IMPLEMENTERING AV STRATEGI

1. IMPLEMENTERING AV STRATEGI

2. Implementering av Strategi • Strategien vår er ikke vellykket, hvis den ikke blir implementert og retningsgivende for hele virksomheten. • Det er mennesker som gjør valg og utfører aktiviteter i en virksomhet. Hvordan de tenker og lærer, avgjør hvor effektiv vår strategi blir.

3. Agenda • Vi skal derfor se på to sentrale måter organisasjoner lærer og utvikler seg på; a) Exploration, dvs. gjennom å utforske nye muligheter. b) Exploitation, dvs. gjennom forbedring og utnytting av eksisterende produksjon. • Vi skal også se på to måter å tenke på; a) Analytisk b) Intuitiv Behersker vi dette, blir det lettere å implementere strategien vår.

4. Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte • Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, new alternatives, flexibility experimentation, play, discovery, innovation. • Exploitation includes such things as refinement and improvement of existing production, efficiency, selection, implementation, execution.

5. Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte • Organisasjoner & individer som hele tiden eksperimenterer med nye ideer, på bekostning av det å vedlikeholde og utvikle eksisterende produksjon, havner fort i en situasjon med mange kostnader og lite inntekter. (dot.com, Norge og mobileventyret som glapp) • Hvis de aldri tør å prøve noe nytt, vil mange gode sjanser kunne gå tapt. Dette blir selvfølgelig heller ikke optimalt. (Bergans ryggsekker, Tandberg) • Utfordringen er å finne balansen mellom det å forfølge nye muligheter og det å vedlikeholde eksisterende produksjon. Dette vil gi god overlevelsesevne og lønnsomhet. (Oljebransjen, Antares) James March

6. Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte • Exploration = Den som intet våger, intet vinner ....., forandring fryder....., hvis alle tenker likt, er det ingen som tenker……., visjonær....... • Exploitation = Skomaker bli ved din lest, never change a winnning game....., en fugl i hånden er bedre enn ti på taket......, gresset er ikke grønnere på andre siden av elven....., sunn fornuft og bakkekontakt....... To elefant-historier.......

7. “Alt som kan finnes opp er oppfunnet.” Charles Duell, USAs Patent Kommisjonær, 1899 Source: Newsweek

8. “Fly er spennende leker, men de har ingen militær anvendelse.” - General Ferdinand Foch, 1911 Source: Newsweek

9. “Platespilleren har ingen kommersiell interesse.” - Thomas Alva Edison, 1880 Source: Schoemaker (1995)

10. “Jeg tror det er et verdensmarked for rundt 5 datamaskiner.” Thomas Watson, sjef for IBM, 1943 Source: Schoemaker (1995)

11. “Det er ingen grunn til at privatpersoner skal ha datamaskin i eget hjem.” - Ken Olsen, Digitals grunnlegger, 1977 Source: Newsweek

12. Øke innovasjons-takten Eks. 3M, BI? Hva passer best med vår strategi? Er det noen av gruppene som vil presentere sin bedrift? UTFORSKNINGS- FOKUS “Best practice” kurve UTNYTTELSES- FOKUS Øke effektiviteten Eks. Rimi, Rema

13. Noen viktige momenter: • Organisasjoner er som regel avhengige av både Exploration og Exploitation. • Pga. begrensede ressurser, vil det imidlertid være vanskelig å involvere seg i både exploration og exploitation på samme tid og sted. • Vaner er ofte vonde å vende, så exploration har dårlige kår. (Bordet fanger) • Ofte er det også slik at organisasjoner har lite refleksjon og bevissthet om betydningen av å ha en sunn balanse mellom exploration og exploitation. • Tidshorisont, risiko, variasjon i individuelle og organisatoriske preferanser gjør det vanskelig å velge hvor mye ressurser vi bør investere i exploration og exploitation. Dette bør diskuteres i forbindelse med strategi. • De fleste nye ideer er dårlige ideer….., ihvertfall for vår bedrift…….. • Gode og dårlige ideer er vanskelige å se forskjell på…… • For at nye muligheter/ideer skal bli bærekraftige, kreves tålmodighet. • Genialitet og galskap er ofte relatert…….. (dot.com) • Hvor mye vekt vi skal legge på exploration og exploitation, avhenger av vår forretningside og egenart.

14. Noen flere momenter: • Sammenlignet med den gevinst vi får gjennom forbedring av eksisterende produksjon (exploitation), er gevinsten vi får fra det å utforske nye alternativ/teknologi, langt mer usikker (dot.com). Vi vet ikke om den kommer i det hele tatt og vi vet heller ikke hvor stor gevinsten/tapet eventuellt vil bli. • Et annet eksempel på dette, er grunnforskning versus anvendt forskning. Næringslivet har ikke tid eller råd til å satse på grunnforskning. Samfunnet som helhet, har ikke råd til å la være. • I organisasjoner vil det ofte være hensiktsmessig å sikre at læringsprosesser optimalisers både gjennom utnytting av eksisterende kunnskap og utvikling av ny. Vi skal se på to case som illustrerer noen sentrale utfordringer vi her står overfor:

