Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezioni 1-4 Pavia 2009

1. IntroduzionealloHumanistic managementMarco MinghettiLezioni 1-4Pavia 2009

2. Le parole sono importanti

3. Most Young People Entering the U.S. WorkforceLackCriticalSkillsEssentialFor SuccessAs the baby boom generation slowlyexits the U.S. workplace, a newsurveyofleadersfrom a consortiumof business researchorganizationsfinds the incoming generation sorelylacking in muchneededworkplaceskills — bothbasicacademic and more advanced “applied” skills, accordingto a report releasedtoday.

4. The report is based on a detailed survey of 431 human resource officials that was conducted in April and May 2006 by The Conference Board, Corporate Voices for Working Families, the Partnership for 21st Century Skills, and the Society for Human Resource Management. Its objective was to examine employers’ views on the readiness of new entrants to the U.S. workforce — recently hired graduates from high schools, two-year colleges or technical schools, and four-year colleges. “The future workforce is here, and it is ill-prepared,” concludes the report. The findings reflect employers’ growing frustrations over the preparedness of new entrants to the workforce. Employers expect young people to arrive with a core set of basic knowledge and the ability to apply their skills in the workplace – and the reality is not matching the expectation. NOT EVEN THE BASICS Business leaders report that while the three “R’s” are still fundamental to every employee’s ability to do the job, applied skills such as teamwork, critical thinking, and communication are essential for success at work. In fact, at all educational levels, these applied skills trump basic knowledge skills such as reading and mathematics in importance in the view of employers. In order to succeed in the workplace of the 21st Century, high school and college graduates need to master basic academic skills as well as a complement of applied skills. The survey also found though that too many new entrants to the workforce are not adequately prepared in these important skills.

5. Cosa è un organigramma

6. Presentazione del Corso Il Corso di Humanistic Management si propone di avviare lo studente ad una modalità di interpretare l’azienda alternativa al tradizionale scientific management: una apertura al nuovo che guarda alle possibilità dell’Information & CommunicationTechnology coniugate a discipline che solo da qualche tempo hanno cominciato ad essere utilizzate in contesti imprenditoriali – la letteratura, la filosofia, la drammaturgia, la cinematografia, la poesia. Una parte del Corso sarà dedicata all’illustrazione dell’apparato teorico illustrato nel “Manifesto dello humanistic management”. Questo avverrà principalmente attraverso testimonianze e una lettura critica dei Principi dello Scientific management di Taylor.

7. Presentazione del Corso La seconda parte sarà costituita da un approfondimento pratico fondato sull’analisi di venticinque poesie del Premio Nobel per la Letteratura WisławaSzymborska. Tale analisi si focalizzerà su cinque temi fondamentali per la comprensione delle aziende attuali: • la definizione dell’identità individuale e di gruppo; • la costruzione delle relazioni interpersonali; • la selezione delle competenze necessarie a produrre innovazione; • la gestione delle diversità e quindi dei talenti; • il processo di produzione di significato nelle organizzazioni, per il quale Karl Weick ha coniato il termine sensemaking.

8. Presentazione del Corso I vari argomenti trattati verranno presentati utilizzando l’approccio metadisciplinare caratteristico dello humanistic management. Dunque durante le lezioni ci si avvarrà delle tradizionali presentazioni PowerPoint, ma anche di letture di romanzi e poesie, visione di scene tratte da film, fotografie, eccetera. L’approccio del corso è di tipo narrativo. A tal fine in particolare verrà utilizzato il volume “Le Aziende In-Visibili” riscrittura mutante de “Le città invisibili” di Italo Calvino

9. Bibliografia Marco MINGHETTI – Fabiana CUTRANO, Nulla due volte. Il management attraverso le poesie di Wisława Szymborska, Libri Scheiwiller, 2006 Marco MINGHETTI & The LMS, Le Aziende In-Visibili, Libri Scheiwiller, 2008 Le slide utilizzate nel corso saranno messe a disposizione sul sito.  Ulteriori riferimenti bibliografici sulle tematiche discusse in aula verranno forniti nel corso delle lezioni. Letture consigliate: Italo CALVINO, Le città invisibili, Einaudi. Marco MINGHETTI- Fabiana CUTRANO, Le nuove frontiere della cultura d’impresa, ETAS, 2004.

