Loeng 6 Eestvedamine ja motiveerimine Koostas: Riina Rohelaan

1. Loeng 6 Eestvedamine ja motiveerimine Koostas: Riina Rohelaan Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused

2. Liidri ja juhi erinevus Liider – isik, kelle suhtes teistel tekib emotsionaalne soov talle järgneda Juht – isik, kellel on ameti ja positsiooniga antud võim • JUHTIMINE • Juhid mõjutavad tüüpiliselt staatuse ja võimuga • Juhid seavad eesmärke praktilistest vajadustest lähtuvalt • Juhid toetuvad reeglitele ja protseduuridele • Juhid nõuavad teistelt selgituste andmist • Juhid on fokuseeritud lühiajaliste ülesannete täitmisele • Juhid loovad korda ja stabiilsust • Juhid töötavad organisatsiooni piirides • EESTVEDAMINE • Liidrid mõjutavad järgnejaid valikuvõimalustega • Liidrid seavad eesmärke, mis inspireerivad teistes pühendumist • Liidrid toetuvad inimestele • Liidrid annavad ise teistele aru • Liidrid on keskendunud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele • Liidrid loovad “õppivat keskkonda” • Liidrid ületavad organisatsiooni piire

3. Liidri ja juhi erinevus rollides (Waterman, Peters, Philips) • JUHI TEGEVUSVALDKONNAD • Strateegia • Struktuur • süsteemid • LIIDRI TEGEVUSVALDKONNAD • Isikkoosseis • Stiil • Oskused • Ühised eesmärgid Lähenemised eestvedamise uurimisele

4. Isiksuseomaduste teooriad Uurib juhi isiksuseomaduste seotust tegevuse tulemuslikkusega Edukate juhtide omadused: • Gary A. Yukl järgi: • kohanemisvõime • sotsiaalne tundlikkus • kõrge saavutusvajadus • enesekehtestamise oskus • koostöövalmidus • dominantsus • enesekindlus • energilisus • stressitaluvus • soov vastutada • Keith Davis järgi: • intelligentsus (arukus, taibukus) • sotsiaalne küpsus (emotsionaalne tasakaalukus, adekvaatne enesehinnang) • sisemine motiveeritus (vastutustunne, soov saavutada häid töötulemusi) • inimsuhete tähtsustamine

5. Karismaatiline liider • Isik, kelle suhtes tuntakse eriliselt tugevat järgnemise soovi • Karismaatilise liidri omadused: • enesekindlus • domineerimine • paindlik rollide valdamine • endast mulje kujundamine • isiklik veetlus ja külgetõmme • Ülesanne: Millised tuntud inimesed ajaloost on teie arvates karismaatilised liidrid olnud?

6. Käitumisteooriad • Teooria püüab välja selgitada liidrile sobivat käitumist. Eeldab, et motiveerimise edukus sõltub juhtimisstiilist • Liidrite jaotus juhtimisstiilide alusel (Likert): • Ekspluateeriv autokraat – juhib alluvaid karistuse ja hirmu abil. Otsustab ainuisikuliselt. Nõuab tegutsemist kindlates raamides • Heatahtlik autokraat – esindab juhtimisel autokraatlikku (ainuisikuline otsustaja) stiili, kuid kasutab karistuse asemel kiitust. Kui on vaja, siis kiidab, ei karista ka siis kui see oleks õigustatud. Delegeerib vähesel määral, üldiselt otsustab lõpuks ise • Konsulteeriv demokraat – võtab teatavaks alluvate arvamused, delegeerib otsustamisõigust. Samaaegselt annab nii käske kui võtab ka arvesse alluvate arvamusi. Usaldab alluvaid • Osavõtlik demokraat – peab oluliseks alluvate arvamust. Näeb enda rolli kohtunikuna alluvate arvamuste vahel. Õigused on laiali jagatud, esineb konsulteerija rollis, aidates lahendada lahkarvamusi. Usaldus liidri ja alluvate vahel on vastastikune

