Modele zarządzania potencjałem pracy

1. Modele zarządzania potencjałem pracy prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn, 2008

2. I. MODEL TRADYCYJNY • Długa, wielowiekowa tradycja, wojskowy rodowód. W wersji nieco tylko złagodzonej przeniknął do organizacji cywilnych i tam stopniowo ewoluował od form twardych, męskich do bardziej miękkich • Wyraziste przywództwo, podział na przełożonych i podwładnych, wyraźne rozgraniczenie ról i podziały kompetencji • Dużo poleceń, sankcje za ich niewykonanie. W motywowaniu filozofia kija i marchewki. Początkowo marchewka była mała a kij duży (vide „Ukaz Piotra I” i „Regulamin biurowy” – dalej), potem większa równowaga między motywatorami pozytywnymi i negatywnymi. • Funkcje ZPP w zasadzie ograniczone do: rekrutacji i doboru kadr, wynagradzania, elementów obsługi socjalnej pracowników, podstawowych szkoleń (zwłaszcza robotników), BHP • Główny cel - wysoka wydajność pracy robotników. Normowanie pracy, szeroko stosowana akordowa forma płac

3. I. MODEL TRADYCYJNY c.d. • Cenione kompetencje pracowników: posłuszeństwo, dyscyplina, gorliwość w pracy. • Cechy systemu pracy: liniowy i liniowo-sztabowy system zarządzania. Jasny podział ról. • Ścisła specjalizacja, długotrwałe wykonywanie na ogół wąskiego zakresu prac.Długotrwałe wiązanie się z jednym zakładem pracy (często „dożywotnie zatrudnienie”). • Na początku XX wieku model tradycyjny wchłonął filozofię zarządzania szkoły klasycznej Maksa Webera i Henry’ega Fayola. Piramida stanowisk i hierarchia, „droga służbowa”, zbiurokratyzowane i ociężałe organizacje, powolne tempo zmian. • Dominujący autokratyczny (często autorytarny) styl przywództwa. Mało kobiet na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza wyższych. • Pewność zatrudnienia w zamian za dobrą pracę i lojalność.

4. UKAZ (ROZPORZĄDZENIE) W SPRAWIE JAKOŚCI Właściciela Tulskiej Fabryki Korniła Biełogłazowa bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę wojskowego Froła Fuksa bić batem i zesłać do Azowa, za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnowali jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeżeli będą mieli wątpliwości, niech sami sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują. Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami i karać: - właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwońcu od każdej złej sztuki - starszego kontrolera wojskowego bić do nieprzytomności - starszego nadzorcę przenieść do podoficerów - nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić wódki na okres jednego roku. - Nowemu właścicielowi Fabryki Broni Demidowowi nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jego własne. Jeżeli będą gorsze - niech Demidow nie obraża się - każę obciąć mu głowę. Dan w Piotrogrodzie, 1773 r. Piotr I, Car Wszechrusi

5. REGULAMIN BIUROWY (Paryż, 1870) • Personel powinien być w biurze tylko w dni robocze, pomiędzy godziną szóstą przed południem a szóstą po południu. • Oczekuje się, że wszyscy współpracownicy bez wezwania będą pracowali w godzinach nadliczbowych, gdy zajdzie taka potrzeba. • Za czystość biura odpowiedzialny jest pracownik o najdłuższym stażu. • Wszyscy terminatorzy mają zgłaszać się u niego czterdzieści minut przed rozpoczęciem pracy i pozostają do dyspozycji także po jej zakończeniu. • W czasie godzin biurowych nie wolno rozmawiać. • Przyjmowanie posiłku ma miejsce pomiędzy godziną pół do dwunastej do dwunastej. Jednakże nie wolno w tym czasie przerywać pracy. • Regułą jest noszenie skromnej odzieży. Personel nie może ubierać się jaskrawo i wolno mu nosić tylko porządne pończochy. Nie wolno nosić w biurze ocieplaczy i płaszczy, ponieważ personel ma do dyspozycji piec. Poza tym zaleca się, aby każdy członek personelu w okresie zimowym przynosił cztery funty węgla. • Palenie tytoniu lub używanie napojów alkoholowych jest słabością ciała i jest zabronione dla wszystkich członków personelu biurowego. • Osoby płci żeńskiej mają starać się prowadzić bogobojny tryb życia. • Każdy pracownik ma obowiązek troszczenia się o swoje zdrowie. Chorzy pracownicy nie otrzymują wynagrodzenia. Dlatego każdy pracownik mający poczucie odpowiedzialności powinien ze swego wynagrodzenia odkładać pewną sumę, aby nie stać się ciężarem dla ogółu w razie niemożności pracy lub zmniejszenia zdolności do pracy. • Urlopów udziela się tylko w przypadkach nagłych ze względów rodzinnych. Wynagrodzenia za ten czas nie płaci się. • Należy żywić wdzięczność wobec swego chlebodawcy. W końcu to on Was żywi.