10. Modalità d’esame • Presentazione  di una tesina scritta di circa 20.000 battute da fare avere al docente almeno 15 giorni prima della data dell’esame. • Sarà gradito l’impegno a discutere ciò che verrà svolto a lezione insieme ai contenuti di altri testi fra quelli che verranno suggeriti nel corso delle lezioni

11. E-mail e indirizzo web I materiali delle tesine – sotto forma di commento libero ad una delle città/aziende invisibili: vedi anche materiali pubblicati sul metablog: http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/ possono essere inoltrati a: minghetti.m@gmail.com Info sullo humanistic management al sito: www.humanisticmanagement.it Profilo di Minghetti accessibile anche su Facebook

12. Managemenent: etimologia • Il latino manus, di origine indoeuropea, parla dell’organo del corpo umano, ma porta con sé, anche, una originaria idea di ‘tutela’, ‘protezione’. • Nella prima metà del 1100, in francese manière significa ‘modo di fare’, da cui l’italiano maniera. In italiano, nel 1300, maneggiare. Un secolo dopo si aggiunge il senso figurato di ‘governare’. • Maneggio si afferma nel 1500: c’è il senso di ‘lavoro fatto con le mani’, ma anche di ‘negozio’, ‘traffico’. Da F. Varanini, “Le parole del manager”, Guerini, 2006

13. Management: una definizione L’insieme delle prerogative che riguardano la direzione e la gestione amministrativa di una azienda

14. Management: declinazioni • Sapere.it Trovati 34 risultatimanagement a) L'attività e la funzione del manager; b) tecnica della gestione industriale; c) l’insieme dei quadri dirigenti di un'impresa • personnel management inglese (propr., direzione del personale). Indica l'attività di selezione, assunzione e addestramento del personale impiegatizio e direttivo di un'azienda, ed è connessa a motivazioni interne tese al raggiungimento del successo aziendale • load management ingl. (propr. gestione del carico). Gestione dei carichi di un sistema elettrico in modo tale che la richiesta di energia elettrica sia congrua con la presente disponibilità degli impianti di generazione e con gli obiettivi a lungo termine

15. Management: declinazioni • project management Tecnica manageriale consistente nel predisporre una struttura organizzativa in cui la divisione dei compiti avviene sulla base delle specifiche esigenze dei singoli clienti • Customer relantionship management Filosofia aziendale e strategia di business, volte a selezionare e a gestire le relazioni con i clienti di maggior valore per l’azienda, attuando a tal fine un approccio di tipo integrato che coinvolga persone, reparti, procedure e tecnologie attraverso una cultura aziendale “cliente-centrica”, stabilendo una comunicazione a due vie anziché solo da azienda a cliente, così da fidelizzarlo e accrescerne la profittabilità.

16. Scientific management: taylorismo • Indirizzo di studi sull'organizzazione scientifica del lavoro, elaborato inizialmente dall'ingegnere statunitense F. W. Taylor all'interno delle industrie siderurgiche della Midvale Steel Co. • Il sistema è illustrato nel suo saggio del 1911, ThePrinciples of Scientific Management, Criteri scientifici di organizzazione e direzione aziendale.

17. 13’

18. Scientific management: taylorismo • Taylor elaborò tecniche come il cronometraggio dei tempi di lavoro in un sistema produttivo diviso in tante piccole unità semplici e ripetibili che non consentivano alcun spreco di energia né di tempo. • Gli operai cioè dovevano svolgere solo determinati movimenti sempre uguali per tutta la durata della giornata lavorativa. Chi aveva la capacità di essere straordinariamente veloce era anche incentivato economicamente con un premio di produzione. • I metodi suggeriti da Taylor si diffusero rapidamente sebbene fossero vivamente criticati da chi li considerava motivo di superlavoro, di azioni ripetitive e monotone, causa di disoccupazione. E in verità il taylorismo trascurava i lati psicologici del lavoro puntando unicamente sull'aumento della produzione. Ma nonostante i suoi difetti e i suoi limiti il taylorismo si diffuse largamente nei Paesi industrializzati.