7. Juhi tüüpide jaotus Likert`i järgi Eksisteerib kaks samaaegselt ühe isiku puhul välistatud juhi tüüpi: TÖÖTAJAKESKNE JUHT – pöörab tähelepanu töötajate arengule ja rahulolule, peamine eesmärk on arendada kollektiivi, aidata töötajatel iseseisvalt otsustada TÖÖKESKNE JUHT – pöörab tähelepanu lõpptulemusele ja tööprotsessile üldse, võtmesõnaks on produktiivsus Juht ei saa samaaegselt olla mõlemat tüüpi, ta võib olla vaheldumisi kas üks või teine tüüp

8. Milline olen mina juhina? HINDA ENNAST Järgneva analüüsi eesmärgiks on kaardistada põhiseisukohti erinevates juhtimisolukordades ja selle kaudu leida käitumise rõhuasetused erinevate juhtimisstiilide vahel. Kuigi küsimustik on tehtud koolitusel kasutamiseks, vasta antud olukorras ausalt. Hinda hoolikalt iga olukorda ja selle käitumisvõimalusi. Kokku on iga kolmest väitest koosneva grupi korral kasutada kokku 7 punkti. Igale väitele pead andma teatud arvu punkte. Näiteks, kui mõni vastusevariant on sinu jaoks parim, hinda 5-1-1 või 4-2-1. Kui on kaks võrdset võimalust, märgi 3-3-1. Kolmest võrdsest tuleb valida üks parim ehk 3-2-2. Väldi võrdsete punktide andmist.

9. Juhtimise võrkmudel (Blake, Mouton) • Tegevuse orientatsioon: • Töötajatele; b) tulemustele • Liidri käitumise struktuur • Hoolivus (suund isiklikele suhetele); b) algatus (suund tööalastele suhetele) • Selle alusel eristatakse 5 eestvedamise tüüpi 1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale 2 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta 3 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele 4 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt 5 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele Kõrge 3. 5. Orientatsioon inimesele 4. 1. 2. Madal Madal Kõrge Orientatsioon tegevusele

10. Situatsioonilised teooriad • Eestvedamise sõltuvuse teooria (Nelson) - uuris liidripoolse kaastöötajate tajumise ja ülesandele suunatud hoiakute seost grupi töösituatsioonile • Nelson eristas kolm olukorra mõjutegurit: • Liidri ja rühmaliikmete isiklikud suhted • Ülesande struktuur • Positsiooni võim • Hersey, Blanchard arendasid mudelit S1 – Juht jagab juhiseid ja kontrollib tegevust; R1- järgija valmisolek madal, pole võimeline ja pole nõus või on ebakindel S2 – Juht selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitusi; R2 – järgija valmisolek keskmine, pole võimeline aga on nõus või kindel S3 – Juht jagab ideid ja haarab järgijaid otsustamisprotsessi; R3 – järgija valmisolek keskmine, on võimeline aga pole nõus või on ebakindel S4 – Juht delegeerib otsustamisprotsessis ja tegevuses vastutuse järgijatele; R4 – järgija valmisolek kõrge, on võimeline ja nõus või on kindel suur Osalemine S3, R3 Müümine S2, R2 Orienteeritus suhetele Delegeeri-mine S4, R4 Käskimine S1, R1 väike väike suur Orienteeritus ülesandele

11. Eesmärgitee teooriad • Määratleb juhi jaoks kaks võimalikku viisi töötajate motivatsiooni suurendamiseks: • Alluvatele selgitatakse, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille eest alluv saab oodatud tasu • Alluvale määratakse just selline tasu, mis talle on väärtuslik Juhi käitumisviis Tee väljaselgitamine Tasu suurendamine Liider määratleb alluva tegevused vajaliku väljundi saamiseks Liider õpib tundma alluva vajadusi Kui alluv saavutab tulemused, kohandab liider tasu alluva vajadustega Liider määrab alluva rolli Alluval on rohkem teadmisi ja enesekindlust tulemuste saavutamiseks Liider suurendab töö väljundite väärtust alluva jaoks Alluva jõupingutus ja motivatsioon suureneb Organisatsiooni eesmärgid täidetakse