6. II. MODEL PERSONNEL MANAGEMENT - PM (ZARZĄDZANIE PERSONELEM) • Model upowszechniający się w latach 60. i dominujący w latach 70. XX wieku w krajach gospodarczo rozwiniętych. Później został stopniowo wchłonięty przez model HRM. W krajach wysoko rozwiniętych ma już dzisiaj znaczenie historyczne. • Trzy główne cele: wzrost efektywności pracy, relacje pracodawca – pracownicy oparte na wzajemnych korzyściach, promowanie bardziej humanistycznych stosunków kierownicy – pracownicy • Utworzenie i rozwój wielofunkcyjnych, interdyscyplinarnych i zintegrowanych pionów personalnych w dużych organizacjach.

7. TYPOWE FUNKCJE PIONÓW PERSONALNYCH • kształtowanie struktur organizacyjnych; • planowanie zatrudnienia i kosztów pracy; • rekrutacja i dobór kadr; • wprowadzenie do pracy i adaptacja społeczno-zawodowa; • motywowanie i wynagradzanie; • rozwój zawodowy, w tym rozwój przywództwa; • kształtowanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (w Polsce było to w gestii pionu technicznego, a następnie dyrektora naczelnego); • obsługa socjalna pracowników; • współpraca ze związkami zawodowymi (poziom roboczy); • współpraca z podmiotami zewnętrznymi - instytucjami rynku pracy, edukacji i szkolenia, i in.

8. MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM (PM) cd. • Piony personalne przyczyniły się do profesjonalizacji i postępu w zakresie zarządzania potencjałem pracy w dużych organizacjach. Z biegiem czasu ujawniły się jednak różne aspekty negatywne: biurokratyzacja, nadmierna koncentracja firmy na sobie samej, nadmierna fascynacja metodami, technikami i narzędziami • Zmiana uwarunkowań zewnętrznych, głównie kryzysy naftowe, spowodowała stopniową ewolucję modelu PM - od połowy lat 70. XX wieku - w kierunku modelu HRM

9. III. MODEL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)(ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI) • Za autora pierwszego modelu HRM uznaje się na ogół Raymonda E. Milesa (1965), aczkolwiek, zdaniem niektórych, korzenie HRM sięgają wcześniejszych prac Petera F. Druckera, gdzie krytykuje on PM jako „zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności”. • Wśród prekursorów wymienia się także McGregora, który pisał, że plany i zamierzenia dotyczące pracowników powinny pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu. Analogicznie, strategie personalne powinny być powiązane ze strategiami firmy. • W praktyce model HRM rozwijał się dopiero od połowy lat 70. XX wieku.