19. Humanistic management 1 • Rinvia ad una specifica appartenenza intellettuale, storicamente datata e radicata in Europa, specialmente nella Grecia classica e nel Rinascimento italiano. • Un’appartenenza intellettuale che, però, non può essere solo ridotta o semplificata ad una sorta di italian o european style dai modi inconfondibili e aggraziati: gusto per il bello, per le arti, per le cose buone e per i piaceri della vita. L’umanesimo certo è in buona parte quello spirito geniale mediterraneo, greco, latino e rinascimentale, elitario, aristocratico ed estetizzante, che punta ad un ideale di epicurea felicità dell’attimo; • ma si nutre anche di quell’etica del rispetto, di quelle elaborazioni evangeliche e laiche (tormentate), che appartengono ad esempio al pensiero della rinascenza erasmiana: una mediazione sapiente (o temperata, socratica) tra pietas e cultura dell’impegno morale. • Cfr. Premessa a Manifesto dello Humanistic Management

20. Humanistic management 2 • L’umanesimo che noi vogliamo proporre ha fra le sue caratteristiche il superamento delle opposizioni tipiche del pensiero dicotomico moderno: quindi anche quella fra “scientifico” e “umanistico”. Dando enfasi all’aggettivo “umanistico”, il rischio, per assurdo, non solo è quello di perdere di vista ciò che di buono c’è nel paradigma scientifico, ma, soprattutto, ciò che l’umanesimo è sempre stato: sintesi di tante culture, fra cui anche quella scientifica.

21. Da Hamlet a Le Aziende In-Visibili Esperienze di una leadership convocativa

22. La leadership convocativa • Il potere di convocazione esiste da quando esistono comunicatori efficaci, ovvero coloro che sanno attivare la comunicazione di altri: • Gesù, Kennedy, Mandela, ad esempio. • In letteratura: Dopo il discorso di Bruto Antonio sulla tomba di Cesare. • Antonio conosceva i suoi interlocutori e non come Bruto solo l’astratta formula della Repubblica. • Il convocatore è colui che sulla base di una idea forte sa aprirsi agli altri con l’ingenuità del principe Myschkin, l’idiota, facendoli aprire a loro volta al dialogo.

23. L’idea forte : lo Humanistic Management Le Aziende In-visibili costituisce l’ultima realizzazione di un movimento culturale nato 15 anni fa, lo Humanistic Management (http://www.humanisticmanagement.it)

24. Nella prima metà degli anni Novanta, Marco Minghetti pubblica una serie di saggi che descrive l’avvento di un “nuovo dominio manageriale in cui confluiscono, connettendosi e modificandosi reciprocamente, discipline un tempo separate.” Tuttavia, scrive nel 1993 su Mondo Economico, “il determinarsi del nuovo dominio manageriale è possibile solo all’interno dell’organizzazione d’impresa che adesso si sta affermando e, allo stesso tempo, esso è necessario per il corretto funzionamento di questo nuovo modello organizzativo. La nuova organizzazione cui mi riferisco si caratterizza per essere “piatta”, rapida, interfunzionale, reticolare. In una parola, l’organizzazione comunemente definita “post-tayloristica”, basata quindi non sulla massima divisione possibile del lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la massima compattazione possibile del lavoro e sulla riduzione delle entità non strettamente necessarie. Per questo motivo, l’organizzazione post-tayloristica può essere definita anche “organizzazione occamista”. Al filosofo Guglielmo d’Occam (1300-1347) si fa infatti risalire la famosa frase “entia non sunt moltiplicanda sine necessitate” (le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario). E’ il “rasoio di Occam” che gli stessi storici della filosofia chiamano “principio di economia”. E’ chiaro allora che se l’organizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo, che tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi, nell’organizzazione occamista tutte le discipline manageriali sono soggette ad un processo centripeto, per il quale esse sono attratte le une verso le altre. La massima compattazione del lavoro genera quindi una tendenziale interdisciplinarietàe quello che abbiamo definito un nuovo dominio manageriale.” Nascita di una idea

25. Nel 1995 Marco Minghetti dà vita a Biblioteca Agip, una collana di libri che Agip realizza in coedizione con Sperling & Kupfer e Jaca Book. Con il primo editore la collana pubblica libri di carattere manageriale, con il secondo opere letterarie dei Paesi in cui Agip (oggi Divisione Exploration & Production di ENI) opera. La Biblioteca Agip vive due anni e rappresenta il primo tentativo nato in ambito imprenditoriale di rinnovare la pionieristica esperienza delle Edizioni Comunità di Olivetti, di con-fondere autori specialisti in management con poeti e romanzieri di tutto il mondo. Una decina i titoli pubblicati, tutti di altissimo livello, fra cui la raccolta di poesie Attento, Soul Brother, che fece conoscere in Italia lo scrittore nigeriano Chinua Achebe, e il volume vincitore del Pulitzer Il premio, di Daniel Yergin. In questo quadro, Minghetti firma Le cose e le parole, libro-inchiesta su prassi e strumenti per lo sviluppo della cultura d’impresa in 20 multinazionali (coautore Giorgio Del Mare) e cura il volume miscellaneo La metamorfosi manageriale: due testi nei quali si individuano alcuni concetti (ad esempio quello di “personigramma” e di “impresa circense”) che in seguito diverranno centrali nell’elaborazione dei principi dello humanistic management. Prime pratiche di humanistic management

