Habiletés politiques

2. Habiletés politiques Cas Michel Hardy Médecin-gestionnaire Présenté par : Paul Adrien Mathias Finoudé Anissa Mounib Ha Huy Tam Nguyen

3. Le cas Michel Hardy • Introduction • Présentation de Michel Hardy • Étude du cas • Habiletés de gestion • Habiletés politiques • Analyse et considérations générales • Conclusion

4. Présentation deMichel Hardy

5. Son vécu • Enfance et adolescence à la campagne auprès d’un père exigeant (sens des responsabilités) • Choix de carrière : vétérinaire vs médecin • Attachement à un tuteur intransigeant et organisé • Homme d’action, travailleur acharné, goût pour les à côtés • Aime le pouvoir

6. Sa carrière • Première expérience décevante mais formatrice (CLSC) • Pratique médicale en CH • Membre du CA • Directeur des services professionnels • Directeur général par intérim • Vers d’autres défis

7. Étude du cas

8. Habiletés de gestion • Il s’implique pour atteindre ses objectifs • Il inspire la confiance en soi et le goût de se surpasser • Il documente ses dossiers • Il identifie ses besoins et s’engage à chercher l’aide adéquate • Il corrige les erreurs commises par d’autres

9. Habiletés de gestion (2) • Il manifeste de l’intérêt • Il utilise le pouvoir formel et informel • Il planifie et contrôle les orientations stratégiques • Il s’assure de l’élaboration et l’application des politiques et procédures • Il gère la collaboration avec les autres • Il est passionné par la gestion

10. Habiletés politiques • Savoir argumenter, savoir convaincre, savoir négocier, savoir trouver les appuis, savoir choisir ses alliés, savoir tirer parti de sa marge de manœuvre, ressortissent de l’art de mobiliser les sources de pouvoir à sa disposition et par conséquent sont des habiletés politiques. • Francine Harel Giasson

11. Habiletés politiques (2) • Il mobilise les sources de pouvoir • Il se réfère aux personnes qualifiées pour avoir des informations fiables • Il se sert des conflits sans les affronter • Il est manipulateur, influent et diplomate • Il est capable de s’adapter facilement • Il a le sens du leadership • Il est habile et opportuniste

12. Analyse etconsidérationsgénérales

13. Autocrate Utopiste Entreprenant Maximaliste Opportuniste Tendance vers l’engagement Réaliste Démagogique Bureaucrate Participatif Organisateur Tendance vers la coopération Les styles de management

14. L’opportuniste • Le pouvoir pour lui !!! • Consulter = décisions • Consultations : bidon ! • Relations hiérarchiques = marchandages • A du mal à trouver la bonne distance

15. L’opportuniste (2) • Rester proche du terrain = disponibilité • Pour les objectifs : on s’arrangera ! • Trouver des solutions = gagnant/gagnant • Tirer profit de l’expérience = essai-erreur • Autonomie acquise mais instable

16. L’opportuniste (3) • Sait toujours tirer son épingle du jeu • La loi de la jungle • Son essentiel: S’EN SORTIR !

17. Son style de management Opportuniste     détenir le pouvoir, s’adapter en souplesse être clair et direct être magouilleur souplesse, intuition, négociation

18. Aspects immoraux • Les membres du CA, ne savaient pas dans quoi ils s’embarquaient • Lorsque tout va mal, il faut inévitablement trouver un bouc émissaire et c’est ton représentant qui doit payer • Fait en sorte que son problème devienne celui des autres pour que les solutions surgissent rapidement

19. Aspects immoraux (2) • Le plus important, n’est pas écrit dans la loi • Être DG et DSP pendant 18 mois, c’est le summum • Je suis passé de leader syndical, à patron • Je me suis fait renommer au CA

20. Conclusion • Il est nécessaire, de doser, d’évaluer et d’apprécier la valeur morale des gestes politiques. Selon F.H. Giasson : • Chaque personne a la responsabilité de distinguer les gestes politiques valables des gestes politiques répréhensibles et de choisir ceux qui lui conviennent en fonction de ses propres valeurs et de celles qui prévalent dans son milieu.

21. Merci devotre attention