12. Liidri soovitatavad käitumismallid eesmärgitee mudelis

13. Võimu allikad Tasul põhinev võim – inimesed tajuvad juhil olevaid ressursse, millest võib neile kasu olla: edutamine, palgatõus, paremate tingimuste võimaldamine Karistusel põhinev võim – inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi, kui nad ei allu: noomitused, palga- või ametikõrgendusest või suhtlemisvõimalusest ilmajätmine Positsioonil põhinev võim – inimesed tajuvad, et liider on nendest kõrgemal positsioonil; seda seostatakse näiteks turvatundevajadusega, jäljendamissooviga jne. Karismaatilisusel põhinev võim – tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib alluvatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda Ekspertvõim – liidril on suured teadmised mingis olulises organisatsiooni valdkonnas; mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, kogemustest ja teadmistest

14. Võimu omandamise strateegiad POSITSIOONIST TULENEVALE VÕIMULE PÜRGIMINE. Liider käitub ennastkehtestavalt, autoritaarselt. Inimesed tunnetavad, et nad peavad alluma. Mõju lühiajaline. VEENMISEL PÕHINEV STRATEEGIA. Tuleneb isiksusest tulenevast võimust. Kasutatakse arvnäitajaid, rõhutakse vajadustele ja väärtustele. Liider otsib toetust oma seisukohtadele. Mõju on pikaajalisem. VASTASTIKUSEL MÕJUTAMISEL PÕHINEV STRATEEGIA. Aluseks väärtuste vahetamine juhi ja alluvate vahel, ühistest huvidest lähtuvate lahenduste otsimine. Loob hea sisekliima. Kasutatakse töötajate kaasamise võtteid. Eduka liidri käitumine: OMA SELGET VISIOONI!

15. Motivatsioon • Motivatsioon – inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis panevad tegutsema. Motivatsioon määrab inimese töössesuhtumise. • Väline motivatsioon – seotud käegakatsutava tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja –tingimused • Sisemine motivatsioon – seotud psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud • Maslow vajaduste hierarhia • Füsioloogilised vajadused • turvalisuse vajadus • kuulumise vajadus • tunnustuse vajadus • eneseteostuse vajadus eneseteostus tunnustus kuulumine turvalisus füsioloogilised vajadused

16. Motivatsiooniteooriad • McClellandi teooria • Juhte motiveerivad: • Saavutusvajadus – vajadus püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega • Võimuvajadus – vajadus mõjutada inimesi ja olukordi, olla tähelepanu objektiks • Kuuluvusvajadus – vajadus osaleda rühma töös, olla seotud teiste inimestega • Asjatundlikkus – tahe oma võimeid arendada ja esilekerkinud takistusi loominguliselt ületades jõuda asjade sisuni

17. Motivatsiooniteooriad • Herzbergi töö ja rahulolu (kahe faktori) teooria • Eristas: • Hügieenifaktorid – mõjutavad tööga rahulolematust • Näiteks: palk, kindlustunne tööl, töötingimused, kontrolli tihedus, inimestevahelised suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet • Motivatsioonifaktorid – olemasolu tekitab tööga rahulolu • Näiteks: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus • Rahulolematuse vähendamine ei põhjusta rahulolu suurenemist. Faktorid toimivad teineteisest sõltumatult • Millised on sinu peamise motivaatorid Herzbergi testi alusel?

18. Motivatsiooniteooriad Ootuste teooria Väidab, et motivatsioon ei sõltu ainult vajadustest, vaid tähtsad on ka ootused, mida inimene mingi tegevusega seostab. Inimese pingutus sõltub sellest kui, kui väärtuslikuna ta tajub eeldatavat tulemust, kui tõenäolisena arvab ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end oodatavat tulemust saavutama. MOTIVATSIOON = (E-P) X (P-O), kus E on seos pingutuse ja P tulemuse vahel, P on seos tulemuse ja O tasu vahel, V on hinnang. Inimene analüüsib oma ootusi pingutuse tulemuslikkuse kohta tulemuse ja tasu vahekorras. Hinnang näitab, kui väärtuslik on konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes.