10. III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT (HRM) Model R.E. Milesa syntetyzuje cztery trendy w zarządzaniu, występujące w połowie lat 60.: • naukowe zarządzanie, rozwijające się od przełomu XIX i XX w. • nurt Human Relations • nurt koncentrujący swą uwagę na strukturach organizacyjnych i restrukturyzacjach (czołowy przedstawiciel – Kanadyjczyk Henry Minzberg) • nurt negujący rzeczowy i wskazujący na wyłącznie osobowy charakter organizacji, zainicjowany przez Karla E. Weicka (USA)

11. III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT (HRM) • Wg R.E. Milesa HRM jest systemem zorientowanym na: rozpoznanie potrzeb kadrowych firmy, kształtowanie właściwego poziomu i struktury zasobów ludzkich oraz ich rozwój – w zakresie zgodnym z potrzebami firmy – a także motywowanie ludzi oraz kształtowanie dobrych relacji w organizacji • Miles uważał, że kształt systemów HRM w konkretnych organizacjach powinien być zróżnicowany, stosownie do: wielkości firmy i liczby pracowników, rodzaju potrzebnych kompetencji, zakresu i struktury prowadzonej rekrutacji, stopnia uzwiązkowienia, charakterystyki klientów i kontrahentów

12. KOŁO ZASOBÓW LUDZKICH ROZWÓJ ORGANIZACJI: kierowanie zmianami, wspieranie grup inicjatyw, zapewnianie zdrowych relacji wewnątrz organizacji PROJEKTO- WANIE PRACY I ORGANIZACJI : określenie organizacji, zadań i kompetencji, ich integracja i akceptacja przez zw. zaw. i pracowników SZKOLENIA I ROZWÓJ: identyfikacja, planowanie i rozwijanie kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw) RELACJE ZE ZWIĄZKAMI ZAWODOWYMI: zapewnienie zdrowych relacji ze związkami zawodowymi Cele HRM: ulepszanie i rozwój: - zasobów ludzkich - produktywności - jakości życia w pracy -satysfakcji - gotowości do zmian PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH: określenie potrzeb, strategii i filozofii odnośnie zasobów ludzkich POMOC NA RZECZ PRACOWNIKÓW: pomoc i doradztwo na rzecz pracowników w rozwiązywaniu ich indywidualnych problemów DOBÓR PERSONELU: dobór ludzi, kojarzenie potrzeb i możliwości pracowników z potrzebami i możli- wościami pracoda- wcy WYNAGRO- DZENIA I ŚWIADCZENIA: zapewnienie sensownych i logicznych wynagrodzeń i świadczeń BADANIA I SYSTEM INFORMACYJNY: zapewnienie niezbędnych informacji dotyczących pracowników

13. rekrutacja MODEL ZINTEGROWANEJ POLITYKI PERSONALNEJP. J. DRENTHA dobór wprowadzenie do pracy szkolenia polityka rozwoju zawodowego rozwój- programy rozwój – ukierunkowanie i pomoc awansowanie, alokacja, zwolnienia ocena możliwości pracowników ocena wykonania wynagrodzenia przywództwo planowanie kadrowe emerytury kontakty z emerytami

14. SZKOŁA MICHIGAN (Ch. Fombrun i zespół, 1984) • Jedna z dwóch prekursorskich szkół kształtujących HRM. • Wyrażała przekonanie, że system HRM / ZZL powinien być częścią systemu zarządzania firmą i pozostawać w zgodzie z przyjętą w firmie strategią rozwoju • Zarządzanie zasobami ludzkimi jest nie mniej ważne, niż zarządzanie finansami, marketingiem czy produkcją

15. SZKOŁA HARVARDZKA HRMM. Beer i współpracownicy (1984) • Orientacja biznesowa i menedżerska HRM • HRM jest częścią systemu zarządzania organizacją • Obowiązuje podejście systemowe • Konieczność kształtowania strategicznego ZZL • Pracownicy powinni być postrzegani głównie jako aktywa, nie zaś koszty, które należy ciąć • ZZL powinni zajmować się wszyscy menedżerowie, nie zaś jedynie czy głównie menedżerowie personalni • Menedżerowie i specjaliści personalni powinni rozumieć biznes i zarządzanie

16. HRM - późniejsze brytyjskie modyfikacje • Wysoka jakość pracy, elastyczność i zaangażowanie (D. Guest) • Kształtowanie kultury ważnym elementem HRM (K. Legge) • Wsparcie ze strony metod analitycznych i modelowania, bez czego HRM, jest zbyt efemeryczne i labilne (Ch. Hendry i A. Pettigrew) • Promowanie inicjatywy pracowników. Integracja różnych polityk personalnych i ich sprzęgniecie z biznesem. Zmiana treści ról kierowniczych – coraz częściej nie tyle wydają oni polecenia, ile „umożliwiają”, „przybliżają”, „ułatwiają” (K. Sisson) • Rozróżnienie twardych i miękkich elementów HRM; jedne i drugie są potrzebne (J.J. Storey)

