21 de Octubre 2002

1. 21 de Octubre 2002 • TEMA 3.- Gestión del Conocimiento • Articulo para comentar. • La estrategia de Marketing de LG • Entrevista • Comentarios sobre el libro BUSINESS MINDS

2. Gestión del Conocimiento • Indice del TEMA 3 • Análisis DAFO • Objetivos • Estrategias • Formulación de Programas • Feedback y control de resultados • La secuencia de entrega de valor

3. Gestión del Conocimiento • Análisis DAFO • La valoración global de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se conoce como análisis SWOT en ingles o análisis DAFO en español. • En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno, (demográficas/económicas, tecnológicas, político/legales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber también quienes son los actores mas significativos del microentorno

4. Gestión del Conocimiento • Análisis DAFO • (clientes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado. La unidad de negocio tiene que catalogar estos factores del entorno y establecer un sistema de inteligencia de marketing

5. Gestión del Conocimiento • que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las amenazas y oportunidades que implica. • Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del entorno es descubrir nuevas oportunidades • Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especifico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas.

6. Gestión del Conocimiento • Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa. La probabilidad de éxito de una oportunidad para la empresa depende no solo de que sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese publico objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia • La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo.

7. Gestión del Conocimiento Proceso de Planificación Estratégica

8. Gestión del Conocimiento • Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable que llevara, si no se emprende una acción de marketing defensiva, al empeoramiento de las ventas o los beneficios. • Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. • La empresa necesita preparar un plan de contingencia que anticipe que cambios debe llevar a cabo la compañía antes o durante la aparición de dichas amenazas

9. SWOT Analysis Tool STRENGTHS List of key strengths WEAKNESSES Description/ discussion of major weaknesses/gaps/ flaws as you see it incl. explanation THREATS Description of major threats with present course of action incl. explanation OPPORTUNITIES As concrete and actionable improvement ideas/ opportunities as you can create

10. Gestión del Conocimiento • Una UEN ideal es aquella que representa grandes oportunidades y pequeñas amenazas; • Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto oportunidades como amenazas; • Un negocio maduro es aquel con amenazas y oportunidades pequeñas; • Una UEN problemática es baja en oportunidades y alta en amenazas.

11. Gestión del Conocimiento • Análisis de puntos fuertes y débiles • Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entorno y otro tener las competencias necesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles. • La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa en las áreas de marketing, finanzas, producción y organización.

12. Gestión del Conocimiento • Por supuesto, la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco vanagloriarse de todas sus fortalezas. La pregunta clave consiste en saber si la empresa debe limitarse a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas necesarias, o si debe buscar mejores oportunidades, aunque tenga que adquirir o desarrollar determinados puntos fuertes • Por ejemplo, los directivos de Texas Instruments (TI) mantuvieron enfrentamientos: algunos querían que TI siguiera en la industria de la electrónica (donde tiene una clara fortaleza), mientras que otros opinaban que la empresa debía seguir adentrándose en el mercado de los productos electrónicos de consumo (para lo que carecía de algunas fortalezas de marketing necesarias).

13. Gestión del Conocimiento • A veces un negocio funciona mal, no porque a sus departamentos les falten las fuerzas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. • George Stalk, un consultor líder de la BCG, sugiere que las empresas de éxito son aquellas que consiguen una capacidad superior de trabajo en equipo, además de competitividad en las tecnologías básicas . • Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajo ínter departamentales, coma parte de la auditoria interna de entorno.

14. Gestión del Conocimiento • HoneywellCada año Honeywell pide a todos sus departamentos que realicen una clasificación de sus fortalezas y debilidades y las de los demás departamentos con los que trabajan. El concepto es que cada departamento es un « proveedor> y un « cliente» de los demás. Así, si los ingenieros de Honeywell subestiman a menudo los costes y el tiempo de realización de los nuevos productos, sus «clientes internos» (producción, finanzas y ventas) se verán perjudicados. Cuando se han determinado las debilidades de cada departamento se pueden emprender las medidas necesarias para solucionarlas.

15. Gestión del Conocimiento • Objetivos • Una vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medio ambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicos para el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos

16. Gestión del Conocimiento • La unidad de negocio debe ordenar los objetivos jerárquicamente, de los mas a los menos importantes • En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente • Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles • objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible maximizar simultáneamente ventas y beneficios

17. Gestión del Conocimiento • Estrategias • Cada negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que consiste en una estrategia de marketing y en una estrategia tecnológica y de obtención de recursos compatibles • Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza para alcanzar los costes mas bajos de producción y distribución, de forma que pueda poner precios mas bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en: ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo menos capacidad en marketing.

