COSTOS ABC

1. COSTOS ABC 2011

2. Costeo Basado en Actividades. El costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo. El sistema ABC se basa en la agrupación de centros de costos que conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Lo mas importante es conocer el origen de los costos para obtener mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Costeo tradicional ABC CIF se asignan utilizando como base los productos. CIF se asignan a las actividades que se realizan para producirlos.

3. ABC • Es un sistema gerencial y no un sistema contable. • Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son consumidas por los objetos de costos. • Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarquía gerencial. • Muestra la empresa como un conjunto de actividades. • Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

4. ¿Qué es una actividad? • Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propósito específico, por ejemplo, innovar, desarrollar, diseñar productos o servicios, alistar u operar una maquina o herramienta, etc.

5. Pasos para establecer un sistema ABC • Determinar el recurso. • Identificar las actividades. • Identificar los elementos de costos de las actividades. • Determinar los generadores de costos o cost-drivers. • Asignar los costos a las actividades. • Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. • Asignar los costos directos a los productos.

6. Clasificación de las actividades. De acuerdo con su actuación frente al producto: Por producto (pintar un vehículo) Por lote (alistamiento de máquinas) Por línea de producto (organizar mano de obra) Por empresa (administración) De acuerdo con la frecuencia: Repetitivas (preparar materiales) No repetitivas De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto

7. Identificación de las actividades Deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor Establecer unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad. Esto le puede ofrecer a los directivos de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor Por ultimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren de forma continua cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los indicadores de eficiencia.

8. Identificación de los elementos del costo. No existen “gastos,” ya que todos los recursos consumidos por la empresa son COSTOS de los productos. ABC Los elementos del costo son agrupaciones de los costos en que incurre la empresa. ELEMENTOS DEL COSTO MAS USUALES: Materias primas y materiales. Mano de obra directa. Servicio de terceros. Edificio e instalaciones. Equipos. Publicidad y gasto de venta.

9. Generadores de costo (cost-drivers) Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y los CIF respectivos que se pueden relacionar también con el producto terminado. Entre más unidades de actividad del cost-driver se consuman , mayores serán los costos indirectos asociados para esa actividad. Son las que hacen que los CIF varíen.

10. Asignación de los costos a las actividades Determinar en forma aproximada qué proporción de cada recurso o elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas en el periodo considerado. Debe identificarse cómo los distintos recursos con que cuenta la organización se han asignado en la ejecución de las distintas actividades que la misma desarrolló en el período, La etapa final del proceso de costeo por actividades consiste en asignar los costos de las mismas a los productos. Esta asignación de costos debe hacerse a través de la identificación de medidas de consumo adecuadas a fin de determinar qué monto de los recursos asignados al desarrollo de cada actividad sirvió para soportar cada producto.

11. Gerencia basada en actividades (ABM) • La ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. • Actividades como el procesamiento de pedidos, embarque, preparación de lotes, y cobertura de inventarios, pueden aplicarse a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos totales.

12. Elementos de la gerencia basada en actividades. Recursos: genera información sobre como administrar procesos. Actividades y procesos: considera que los procesos y actividades consumen recursos. Productos y servicios: los CIF son asignados a los procesos según su consumo real y son absorbidos por cada producto según el uso que se haga de los procesos. r

13. Fortaleza competitiva. La gestión de ABM permite detectar las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptación de sus productos y servicios en el mercado. • Estrategias para desarrollar ABM son: • Conocimiento del mercado. • Investigación o diseños de productos de acuerdo con los deseos, expectativas del cliente. • Determinar precio de venta objetivo. • Políticas de precios. • Distribución y logística de los productos. • Mercadeo. • Seguimientos de satisfacción del cliente.

14. Sistema de Información Gerencial. Racionalización del gasto: costo del valor agregado. Competitividad: costo de oportunidad y de estrategia de precios. Rentabilidad: de clientes, productos, servicios, canales de distribución y puntos de venta. Productividad: costo de utilización de recursos.

15. Cambio a la rentabilidad. Cuantificar el costo real y la rentabilidad de: • Productos. • Servicios. • Sucursales. • Clientes • Canales de distribución. • Puntos de ventas.

