CREACIÓN DE EMPRESAS : FACTORES DE ÉXITO

2. CREACIÓN DE EMPRESAS: FACTORES DE ÉXITO Núria Bosch

3. LA DECISIÓN DE INVERSIÓN OBEDECE A CRITERIOS ECONÓMICOS (RENDIMIENTO DEL ACTIVO) FACTOR 1

4. La dimensión de la empresa INDUSTRIAL AGRÍCOLA INDUSTRIAL AGRÍCOLA SERVICIOS SERVICIOS CRECIMIENTO

5. 1.- Intuición de mercado: Se adivina una posibilidad de satisfacer a un segmento o nicho insatisfecho 2.- Ideación: Se trata de traducir la intuición de mercado percibida para transformarla en una idea de negocio (Evaluación Preliminar - LAMBIN) Homogeneidad respecto a los productos actuales de la empresa y en cuanto a sus características de marqueting-mix Perfil de mercado que se pretende satisfacer: potencial de ventas, grado de penetración con relación a competencia (fortalezas/debilidades) Primeras cifras: inversión necesaria, riesgo, beneficio Características empresariales para llevarla a acabo: personas, técnicas de gestión, tecnologías, capital... 3.- Confirmación de la idea de negocio: Comprobación de que la idea es realizable a través de un análisis estratégico del mercado objetivo: CAPACIDAD DE COMPRA, SATISFACCION RECLAMADA, PRECIO QUE ESTAN DISPUESTOS A PAGAR LOS CONSUMIDORES (para deducir aceptación futura + capacidad de convertir el producto/servicio en realidad) Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (1/3)

6. (3. Confirmación…) Requisitos: trabajo de campo (encuestas) confrontación con competidores (productos sustitutivos) estudio de viabilidad técnica 4.- Arranque: Decisiones jurídicas: sede social, socios.... Organización empresarial. Emplazamiento óptimo. Tipo de financiación 5.- Organización: Estructura de recursos Humanos Espacio físico y de gestión Requisitos para producir satisfacción Criterios de calidad Plan de marketing Análisis económico-financiero (Plan de tresoseria previsional.+Balance previsional. +Plan de inversiones) Decisión de las fuentes de financiación Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (2/3)

7. 6.- Test del producto / servicio: Prueba (si posible) en un grupo reducido de consumidores Establecer comparaciones con competencia 7.- Puesta en marcha: En esta fase se abre la empresa, se empieza a satisfacer a consumidores, se controlan todos los parámetros del punto 5.- Organización, se modifican/rectifican los aspectos con disfunciones Innovaciones (incorporación de la cultura de innovación) Incorporación escalada de nuevos productos/servicios 8.- Control de la implantación: Mejoras y adaptaciones en función de los cambios en el entorno Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (3/3)

8. EL EQUIPO TIENE EL PLENO CONVENCIMIENTO DE LA INCORPORACIÓN DE UN SOCIO(NO TIENEN UN PREJUICIO DE CAPITALISTA-USURERO) FACTOR 2

9. El equilibrio de Balance (1/3) 50% Fondos Propios FONS PROPIS 50 D E C I S I Ó N E S T R A T É G I C A FONDOS PROPIOS 50 ACTIVO 100 50% Fondos Ajenos FONDOS AJENOS 50

10. El equilibrio de Balance (2/3) 50 - 50 = 0 Si los Fondos Propios no crecen FONS PROPIS 50 FONDOS PROPIOS 50 ACTIVO 175 • 125 - 50 = 75 • Posibilidades de incremento del pasivo de terceros: • Financiación Bancaria • Incremento crédito proveedores • Hacienda Pública / s.s. FONDOS AJENOS 125

11. El equilibrio de Balance (3/3) 87.5 - 50 =37.5 Incremento de los Fondos Propios: . Capital Riesgo . Socio (financiero / industrial) FONS PROPIS 50 FONDOS PROPIOS 87,5 ACTIVO 175 • 87.5 - 50 = 37.5 • Incremento del pasivo de terceros; análisis de las NCT, buscar instrumentos “automáticos” • Crédito de proveedores • HP, SS • Recurso bancario si necesario FONDOS AJENOS 87,5

12. Conclusión: la sostenibilidad La decisión de crecimiento / nacimiento lleva implícita un riesgo económico, la prudencia desaconseja añadirle el financiero, lo ideal: incorporar un capitalista, que admite un binomio riesgo-rentabilidad superior La solvencia a Largo plazo se consigue con la equivalencia de maduración Activos - Pasivos (FM>1) La capacidad de endeudamiento se reduce más que proporcionalmente al aumentar el riesgo El apalancamiento no siempre consigue el efecto de reducción del coste de capital ponderado (los accionistas también exigen mayor remuneración de la inversión) El instrumento financiero debe adecuarse a la estructura “objetivo” de pasivo y utilizar instrumentos singulares si es necesario (créditos sindicados, project finance...)