17. TWARDE I MIĘKKIE ELEMENTY HRM • Elementy twarde: mają jasną definicję problemów i oferują konkretne sposoby ich rozwiązania; są zwymiarowane, liczone, wykorzystują algorytmy matematyczne, itp. Przykłady elementów twardych: określanie potrzeb kadrowych na bazie pracochłonności, budowa systemu taryfowego z wykorzystaniem wartościowania pracy, kształtowanie premii w relacji do wyników z wykorzystaniem algorytmów. • Elementy miękkie: zakładają, że niektóre kwestie i problemy są trudne do jednoznacznego zdefiniowania bądź byłoby to niecelowe i mogą być kształtowane na wiele różnych sposobów. Przykłady: styl przywództwa, sposoby inspirowania i motywowania pracowników.

18. RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE MANAGEMENTwg J. Szambelańczyka i T. OleksynaI. Wartości i założenia

19. RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)I. Wartości i założenia c.d.

20. RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)II. Aspekty strategiczne

21. RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)III. Zmiana znaczeń i priorytetów

22. RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENTIII. Zmiana znaczeń i priorytetów (c.d.)

23. PODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZZL OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE System ZZL Podmioty ZZL Podział ról organizacyjnych czterech podmiotów ZPP oparty na kluczowych kompetencjach Związki zawodowe Zwiększenie efektywności systemu pracy i sprawności ZZL Misja, wizja, cele strategiczne OTOCZENIE WEWNĘTRZNE

24. TREŚCI RÓL PODMIOTÓW ZZL Naczelne kierownictwo - poziom strategiczny: • Kształtowanie misji, wizji (w tym kultury) i strategii całej firmy, w tym filozofii i strategii ZZL • Zarządzanie systemowe (holistyczne) firmą; harmonizacja systemów, w tym systemu ZPP z pozostałymi systemami zarządzania • Kierunkowe założenia do planów zatrudnienia i kosztów pracy; zatwierdzanie tych planów • Relacje z najważniejszymi partnerami i kontrahentami zewnętrznymi; kluczowe decyzje dot. outsourcingu • Decyzje o obsadzie kluczowych stanowisk w firmie • Podejmowanie kluczowych decyzji i zatwierdzanie, we współpracy ze związkami zawodowymi, podstawowych aktów prawnych dotyczących systemu pracy w firmie (układu zbiorowego pracy, regulaminu pracy, regulaminu ZFŚS, itd.) • Okresowe analizy efektywności systemu ZPP i nadzór instytucjonalny (w ramach statutowych obowiązków naczelnego kierownictwa).

25. KIEROWNICY ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA – POZIOM TAKTYCZNY I OPERACYJNY • Kształtowanie (projektowanie, uzgadnianie, realizowanie) misji, wizji i strategii rozwoju powierzonego obszaru działania, w tym potencjału pracy • Współkształtowanie misji, wizji i strategii całej firmy • Bezpośrednie zarządzanie potencjałem pracy w powierzonym obszarze działania: dobór i rozwój kadr, ich alokacja, ocena i wynagradzanie, analizy efektywności, wyzwalanie i zwiększanie inicjatywności i wewnętrznej przedsiębiorczości pracowników, kontroling i monitoring efektywności i kosztów pracy, nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy, itd. • Wnioskowanie nowych rozwiązań i zmian w zakresie obowiązującego w firmie stanu normatywnego, dot. ZPP; współpraca nad wprowadzaniem zmian i modyfikacji • Współpraca z naczelnym kierownictwem i pionem personalnym w zakresie ZZL (obsługa, doskonalenie) • Współpraca ze związkami zawodowymi na poziomie danego obszaru w zakresie kwestii dotyczących systemu pracy

