Download
1 / 44
690 likes | 2.33k Views
Analizy portfelowe. Metody portfelowe:. wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu. Pozwalają ocenić każdy produkt: Konkurencyjność Możliwość wzrostu sprzedaży Zdolność do generowania zysku (gotówki)
E N D
Metody portfelowe: • wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu. • Pozwalają ocenić każdy produkt: • Konkurencyjność • Możliwość wzrostu sprzedaży • Zdolność do generowania zysku (gotówki) • Pozwalają zaprojektować strategie marketingowe • Strategie inwestowania (alokacja zasobów)
Dwa wymiary analizy (zazwyczaj): • niezależny od firmy (rynek) • zależny od firmy ( sprzedaż, siła jednostki biznesu, pozycja konkurencyjna)
Macierze • BCG • (Tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku) • GE i Mc Kinsey • (siła SJB i atrakcyjność branży) • Arthur D. Little • (Pozycja konkurencyjna i fazy cyklu życia branży) • MarakonAssociates macierz opłacalności biznesu • (Tempo wzrostu rynku, stosunek kosztu kapitału do zwrotu z kapitału)
Macierz BCGMacierz wzrostu/udziału w rynku: Sprzedaż rynku w bieżącym roku – sprzedaż w roku poprzednim Tempo wzrostu rynku = ----------------------------- Sprzedaż w roku poprzednim • Tempo wzrostu wysokie: • jak tempo wzrostu dochodu narodowego • produkcji przemysłowej • aspiracje menedżerów • (można przyjąć arbitralnie ok. 10%) wielkość sprzedaży firmy Względny udział w rynku = --------------------------- wielkość sprzedaży lidera • Duży udział w rynku: • sprzedaż zbliżona do sprzedaży lidera
Macierz BCG • Jak już określimy pozycje produktów –można przyjąć odpowiednie strategie marketingowe i strategie alokacji środków finansowych.( Alternatywna macierz BCG) • Strategie marketingowe: • zwiększaj udział w rynku • utrzymuj udział w rynku • „żniwa” czyli eksploatacja z przygotowaniem do wycofania się • rezygnacja z rynku
Macierz BCG • Strategie alokacji środków: (tabela) • macierz BCG pozwala ocenić w jaki sposób alokować pieniądze aby: • przetrwać (dodatnie przepływy finansowe) • osiągać zysk – a o to przecież chodzi!
Krytyka BCG • ignorowanie takich czynników jak: ryzyko, lojalność klientów, kontrola dystrybucji, struktura rynku • powiązanie cashflow z udziałem w rynku • założenie, że łatwiej jest zdobywać udział na szybko rosnących rynkach • bilans cashflow oparty tylko na wewnętrznych źródłach • brak uwzględnienia możliwości synergii pomiędzy produktami (SBU)
Kiedy można utrzymywać nierentowne wyroby? • 1. Gdy inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako sytuację przejściową. • 2. Gdy koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są wyższe niż koszty jego utrzymania. • 3. Gdy wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach.
Cechy dobrego portfela • Atrakcyjność - silne SBU’s w atrakcyjnych branżach • Synergia pomiędzy SBU’s - np. Nestle, Cambell Soup Co. - wspólna dystrybucja • Równowaga ryzyka i zysków - „coal & ice business” • Antysezonowość • Równowaga z punktu widzenia cyklu życia branży • Równowaga cash users i cash generators
Zalety analiz portfelowych • Prosty i skuteczny sposób zdekomponowania działalności firmy na jasno zdefiniowane SBU/produkty • umożliwia określenie jasnych strategii cząstkowych. • Pragmatyczna analiza strategiczna zmuszająca do analizy opcji działania, wobec których firma stoi.
Zalety analiz portfelowych • Zmuszają do: • jasnego określenia priorytetów inwestycyjnych; • zbilansowania cashflow • Umożliwiają: • skontrolowanie popytu poszczególnych SBU na środki • określenie mechanizmów kontroli SBU Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!!
Analiza silnych i słabych stron • Zdefiniowanie kluczowych obszarów działań - obszarów analizy • Zdefiniowanie rozszerzonej listy aktywności w ramach każdego z obszarów • Zdefiniowanie punktu(-ów) odniesienia • Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy • Podsumowanie analizy
Główne obszary analizy 1. MARKETING • Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku • Koncentracja produktów/klientów • System informacji zwrotnej o sprzedaży • Kanały dystrybucji • Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej 2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ • Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy • Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych • Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy • Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży) • Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa • Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa 3. PERSONEL • Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego • Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego • Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) • Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) • Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników • Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników 4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA • Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów • Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji • Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport • Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych • Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów • Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE • Strategia firmy i jakość przywództwa liderów • Struktura firmy; Kultura organizacyjna, • Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii
Analiza konfiguracji na przykładzie firm dostarczających żywność
Analiza TOWS/SWOT • Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia • Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy • Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji.
Maxi-maxi & maxi-mini: Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna (maxi-mini) - minimalizacja negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
Mini-maxi & mini-mini Strategia konkurencyjna (mini-maxi) - eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom. Strategia defensywna (mini-mini) - przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.
Procedura TOWS/SWOT: • Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji(w oparciu o „klasyczne” tabele). • Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. • Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz” zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami. • Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraziloczynów liczby interakcji i wag. • Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków.
Ad. 3 Analiza synergiiTOWS - “z zewnątrz do wewnątrz” • czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? • czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? • czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? • czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0
Ad. 3 Analiza synergiiSWOT - “od wewnątrz na zewnątrz” • czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? • czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? • czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? • czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0
Ad.4 Zsumowanie wszystkich stwierdzonychinterakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag • sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji • następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. • na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę (kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach).
Analiza TOWS - „z zewnątrz do wewnątrz” • Czy mogące wystąpić zagrożenia osłabią zidentyfikowane siły?
Analiza SWOT -„od wewnątrz na zewnątrz” Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpićszanse?
Wnioski TOWS/SWOT • najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej • podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; • Skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej. • na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz)
