Le management de l’innovation chez Créaholic

1. Le management de l’innovation chez Créaholic Nathalie CRUTZEN Charlotte MOREAU François PICHAULT HEC- Ecole de Gestion de l’Université de Liège (Belgique) Paris, le 29 juin 2011 « Tensions et équilibres provisoires dans les différents domaines du management de l’innovation »

2. Introduction • Objectif général • Analyse des multiples facettes du management de l’innovation chez Creaholic en se focalisant sur cinq dimensions-clés (Kaplan et Norton, 1992) • Stratégie • Organisation et gouvernance • Gestion des ressources humaines • Gestion des opérations • Gestion financière • Sensibilisation des étudiants, via une série de séquences multimédia, aux diverses tensions qui animent les processus créatifs dans ces domaines-clés • Méthodologie : • Analyse de la littérature (identification de tensions/dilemmes) (March, 1991; Benner et al., 2003; Akrich et al., 2006) • Etude de cas concrète (Creaholic)

3. Agenda • Contexte • Objectifs pédagogiques • Présentation de l’entreprise • Récolte des données • Contenu et structure de l’étude de cas • Tensions identifiées • Conclusion – Synthèse des apprentissages attendus

4. Contexte

5. Mobiliser la CREATIVITE des jeunes et des entreprises ... Plateforme d’innovation collaborative et ouverte … pour imaginer de NOUVEAUX USAGES au service d’une société DURABLE Avec le soutien de la Wallonie et de BNP Paribas Fortis

6. Objectifs pédagogiques • « Familiariser les étudiants de master en gestion et en sciences sociales à différents aspects du management de l’entreprise créative en privilégiant une approche essentiellement inductive »  Faire découvrir aux étudiants, via une série de séquences multimédia, • les différentes facettes du management de l’innovation • SURTOUT les diverses tensions qui animent le management des processus créatifs (dans 5 domaines-clés du management)  Via un processus d’apprentissage inductif (! professeur = guide !), • les sensibiliser à l’importance de gérer ces tensions • et leur montrer que, in fine, c’est la capacité à gérer ces tensions qui est déterminante pour la survie et le succès d’une entreprise créative

7. Présentation de l’entreprise

8. Présentation de l’entreprise • Entreprise créée en 1986, par ElmarMock, et localisée à Bienne (Suisse) • Taille : 23 collaborateurs – CA: 3-4 millions d’euros • « Apport de créativité au sens large, quelque soit la nature et la diversité du projet » Core business = Innovation de rupture • Deux types de projets: • Projets en mandats • Projets en incubation • Principaux clients = Multinationales, souvent leaders de leurs secteurs • Télécommunications et Informatique • Automobile • Emballage • Alimentaire • Biens de consommations • Secteur médical • Etc.

9. Récolte de données (en cours…) • Interviews de personnes-clés telles que • Dirigeants • Actionnaires • Chefs de projets • Responsables de la comptabilité, des budgets, des RH, etc • (Clients) • (Fournisseurs) • Etc. • Observations de scènes de la vie au travail • Réunions (actionnaires, conseil d’administration, etc.) • Scènes de la vie quotidienne: travail (en équipe et individuel) sur un projet spécifique • Analyse de documents • Site Internet • Documents internes divers

10. Structure et contenu • Une série de séquences multimédia, structurée en fonction de cinq dimensions clé du management (de l’innovation) • Stratégie • Organisation et gouvernance • Gestion des ressources humaines • Gestion des opérations • Gestion financière • Identification de tensions spécifiques, dans la littérature, pour chaque dimension • Confrontation avec la réalité de Creaholic(en cours)

11. Tensions identifiées

12. Tensions identifiéesExemple: Finance • Impact financier des projets: Projets en mandats VERSUSProjets en incubation • Comment faire une sélection entre les projets en mandats (rentrées financières certaines, à CT mais limitées) et les projets en incubation (rentrées financières incertaines, à MT/LT mais gros potentiel !) ? Un seuil (montant financier minimum) à atteindre a-t-il été déterminé pour les projets en mandats afin d’assurer la viabilité (financière) à court terme de l’entreprise ? • Santé financière: Stabilité financière VERSUSrisque d’échec permanent • Littérature: Importance d’avoir une vision relativement précise sur la situation financière future de l’entreprise (Argenti, 1976 ; Crutzen, 2009) • Creaholic: vision à très court terme de la situation financière future (à 3 mois) et solvabilité maintenue volontairement au minimum (le moins de réserves possibles)  Comment concilier une situation financière volontairement « précaire » (risque d’échec permanent) et la pérennité de l’entreprise ?

13. Conclusions • Une entreprise créative oscille constamment entre ces différents pôles au fil du temps • Chaque étape de son développement peut donc être vue comme un équilibre provisoire, susceptible à tout moment d’être remis en question par la dynamique des projets et l’évolution des relations entre acteurs • C’est donc bien la capacité de gérer ces tensions qui est déterminante dans la performance d’une entreprise telle que Creaholic

14. Conclusions • Synthèse des apprentissages attendus: • Sur un plan théorique, initiation à des concepts clés du management de l’innovation, issus des différentes dimensions explorées, tels que l’ambidextrie, le leadership transformationnel, l’incubation, le fonctionnement par projets, etc. • Sur un plan plus analytique, • Acquisition de capacités d’investigation et de diagnostic au fil des séquences vidéo, en y observant de manière systématique les principales tensions évoquées ci-dessus et la façon de les gérer ainsi que les équilibres provisoirement trouvés pour chacune d’elles • Développement d’une vision critique sur le management des entreprises créatives, en en découvrant certaines faces plus obscures (précarité, souffrance, soumission, etc.). • Sur un plan davantage professionnel, ils seront invités à passer du stade du simple diagnostic au stade des conseils et recommandations, notamment dans la réponse à un certain nombre de questions relatives aux cinq dimensions investiguées • Le cas se prête à des usages individuels ou collectifs, en présentiel ou à distance (ex. plate-forme d’e-learning)

15. Merci pour votre attention !