26. Specialismo e revocazione vs. convivialità • Gli specialisti per loro natura non sono convocativi ma revocativi: vedi ad esempio cosa avviene abitualmente nei Convegni, dopo raramente si sviluppa un vero dialogo, un vero scambio conviviale, con riferimento all’Eros del Convivio platonico. • Persino Facebook può far rivivere il Convivio (o Simposio) di Platone, un luogo dominato dall’eros e dalla cooperazione discorsiva, regolata da un simposiarca. Il modello conviviale comporta l’attualizzazione del potere di parola e d’iniziativa attribuito a tutti i soggetti-persone presenti nel sistema dello “stare insieme per”. In questo quadro, l’"umanesimo digitale" diviene quello in cui l'Uomo si riappropria della tecnologia e la ripone al centro della sua vita sia come singolo “plurale”, sia come collettività.

27. nasce nel marzo del 1997 come rivista ufficiale dell’AIDP destinata a 30.000 imprenditori e manager mission: sperimentare una modalità innovativa di riflessione manageriale fondata sull’apporto delle diverse discipline umanistiche L’Esperienza di Hamlet

28. La testimonianza di Piero Trupia Offrire una occasione e uno spazio a talenti già esistenti ma inoccupati o semioccupati Cento talleri di verità, pagine 249-251.

30. Shakespeare nella letteratura manageriale

31. Da Hamlet a Personae 1997-2003 2003-2005

32. La convocazione non è pre-data C’è una differenza fondamentale fra il potere di convocazione e le altre forme di leadership: si costruisce nell’esercizio anzi nel tentativo di esercitarsi. Le altre forme di potere invece – il prestigio, il carisma, la tradizione, l’autorità… - sono pre-dati: sono già costituiti prima del loro esercizio. Di pre-dato nella convocazione c’è solo la volontà di esercitarla. Il prestigio viene esibito, l’autorità esercitata, il carisma irraggiato: la convocazione discorsiva viene costruita nell’interazione e in cooperazione con il convocato.

34. Nel 2004 nasce lo humanistic management per il quale la poesia, l’arte, la filosofia: sono concepiti come strumenti operativi volti al superamento dei linguaggi settoriali si traducono in catalizzatori metadisciplinari Nasce lo humanistic management

35. Necessità di un nuovo discorso Di fronte ad un mondo ‘complesso’, in rapido e continuo mutamento occorre non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso: • che ci parli di come si coglie l’emergere del nuovo • di come si impara ad imparare dunque di un discorso che metta al centro l’‘arte’, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da “umanisti” nel senso rinascimentale, narratori di storie, “facitori di senso” (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, l’autobiografia, il teatro, il cinema.

36. Sensemaking • Il sensemaking è un processo per Weick connotato da sette caratteristiche: • 1. la costruzione di identità, individuale e collettiva; • 2. la retrospettività, per cui la creazione di significato si riferisce a ciò che è già avvenuto, più che a ciò che avverrà; • 3. l’istituzione di ambienti sociali tramite le persone che vi operano, senza dimenticare che • 4. il substrato sociale modella l’interpretato e l’interpretante; • 5. la continuità: il sensemaking è un “never ending process”, • 6. centrato su informazioni selezionate (pensiamo ad Internet. Per non naufragare nel mare di dati reperibili, ogni lettore-autore dovrà costruire personali percorsi di senso, tramite l’eliminazione di ciò che con tali specifici percorsi è incoerente); • 7. la plausibilità.

37. Dalla poesia l’apprendimento La multimedialità, l'ipertestualità, il networking, le diverse possibilità di interazione tra chi ascolta e chi racconta consentono di indagare la complessità in cui siamo immersi con tutte le sue contraddizioni. Dalla prosa del taylorismo si è passati a quella poesia manageriale che sola può guidare la riflessione continua e diffusa sugli obiettivi, oltre che sui mezzi per perseguirli; l’assunzione di responsabilità a tutti i livelli rispetto a fini anche non strettamente economici; la socializzazione e valorizzazione delle conoscenze; ovvero la costruzione delle imprescindibili basi delle organizzazioni attuali, siano esse private o pubbliche

38. AD ALCUNI PIACE LA POESIA Ad alcuni - cioè non a tutti. E neppure alla maggioranza, ma alla minoranza. Senza contare le scuole, dove è un obbligo, e i poeti stessi, ce ne saranno forse due su mille. Piace - ma piace anche la pasta in brodo, piacciono i complimenti e il colore azzurro, piace una vecchia sciarpa, piace averla vinta, piace accarezzare un cane. La poesia - ma cos'è mai la poesia? Più d'una risposta incerta è stata già data in proposito. Ma io non lo so, non lo so e mi aggrappo a questo come alla salvezza di un corrimano.