18. Gestión del Conocimiento • Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser líder en calidad, en diseño, en tecnología, etc., pero es poco posible ser líder en todo • La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja competitiva en relación con un beneficio concreto • Foco: aquí el negocio se centra en uno o mas segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser líder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro del segmento

19. Gestión del Conocimiento • En un articulo reciente titulado «Qué es Estrategia?», Porter establecía una distinción entre efectividad operativa y estrategia. Muchas empresas piensan que pueden establecer una ventaja competitiva duradera haciendo actividades similares mejor que los competidores. Pero, hoy en día, los competidores pueden copiar muy deprisa la efectividad operativa, gracias al benchmarking y a otras herramientas, disminuyendo pues la ventaja de dicha efectividad.

20. Gestión del Conocimiento • Por el contrario, Porter define la estrategia «como la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas». Una empresa con una posición estratégica < lleva a cabo distintas actividades que la competencia o realice las mismas actividades de forma distinta».

21. Gestión del Conocimiento • Formulación de Programas • Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnología debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre las nuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, formar a los vendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, y desarrollar programas de publicidad que comuniquen su posición como líder tecnológico.

22. Gestión del Conocimiento • APLICACIÓN • -IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi Strauss, etc.-, descubrieron que sus puntos fuertes iban mas allá de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de la compañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo es las habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa;.

23. Gestión del Conocimiento • el tercer elemento esta compuesto por el personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial, es decir, que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia.

24. Gestión del Conocimiento • Feedback y control de resultados • A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el entorno: interno y externo. Algunos entornos se mantienen relativamente estables de un año a otro. Otros evolucionan lentamente de forma bastante predecible. Algunos otros cambian rápidamente de forma impredecible y significativa. No obstante, la empresa puede contar con que el mercado cambiara, y entonces tiene que hacer los ajustes apropiados en una o mas de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos.

25. Gestión del Conocimiento • El ajuste de la estrategia de una empresa al entorno debe, de forma inevitable, erosionarse, puesto que el entorno de mercado cambia mas deprisa que las siete S de la empresa. Así, una empresa puede seguir siendo eficiente mientras pierde efectividad. Peter Drucker ha señalado que es mas importante «hacer lo correcto» (efectividad) que «hacer las cosas bien» (eficiencia). Las empresas de mayor éxito destacan en ambos aspectos.

26. Gestión del Conocimiento • Cuando una organización fracasa a la hora de reaccionar ante el cambio del entorno, se hace cada vez mas difícil recuperar la posición perdida. Es lo que le ocurrió en el pasado a Motorola, cuando no supo reaccionar ante la nueva tecnología digital y siguió centrándose en los teléfonos analógicos. También le ocurrió a Lotus Development Corporation. Su programa Lotus 1-2-3 fue, en su tiempo, el programa informatico líder mundial; actualmente, su cuota de mercado de programas informaticos ha caído tanto que los analistas ni siquiera se preocupan de el.

27. Gestión del Conocimiento • La secuencia de entrega de valor • Esta creencia constituye el punto central de una nueva visión del proceso comercial, en la que se sitúa el marketing al comienzo del proceso de planificación de la empresa. En vez de resaltar las actividades de producción y ventas, las empresas consideran que son parte de una secuencia de creación y entrega de valor (Figura siguiente). Esta secuencia se desarrolla en tres fases: • La primera fase, elección del valor, representa los « deberes» que la función de marketing debe realizar antes de que se diseñe el producto

28. Gestión del Conocimiento • La creación de valor es la etapa que sigue en la elección inicial. En la misma se deberá concretar las características del producto y servicio a ofrecer, definir el precio y los canales de distribución a utilizar • La tercera fase se centra en la comunicación del valor. Las tareas de venta, publicidad, relaciones publicas, promoción y otras acciones de comunicación que se realizan en esta e fase, se encuadran también en el marketing operativo

29. Gestión del Conocimiento • Los japoneses han ido mas lejos en su visión del proceso de creación y entrega de valor, añadiendo los siguientes conceptos • Cero tiempo de espera en el proceso de feedback de los clientes: se debe recoger continuamente las quejas y sugerencias de los clientes • Cero tiempo de espera en el proceso de mejora del producto • Cero tiempo de espera en aprovisionamientos • Cero defectos

30. Gestión del Conocimiento