26. PRACOWNICY NA STANOWISKACH NIEKIEROWNICZYCH • Współkształtowanie treści własnej roli organizacyjnej, we współpracy z kolegami, kierownikami i specjalistami personalnymi • Ocena własnych możliwości i współkształtowanie własnego rozwoju zawodowego oraz jego realizacja • Współkształtowanie misji, wizji i strategii danego obszaru organizacji (projekty, propozycje, analizy), we współpracy z kierownikami i pracownikami z innych obszarów • Wnioskowanie doskonalenia systemu ZZL w dostępnym (z uwagi na kompetencje) zakresie

27. PION PERSONALNY (MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI PERSONALNI) • Współkształtowanie i doskonalenie systemu ZPP w firmie (z pozycji „generalnego projektanta”), we współpracy z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi; dotyczy to celów, filozofii i podstawowych założeń, projektów wewnętrznych aktów normatywnych i ich modyfikacji, jakości funkcjonowania i obsługi • Kontroling i monitoring efektywności systemu pracy i kosztów pracy • Dobór i rozwój metod, technik i narzędzi, (klasyfikacja stanowisk, wartościowanie pracy, profesjogramy/profile stanowisk, systemy ocen okresowych, testy psychologiczne, wywiady ustrukturalizowane i częściowo ustrukturalizowane, itd.) • Bezpośrednia obsługa firmy w zakresie realizacji niektórych funkcji ZZL (rekrutacja i dobór kadr, naliczanie płac i podatków dochodowych od osób fizycznych, współpraca z ZUS, GUS/WUS, US, współpraca z instytucjami rynku pracy, edukacji i szkolenia kadr) • Doradztwo z zakresu ZZL na rzecz podmiotów wewnętrznych firmy • Współpraca w trybie roboczym ze związkami zawodowymi (na poziomie ekspertów); w tym pionie jest wiedza i są informacje dotyczące niemal wszystkich kwestii, najbardziej interesujących związki zawodowe co sprawia, że pion personalny jest naturalnym partnerem dla związków.

28. IV. ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM • Zdaniem części ekspertów jest to filozofia, która zastępuje HRM. Zdaniem innych brak jest do tego merytorycznych przesłanek, gdyż ZKL niewiele albo zgoła nic nie wnosi nowego do HRM • Pojęcie „kapitał ludzki” jest znaczeniowo zbliżone do bardzo szeroko rozumianych kompetencji pracowników, obejmując: uzdolnienia i predyspozycje, wykształcenie i wiedzę, doświadczenie i praktyczne umiejętności, istotne cechy psychofizyczne, postawy i zachowania, formalne wyposażenie w prawo do działania w imieniu organizacji, zdrowie i formę psychofizyczną. • Zwolennicy ZKL podkreślają szczególne znaczenie kapitału ludzkiego w dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz konieczność traktowania pracowników jako aktywów; jednak Szkoła Harvardzka (1984) to również podkreślała. • Podejmowane są próby liczenia wartości kapitału ludzkiego. Są one przeprowadzane poza tradycyjną rachunkowością, która nie umie tego robić.

29. KAPITAŁ INTELEKTUALNY • Kapitał intelektualny jest sumą wartości dwóch elementów: kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego / organizacyjnego. • Znaczenie kapitału ludzkiego było wyjaśnione wcześniej. Kapitał strukturalny / organizacyjny natomiast obejmuje zaplecze techniczne, programowe, strukturę organizacyjną, znaki towarowe / handlowe, logo firmy, patenty, licencje, itp. Obejmuje wszystko to, co po wyjściu pracownika pozostaje w firmie – jak to ujęli obrazowo L. Edvinsson i M. Malone. • Kapitał strukturalny, w innym ujęciu, obejmuje kapitał innowacji i kapitał procesów. • Pierwsze prace teoretyczne na temat kapitału intelektualnego przypadają na lata 80. XX wieku. Asumptem do badań było stwierdzenie, że wartości niematerialne odgrywają coraz większą rolę we współczesnej gospodarce, często przewyższając wartością aktywa materialne.

30. Dziękuję za uwagę.