13. EL BUSINESS PLAN: COMPLETO EN CONTENI-DO Y CORRECTO COMO “CONTINENTE” FACTOR 3

14. 1.- Definición del negocio: Clientes objetivo Necesidad a satisfacer Producto o servicio a comercializar. Factores fundamentales de diferenciación 2.- Anáisis de mercado: Clientes. Canales de distribución. Competencia. 3.- Plan de marqueting: Objectivos comerciales y previsión de ventas. Marqueting mix. Producto Precio Comunicación Distribución 4.- Plan de operaciones: Localización de la actividad. Plan tecnológico. Plan de operaciones. Gestión de las existencias Gestión de aprovisionamiento. 5.- Plan de organización: Estructura organizativa. Captación de personal. Asesores externos. 6.- Plan económico-financiero (*): Cuenta de explotación previsional. Plan de tresoseria previsional. Balance previsional. Plan de inversiones. Fuentes de financiación 7.- Forma jurídica. 8.- Contingencias. 9.- Conclusiones. 10.- Currículum delemprendedor/promotor Esquema estándar del Plan de Empresa

15. 6.- Plan económico-financiero (*) análisis de sensibilidad: Cuenta de explotación previsional. Plan de tresoseria previsional. Balance previsional. Plan de inversiones. Fuentes de financiación Esquema estándar del Plan de Empresa HIPOTESIS “NEUTRA” Cash flow acumulado 0 NF tiempo

16. El contenido : el fondo PENSAR - PENSAR - PENSAR - ...coherencia Primer diseño: el resumen ejecutivo El continente : la forma presentación correcta, facilidad de lectura ordenada, sistemática, ... El PLAN DE EMPRESA es una herramienta viva de planificación, puede alterarse (aportaciones de nuevos contactos que se van realizando, codiseño con inversor) y es el frontón en los inicios de actividad: para el control de gestión y para los hitos reflejados en los pactos de recompra (negociación) El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (1/2)

17. Diseño FORMAL: Efectivo (contiene la información para la toma de decisiones del inversor, ni más ni menos) Estructurado (capítulos) Comprensible (“hablar” con propiedad) Breve + “user-friendly” Atractivo Un “BUSINESS PLAN” que promete, debe: Plantear la solución a la cobertura de una necesidad detectada Ser innovador, único Tener un “focus” claro - ingresos Beneficio a largo plazo El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (2/2)

18. LA SEGMENTACIÓN DEL SOCIO: EDAD DE VIDA DEL PROYECTO Y SECTOR DE ACTIVIDAD FACTOR 4

19. La recta de financiación CRECIMIENTO Necesidadesde Capital Salida a Bolsa Capital Riesgo (Development) Capital Riesgo (Growth) Business Angels Family & Friends Tiempo Creación de la empresa Desarrollo de la empresa Producción a Gran Escala Producción Industrial Desarrollo de la idea GRAN EMPRESA PIME

20. Concepto de RIESGO (inversor industrial vs. financiero) La Creación de Valor (el retorno) Las barreras posibles (base tecnológica?) Los fondos sectoriales: el conocimiento de la cadena de valor Tipología de socio... según: MERCADO NUEVOS NINCHOS NUEVOS PROYECTOS AGENTES TRADICIONALES

21. Los Business Angels Perfil (conocimiento + dinero) Tipología (empresario, capitalista, asesor, trabajador) Sus objetivos (locales, incremento valor, anonimato, tutoría) Las “Business Angels Networks” : situación en España (NVST.com, eban.org, businessangels.com) La figura del Foro de Empresarios Instrumentos (1/4)

22. Las Entidades de Capital Riesgo: Sociedades de Capital Riesgo -SCR- (*) y Sociedades Gestoras de Entidades de Capital Riesgo -SGECR-, Fondos de Capital Riesgo -FCR- (*) Diferencias: Los fondos son patrimonios administrados por SGECR,duración definida y mayores requisitos de información a la CNMV, superiores exigencias en el capital de constitución. Posicionamiento: Sector y etapa de vida del proyecto: segmentados vs. generalistas, exigencias de condiciones de “entrada” y “salida” (*) exención sobre plusvalías: 99% cf. EL CAPITAL INVERSIÓN EN ESPAÑA - José Martí Pellón Instrumentos (2/4)

23. El Préstamo Participativo Otorgado por ERCs (+ ENISA) Son Patrimonio Contable (fondos apalancables) En orden de prelación de créditos: después de los creditores comunes Interés: variable s/evolución de la empresa (INDICADORES) Carencia: posible, entre 3 y 8 años Ventaja: NO DILUCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Instrumentos (3/4)

24. La salida a Bolsa Requisitos formales Exigencias de mercado ( factores de éxito ) Precio de emisión Volumen de emisión Distribución de los títulos de la compañía emisora Elección del “colocador” de la emisión (momentus) Instrumentos (4/4)

25. Fuente de capital Instrumentos - RESUMEN Seed Start-up Expansión Realización Préstamos personales Préstamos familiares Soporte estatal Leasing Préstamos bancarios Capital Riesgo Bolsa