19. Motivatsiooniteooriad Võrdsuse teooria Teooria on üles ehitatud tasu ja tehtud jõupingutuse suhtele. Iga töötaja määratleb enda jõupingutuse suuruse ja sellele vastava tasu ning võrdleb seda teiste töötajate jõupingutuste ja saadava tasuga. Osutatud suhe on pigem tajutav kui matemaatiline. Töötaja tasu ja jõupingutuse suhe Teiste töötajate tasu ja jõupingutuste suhe võrdlus ON VÕRDSED Töötaja on rahul ja ei muuda käitumist EI OLE VÕRDSED Töötaja tunneb ennast ebamugavalt ja võtab midagi ette

20. Meeskonnatöö • Mis on meeskond? • Grupp inimesi, kes tegutsevad ühise eesmärgi nimel • Hea meeskonna tulemus on midagi enamat kui selle üksikute liikmete tulemuste summa, tekib sünergia • Meeskonna arengus võib eristada järgmisi arengustaadiume: • mittearenenud meeskond • eksperimenteeriv meeskond • ühinev meeskond • arenenud koostöötav meeskond

21. Rollid meeskonnas

22. Looja (uute ideede ja kontseptsioonide genereerimine) • Käivitaja (ideede, kontseptsioonide käivitamine praktikas) • Täiustaja (olemasolevate ideede ja kontseptsioonide analüüsimine ja edasiarendamine) • Täideviija (protsesside käigushoidmine) • Ühendaja (ühendab erinevad rollid tervikuks, lahendab teiste rollide vahel tekkinud konflikte ja maandab tekkinud pingeid)

23. Tasakaalustamata meeskond • Looja puudumisel iseloomustab meeskonda innovatiivsuse vähesus. Tekib puudus uute ideede ja kontseptsioonide osas. • Käivitaja puudumisel iseloomustab meeskonda olemasolevate ideede “seismajäämine”. Ideed ei leia praktilist rakendust. • Täiustaja puudumisel iseloomustab meeskonda tegevuste liigses rutiinsuses püsimine ja muudatuste puudumine. Tekib stampsus. • Täideviija puudumisel iseloomustab meeskonda tegevuste rutiinse käimashoidmise puudumine. Meeskonna tegevustel puudub stabiilsus. • Ühendaja puudumisel iseloomustab meeskonda konfliktsus, mis võib viia meeskonna lagunemiseni.

24. Meeskonnatöö juhtimisstiilid DIKTAATORLUS – üks isik dikteerib meeskonnatöö tulemusi, teistel ei ole võimalik omapoolseid panuseid teha. Reaalselt ei ole see meeskonnatöö. Sünergia efekti ei teki. KOMPROMISS – kaalutakse vaidluse tulemusi ja otsitakse nn. keskmist tulemust või lahendust, mis on lähedane meeskonnaliikmete vaadete keskmisele. Kompromiss võib olla nii parimale lahendusele väga lähedal kui kaugel. Kompromissile minnakse sageli sooviga vältida tüli ja pingeid. Sünergiat ei teki. INTEGRATIIVNE MEESKONNATÖÖ – kogutakse meeskonna ressursid integreeritud tulemuseks, eeldab aktiivset juhtimist ja kuulamist ressursside avamiseks. Risk on, et võib tekkida grupi mõtlemine. Positiivsem variant kui eelmised kaks. Võib tekkida sünergia, kuid mitte alati. SÜNERGILINE MEESKONNATÖÖ – meeskond loob midagi uut ja enamat kui üksikute liikmete tulemuste summa. Tulem on midagi sellist, mida ükski meeskonnaliige ilma meeskonnatööta ei oleks saavutanud. Loovas koostöös kombineeritakse vaateid ja seisukohti unikaalsel viisil. Tekib sünergia efekt

25. Järeldused meeskonnatöö juhtimisstiilide kohta (Nurmi) • Ühe isiku diktaadi korral võib rühm saavutada 20-50% lahendusest, mis on parimal juhul võrdne kõige kogenuma meeskonnaliikme oskustega • Kompromissi puhul jõutakse keskmiselt tulemusele 33%, mis on vähem kui meeskonna kõige kogenuma liikme oskused • Integratiivse meeskonnatöö puhul võib saada kuni 100%-lise tulemuse liikmete kogemuste liitmise teel • Sünergilise meeskonnatöö puhul on võimalik saada tulemus, mis ületab 100%. Rühm leiab uudse lahenduse, mida ükski meeskonnaliige varem, meeskonnatööta, ei pakkunud