40. Scrivere il curriculum Cosa è necessario? E’ necessario scrivere una domanda e alla domanda allegare il curriculum. A prescindere da quanto si è vissuto il curriculum dovrebbe essere breve. E’ d’obbligo concisione e selezione dei fatti. Cambiare paesaggi in indirizzi e ricordi incerti in date fisse.

41. Di tutti gli amori basta quello coniugale e dei bambini solo quelli nati. Conta più chi ti conosce di chi conosci tu. I viaggi solo se all’estero. L’appartenenza a un che, ma senza un perché. Onoreficenze senza motivazione. Scrivi come se non parlassi mai di te stesso e ti evitassi.

42. Sorvola su cani, gatti e uccelli, cianfrusaglie del passato, amici e sogni. Meglio il prezzo che il valore e il titolo che il contenuto. Meglio il numero di scarpa, che non dove va colui per cui ti scambiano. Aggiungi una foto con l’orecchio scoperto. E’ la sua forma che conta, non ciò che sente. Cosa si sente? Il fragore delle macchine che tritano carta.

43. Il senso del lavoro “L’ispirazione non è un privilegio esclusivo dei poeti o degli artisti in genere. C’è, c’è stato e sempre ci sarà un gruppo di individui visitati dall’ispirazione. Sono tutti quelli che coscientemente si scelgono un lavoro e lo svolgono con passione e fantasia. Ci sono medici siffatti, ci sono giardinieri siffatti, ci sono insegnanti siffatti e ancora un centinaio di altre professioni.... Di persone così non ce ne sono molte. La maggioranza degli abitanti di questa terra lavora per procurarsi da vivere, lavora perché deve. Non sono essi a scegliersi il lavoro per passione, sono le circostanze della vita che scelgono per loro. Un lavoro non amato, un lavoro che annoia, apprezzato solo perché comunque non è a tutti accessibile, è una delle più grandi sventure umane.” W. Szymborska

44. ti davano dei guanti spessi e un uncino, e dovevi arpionare uno di quei maledetti affari e sbatterli giù sul pavimento facendoli scivolare fuori, fino a dentro il camion che aspettava. la cosa strana è che non c’era nessun caporeparto. ci lasciavano semplicemente a noi stessi, lì dentro, sapendo che avremmo fatto ciò che dovevamo “Un buon lavoro” di Charles Bukoswki Certi mestieri non sono male, c’è un che di puro, di gentile, in alcuni, come quando scaricavo dai vagoni merci il pesce surgelato. il pesce arrivava imballato in confezioni grosse quanto casse da morto stupendamente pesanti e quasi impossibili da spostare.

45. spedivamo sempre qualcuno dei ragazzi a prendere un’altra bottiglia di vino. quelle celle frigorifere erano fredde e scivolose. tiravamo fuori quel pesce surgelato ci scolavamo il vino e le stronzate volavano. ogni tanto ci scappava qualche rissa ma mai niente di davvero violento. io ero quello che metteva pace. “basta con queste cazzate! portiamo questo pesce fuori di qua! dai!” poi riprendevamo a ridere e a sparare stronzate. verso sera diventavamo tutti silenziosi. il pesce ci sembrava sempre più pesante.

46. i polpacci cedevano, le ginocchia si riempivano di lividi e il vino nello stomaco si faceva sentire. e quando arrivavi all’ultima cassa la scaraventavi fuori solamente con la forza dei nervi. quando timbravi l’uscita anche il cartellino ti sembrava pesante. ti ritrovavi poi nella tua vecchia macchina e tornavi a casa, alla tua baracca, chiedendoti se quel che ti aspettava era una bella serata o l’inferno. ma tutto quel lavoro col pesce surgelato, era un pensiero gradevole e confortante.

47. e saresti tornato a farlo ancora, ad arpionare e trascinare quelle casse. la notte scendeva e tu accendevi i fari e in quel momento esatto il mondo non era niente male.