26. LOS “VALUE DRIVERS” FACTOR 5

27. FACTORES DE ÉXITO: Sus miembros, han trabajado juntos antes? Tienen una experiencia relevante? Conocen sus debilidades y están dispuestos a cubrirlas? Tienen claros sus roles futuros? (CEO) Hay diferencias de opinión subyacentes? CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ: Perfiles y fortalezas complementarios Visión compartida: todos van “a una “ Tres personas.. mejor que seis Flexibilidad en la forma de afrontar problemas No se “deshace” ante adversidades CONDICIÓN NECESARIA, NO SUFICIENTE El equipo

28. El Modelo de Negocio • Orientado al “revenue” • La intención de compra de los estudios de mercado NO implica compra efectiva • La justificación de las ventas arranca de la parte de cadena de valor que el negocio acomete (sustitución de procesos) • Madurez de mercado

29. El posicionamiento • La medición del nicho de mercado y la penetración prevista deben ser correctas (premisas para conseguir posicionamiento objetivo) • Análisis de los “actores” actuales de mercado, vencer las incertidumbres de sus estrategias futuras • Evaluar la diferenciación… y la reacción de “los grandes”

30. El Potencial de Crecimiento • El proyecto no será interesante para un VC si no puede crecer a ritmos sostenidos (dicho crecimiento es base de consecución de los ROIs esperados y del atractivo para el futuro socio) • Alianzas estratégicas (integraciones verticales / horizontales) - distintas propuestas de valor • Globalización : Fusiones & Adquisiciones • Mercado - Sector: más demanda que oferta? • NO improvisación de la actividad a los bioritmos del promotor (huídas hacia delante…)

31. La negociación • Identificar win-win • Posiciones cercanas • Búsqueda de “contrapesos”: una toma mayoritaria puede aceptarse si después se pactan recompras a cumplimiento de los objetivos del BP • Externalizar si es necesario

32. LA VALORACIÓN... MÉTODOS? FACTOR 6

33. Factores clave a considerar: Generación de recursos (Bcio, neto anual), Calidad del crecimiento (Po), Riesgo (k), capacidad de crecimiento (g). Bcio x Po E = k - g E = Valor de mercado de los fondos propios La valoración de la empresa (1/2) E Po = PER = K - g Bcio

34. Valoración por descuento de flujos Necesidad de realizar una proyección financiera en detalle: Ingresos - Gastos - Inversiones Periodo coyuntural y Valor terminal Dificultad de prever el futuro Ritmo de crecimiento Cambios en el modelo de negocio Competencia Dificultad al establecer las hipótesis de la valoración Tasa de descuento (riesgo) - WACC Valor terminal La valoración de la empresa (2/2)

35. LA NEGOCIACIÓN FACTOR 7

36. El proceso de capitalización: Carta de confidencialidad Due Dilligence Carta de intenciones Señala la aportación (importe) El % de participación que supone El valor de las acciones s/ valor que se da a la empresa Otros indicadores (salidas y recompras pre-pactadas) El valor objetivo vs. el precio subjetivo Dificultad de medición de la aportación de sinergias Las posiciones deben estar “cercanas” La NEGOCIACIÓN

37. Elabora la primera documentación para “seducir” (venta interna -jerarquía, otros miembros equipo- / externa -inversores, alinazas estratégicas…- del proyecto) Contactos iniciales imprescindibles: abogados, ag. publicidad, proveedores, consumidores potenciales... Búsqueda de “capital inteligente” Valora las sinergias del “socio industrial” Teme la pérdida de la mayoría ( ¡LA IDEA ES SUYA !) El punto de vista del emprendedor

38. El equipo: multidisciplinar y coherente No satisfecho únicamente con presentación idea (detalles exactos de partidas de destino de los fondos y de con quién está invirtiendo) El RETORNO (tir) y la “SALIDA” Valora sostenibilidad y apalancamiento La participación en el capital (fase de vida / valoración empresa) que posibilita la toma de decisiones. CONTROL - CONTROL - CONTROL El punto de vista del inversor

39. DESINVERSIÓN : LA PLUSVALÍA FACTOR 8

40. La recta de financiación CRECIMIENTO Necesidadesde Capital Salida a Bolsa Capital Riesgo (Development) Capital Riesgo (Growth) Business Angels Family & Friends Tiempo Creación de la empresa Desarrollo de la empresa Producción a Gran Escala Producción Industrial Desarrollo de la idea GRAN EMPRESA PIME

41. La plusvalía... de quién es? • … de quien crea Valor! • La profesionalización que introduce la entrada de un VC, da rigor a la gestión (a través de soporte, apoyo estratégico y asesoramiento) • El nuevo socio favorece la imagen exterior (credibilidad ante terceros) • Además del capital es habitual que se aporten conocimientos, contactos (networking) y pautas de comportamiento • El VC ofrece opinión independiente en el CA, colabora en la búsqueda de nuevas líneas financieras y forma de afrontar su propia desinversión

42. Muchas gracias nbosch@cidem.gencat.net