26. Stressi põhjused organisatsioonis Stress on emotsionaalne seisund, mis väljendub pingena ning tekib keskkonna ulatuslikul muutumisel. Kohanemissündroom – normaalne reaktsioon muutustega toimetulekuks. Distress on kurnatus, mis saabub, kui organismi taluvuspiir on ületatud ja jõuvarud ammendatud. Inimene töötab kõige paremini ja säilitab pikaajalise töövõime, kui ta on optimaalselt pingestatud STRESSI PÕHJUSED ORGANISATSIOONIS • Ülesande nõuded: • Kiired otsused • kriitilised otsused • otsustamiseks vähene info • Füüsilised nõuded: • Ekstreemsed temperatuurid • halvasti kujundatud tööruum • ohud tervisele • Rolli nõuded: • Rolli ebaselgus • rollikonflikt • Isikutevahelised nõuded: • Rühma surve • Konfliktsed isiksused

27. Konfliktid organisatsioonis • Konflikt on töötajatevahelistes suhetes esinev vastuolu, mis takistab konflikti osapooltel oma vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel emotsionaalselt traumeeriva olukorra. Lahkheli tulemus on pinge, mis ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. Konfliktis olevad isikud tunnetavad seda ebameeldivusena. Konflikt võib tekkida nii isikute kui gruppide vahel. • Konfliktide tunnused: • Lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele, mis segab tõsisemate asjadega tegelemist • hääle kõrgendamine, üksteise süüdistamine, pisiasjade pärast nägelemine • teistele kahju tekitamiseks kasutatakse pilkeid ja solvanguid • püütakse kolleege leeridesse jagada • pealekaebamine, ässitamine, laim • vastaspoole kohalolek mõjub ärritavalt • jäine viisakus • apaatia, üldine loidus, passiivsus töörühmas, • boikott

28. Konfliktide liigid • Horisontaalsed konfliktid (sama juhtimistasandi esindajate vahel) • Avalikud konfliktid (varjamatud hõõrumised; vastandumine; kokkupõrked) • Varjatud konfliktid (kõrvalseisjate ja vahel teiste osapoolte eest peidetud vimm, vaenutsemine, väljasöömiskatsed ja salasepitsused) • Diaadilised (kahte osapoolt puudutavad) lahkhelid • Rühmasisesed (väikerühma piires kujunenud) konfliktikolded • Rühmadevahelised tülid • Episoodilised tülid (aeg-ajalt korduvad) • Kroonilised, kuid või aastaid vinduvad vaenusuhted • Destruktiivsed, töösuhtele kahju tegevad tülid • konstruktiivsed konfliktid, mis objektiivselt tulevad organisatsiooni funktsioneerimisele ja arengule kasuks, ajendades uuendusi ellu viima

29. Konfliktide areng organisatsioonis • Konflikti tekkepõhjused • Rolli mitmetähenduslikkus • Ressursside piiratus • Ülesannete sõltuvus • Konkureerivad eesmärgid • Eelnevad lahendamata konfliktid KONFLIKTI ÄRATUNDMINE KONFLIKTI LAHENDAMINE VÕI ALLASURUMINE TEGELIK KONFLIKT KONFLIKTI-JÄRGNE SEISUND KONFLIKTI TAJUMINE

30. Konfliktide reguleerimine • Konflikti reguleerimine juhi poolt: • Konfliktiga seotud isikute või osapoolt kindlaksmääramine • Konflikti põhjuste väljaselgitamine • Konflikti poolt tekitatud probleemi lahendamine • Ohud: • Konflikti põhjuseid ja osapooli tajutakse tegelikkusest erinevalt (tajutav kahe isiku vahel olev konflikt näiteks esindab erinevate huvigruppide konflikti ja on seetõttu palju laiem kui arvatakse) • Seisukoht – alluval ei saa õigus olla • Lahendust nähakse osapoolte kõrvaldamises • Juhile võib näida, et alluvad on väljunud kontrolli alt; juht jagab korraldusi, alluvad sulguvad endasse’ • Konfliktide lahendamine peaks algama nende tekkimisfaasis.

31. Rühmatöö: “Töömees nõuab väärt palka” Allikas: Tartu Postimees 25.09.2012 • Milles seisneb jalatsivabriku töötaja Priit Rosenthali ja tegevdirektori Leida Kikka vaheline konflikt? • Millised on selle konflikti põhjused? • Kuidas oleks kõige otstarbekam tekkinud konflikt lahendada?