16. Toma de decisiones en la ABM Se centra en la conformación real de costos en el cual pueden tomarse decisiones estratégicas sobre el negocio. Segmentación de mercado Redefinición del portafolio de servicios. Definición del perfil del cliente rentables. Optimización de canales de distribución. Diseños de campañas publicitarias y estrategias de marketing, orientadas a soportar estrategias rentables.

17. Dónde implantar un sistema ABC Empresas cuyo porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo. Organizaciones que posean alta gama de productos con procesos de fabricantes diferentes, donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto. Organizaciones sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y que deseen conocer la composición del costo de los productos.

18. Fundamentos del sistema ABC Los tradicionales Los convencionales Se implementan desde hace cerca de 140 años, desde las ultimas décadas Del siglo XIX Surgieron hace apenas de 20 años La diferencia es la manera en que cada uno afronta el problema mas grande que tiene el análisis de costos: la adjudicación de los C.I.F.

19. Para Robert S. Kaplan y Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de Costos pasan por cuatro fases que coexisten. FASE I: La constituyen los sistemas de costeo históricos en los cuales no se hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se posibilita la planeación ni el control FASE II: Se ubican en esta fase los costeos estándar y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeación y el control; se hace distinción entre costos fijos y variables

20. FASE III: Es la aplicación del costeo basado en actividades tomando como base costos reales; se considera un sistema de costeo contemporáneo, su diferencia con las fases I y II es el reparto de los C.I.F., que se realiza en función de las actividades relevantes de la empresa. FASE IV: Es igualmente la aplicación del costeo basado en actividades, pero utilizando el enfoque adicional del calculo de costeo estándar y análisis de variaciones. “Tiene como base el concepto de la cadena de valor de costos”.

21. Agrupación del ABC según su casualidad En este sistema los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, Distribuyen entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otra aquellas se utilizan para obtener los outputs. Las actividades tienen una relación directa con los productos, y se origina una mayor eficacia en la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

22. Los costos de las actividades de acuerdo con su nivel de casualidad para la obtención de los productos y servicios se deben agrupar en: Actividades a nivel interno del producto Actividades relacionadas con los pedidos de producción Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción Actividades relacionadas con investigación y desarrollo Actividades encaminadas al proceso Continuo de apoyo al cliente

23. Asignación de los costos En un sistema ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos; así se logra una mayor precisión en la imputación. Se desarrolla mediante 2 etapas Primera etapa: los costos se clasifican en un conjunto de costos generales, o pool, para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost – driver. Segunda etapa: el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos, se hace utilizando el porcentaje del pool calculado en la primera etapa y la medida de asignación de recursos consumidos por cada producto. Costos generales aplicados = % de pool x unidades utilizadas de cost-driver

24. Finalidad del sistema ABC Los estudiosos de este sistema tienen variadas explicaciones sobre su finalidad. Producir información útil para establecer el costo por producto. Obtener información sobre los costos por líneas de producción. Hacer análisis ex post de la rentabilidad. Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

25. ¿Qué es una cadena de valor? El valor se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

26. Una cadena de valor genérica esta constituida por tres elementos básicos: Las actividades de soporte o de apoyo a las actividades primarias. Las actividades primarias o principales: que tienen que ver con el desarrollo del producto. El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

27. El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar las actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Se resaltan tres tipos de actividad: • Las actividades directas • Las actividades indirectas • El aseguramiento de la calidad

28. Diagnóstico de las capacidades competitivas Lo anterior indica al gerente que debe: Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevar satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas.

29. ¿Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor? El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: • Los conductores de costos estructurales • Las economías de escala. • Los efectos de la curva de experiencia. • Las exigencias tecnológicas. • La intensidad de capital. • La complejidad de la línea de producción.

30. Los conductores de costos realizables • El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. • Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. • El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. • La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos. • La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

31. Algunos usos de la cadena de valor Análisis estratégico de costos • Identificar la cadena de valor de la empresa y luego “rastrear” los costos relacionados con las actividades y sus categorías. • Establecer los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. • Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. • Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos o remodelar la propia cadena de valor. • Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación, y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

32. Esquema del modelo de la cadena de valor empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias.

33. GRACIAS