revient à l’établissement, au Pôle, au service…

  11. Fixer les objectifs • Objectifs • Qualitatifs très nets pour le corps paramédical, • Quantitatifs assez nets pour le corps médical • Financiers beaucoup plus flous surtout si les résultats sont négatifs • Résultats • Une forte implication du corps paramédical mais encore en retrait pour le corps médical • Le lien qualité /quantité / finances n’est pas génétiquement programmé.

  12. Gérer le COM • Objectifs • Définir en conclusion des items précédemment développés un protocole de délégation de gestion humaine, financière, de communication… • Définir avec l’administration centrale lesrègles de fonctionnement • Donner les moyens au chef de pôle de faire appliquer la politique du pôle • Résultats • ?

  13. Le cadre soignant

  14. FAIRE CONNAISSANCE • Les premières rencontres ont réuni cadres, médecins et administratifs du pôle. Elles ont permis : • D’ échanger et d’exprimer craintes et inquiétudes concernant la nouvelle gouvernance, • De dessiner les contours des UF , • De désigner un chef de pôle, nommer des responsables d’UF, redistribuer les UF aux Cadres de Santé

  15. TRAVAILLER ENSEMBLE • Définition de 4 groupes de travail destinés à établir une prise en charge commune pour les unités d’hospitalisation complète • L’accueil/la sortie • L’information des patients et familles • La gestion des risques • L’observation médicale et le dossier

  16. CONSTRUIRE • Leurs conclusions ont servi de base à l’élaboration du projet ou charte de pôle qui a vu le jour en septembre et a été approuvée par le conseil d’administration en décembre 2005

  17. CRÉER ET PARTAGER • Des documents ont été créés et leur utilisation élargie à tous les services du pôle : • Document référents d’accueil  • Plaquettes de présentation spécifiques des UF • Engagement de noter dans le dossier médical que le patient et/ou la famille ont été informés du diagnostic • Nouvelle feuille de température en chirurgie pour répondre au principe de prescription / exécution • Enveloppe de sortie synthétisant les documents remis et les RDV donnés • Fiches de suivi des Infections Nosocomiales • Test d’un outil de suivi des délais prévisionnels de sortie • Mutualisation de moyens

  18. EVALUER • Certains de ces documents ou procédures ont fait l’objet d’évaluation, de réajustement • D’autres seront évalués au travers de contrôles institutionnels (tenue et contenu dossier patient dans lequel nous rajouterons les items spécifiques au pôle, suivi des IN, EPP). • Participation à l’analyse des résultats des tableaux de bord.

  19. En perspective • Travail sur la complémentarité des compétences • Mobilité interne et externe • Contractualisation interne • Meilleure mutualisation des moyens • Mutualisation des moyens inter-pôles

  20. RESSENTI DU CADRE SUPERIEUR • Début de décloisonnement entre UF • Grand engagement des Cadres, moins de réticences des agents et d’attentisme médical • Nécessité de définir l’autonomie du Pôle pour lui faire prendre plus de réalité au quotidien • Collaboration positive avec chef de pôle et administratif • Meilleure appréhension des éléments de gestion?

  21. RESSENTI DES CADRES • Travail de collaboration enrichissant DES AGENTS • Sont en attente de voir d’autres effets (que les outils ou évaluations mis en place) • Reconnaissent le bénéfice de décloisonner au sein du pôle

  22. Le cadre administratif du pôle

  23. Le champ d’action • Garantit l’environnement réglementaire • Apporte sa connaissance institutionnelle • Facilite la réalisation des projets • Assure la transmission des informations de manière bi directionnelle dans le cadre d’un flux réciproque.

  24. Légaliste • Respect des textes : • Marchés publics • Recrutement • Procédures internes • Vérifie la conformité des décisions prises avec le règlement intérieur de l’établissement • Insertion des actions dans le projet d’établissement • Insertion des actions dans la démarche qualité • Mobilité interne des personnels

  25. Connaisseur de son Institution • Rappelle les échéances • Circuit des demandes • Précise le niveau de validation des demandes et des projets • Assure l’articulation avec la vie institutionnelle, favorise la mise en commun de moyens à travers des projets inter pôles

  26. Facilitateur • Gère la partie administrative des projets • Crée des liens dynamiques entre administration et : • représentants officiels du pôle • corps médical du pôle • cadres soignants • agents du pôle

  27. Communicateur • Diffuse les projets du pôle au niveau de l’équipe de direction • Diffuse l’information officielle et ses connaissances à l’ensemble des membres du pôle • Participe à l’analyse des tableaux de bord

  28. Bilan • Décloisonnement permanent par : • le portage des interrogations du pôle par un administratif • le portage des problématiques institutionnelles au niveau du pôle • Ecoute mutuelle réelle débouchant sur une meilleure réactivité pour la résolution de problèmes désormais partagés qui conditionnent…. • une réussite qui rejaillit sur l’ensemble des acteurs • L’administratif existe au sein du pôle et n’est plus une pièce rapportée qu’il faut subir

  29. Bilan • Ouverture du pôle sur les autres secteurs par la diffusion de procédures communes • Economies de gestion effectives par un abord pluridisciplinaire des problèmes (prescriptions pharmaceutiques, laboratoire, UU) • Des difficultés non insurmontables subsistent: • pertes de pouvoir apparent pas toutes acceptées • transparence dérangeante au lieu d’être motivante

  30. Ressenti • Extrêmement positif tant pour l’institution, pour le DAF, que sur un plan personnel • Un regret: qu’il ait fallu légiférer pour aboutir à une organisation collaborative que le simple bon sens aurait du nous amener à mettre en place depuis longtemps Conclusion : il n’est jamais trop tard pour commencer à encore mieux faire !!!

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