15. Case A Læring i en organisasjon hvor turnover er lav og hvor det eksterne miljø er nogenlunde stabilt: • I denne situasjonen er det kun et spørsmål om tid, før alle individene har tilegnet seg den virkelighetsforståelse organisasjonen er preget av. Hvis individene lærer raskt, rekker ikke organisasjonen å lære noe av individene! Den totale læringseffekt blir derfor liten. • Hvis sosialiseringsprosessene går tregt, konformitets-presset er svakt og mange er tunglærte, vil organisasjonen få bedre mulighet til å lære av individene! Den totale læringseffekt blir derfor mye større. • I exploitation vil den første situasjonen være å foretrekke, mens den andre situasjonen klart er å foretrekke, i exploration. • Konklusjonen er med andre ord, at det alltid vil være fordelaktig for organisasjonen, å ha noen ansatte som bruker lang tid på å innordne seg de normer, regler og kunnskap som gjelder. Rekruttering av folk som har annen faglig og sosial bakgrunn vil alltid være klokt.

16. Case B Læring i en organisasjon hvor turnover er høy og hvor det eksterne miljø er turbulent: • Hvis individene raskt tilpasser seg bedriftens virkelighet, rekker ikke organisasjonen å lære noe av individene. Hvorvidt høy turnover øker den totale læringseffekten eller ikke, avhenger av hvor raskt de nyansatte tilegner seg bedriftens virkelighet. • Hvis de lærer sakte, så svekkes exploration. Ingen lærer noe før de slutter. • Hvis de lærer veldig fort, svekkes exploration. Kun individene lærer noe, før de slutter. • Hvis de lærer relativt fort, eller vi har en passe høy turnover, så får vi en situasjon som slår heldigere ut. Både organisasjonen og individene får en læringsgevinst. • Ustabilitet i omgivelsene, forsterker denne konklusjonen. Hvis vi da ikke får inn nye folk, og vår kultur er homogen, vil vår tilpasningsevne svekkes raskt.

17. Retningslinjer som kan gjøre det lettere å utforske nye ideer: • Treat intuition as real • Treat memory as an enemy • Treat experience as a theory • Treat the self as a hypothesis • Treat hypocrisy as a transition James March

18. Treat Intuition as Real It is not clear what intuition is. Perhaps it is simply an excuse for doing what decision makers want to do when they cannot explain why they want to do it. Perhaps it is some inexplicable way of consulting memories or ideas that are inaccessible to standard theories of thought. Whatever it is, a belief in intuition strenghens the case for actions, that are otherwise indefensible.

19. Treat Memory as an Enemy Rules of consistency and coherent selves require memory. For most purposes good memories make good choices. Memories accumulate experience and permit learning. But the ability to forget, or overlook, may also be useful. A decision maker who cannot recall what was done yesterday, or does not know what others are doing today, may act within a system of consistent rationality or rule-following, and nevertheless act foolishly.

20. Treat Experience as a Theory Learning is based on a series of conclusions about history that people have invented to understand experience. Interpretations of history, and thus experience, can be changed retrospectively. By changing the interpretation of history now, decision makers can revise what they learned earlier and reconstruct self-conceptions.

21. Treat the Self as a Hypothesis Conventional thinking about decision making allows doubts about everything except the one thing about which there is often the greatest doubt – the self. Suppose decision making is defined as a time for testing alternative preferences and identities. Decision makers can treat decision less as a process of deduction or negotiation and more as a process of gently upsetting preconceptions of what is desirable or appropriate.

22. Treat Hypocrisy as a Transition Hypocrisy (det å late som man er noe annet enn man er) is an inconsistency between behavior and asserted preferences or identities. It incurs opprobrium (bidrar til dårlig rykte) both because it reflects inconsistency and because it appears to combine the pleasure of vice with the rewards of virtue. The onus (vektleggingen) on hypocrisy, however, inhibits foolishness. A decision maker with good-sounding talk may be a person experimenting with being good in other ways. It may be more sensible to encourage the experimentation than to condemn it.

23. Tidshorisont for implementeringen Lang Kort Steg-for-steg Omfattende stor iverksettelse iverksettelse Viktigheten Styrt Fremvoksende lav iverksettelse iverksettelse Andre momenter ved implementering av strategi Fig. 9-1

24. Allokering av ressurser Fordeling av oppgaver til de ulike delene av organisasjonen, evt. reorganisering Delegering av ansvar, og etablering av koordineringsmekanismer Fastlegging av retningslinjer Klarlegging mål på de ulike nivåene Kontroll Fig. 9-2

25. Implementering av ny strategi bør også få konsekvenser for arbeidsprosessene • Etter hvert som en organisasjon endres vil måten man arbeider på bli gammeldags: • Det tas ikke hensyn til ny teknologi, • Eller til nye kundekrav, • Endringer i rammebetingelser, • Og mer dynamisk konkurransearena. • Følgelig må arbeidsprosessene ofte endres ved en strategi-implementering.

26. Strategi-implementeringen må også ta hensyn til organisasjons-strukturen: • Enkel struktur • Funksjonell struktur • Divisjonsstruktur • Holdingselskap/finansieringsselskap • Matriseorganisasjon • Nettverks- og virtuelle organisasjoner • Multinasjonale organisasjoner

27. Oppsummering: • Så langt har vi har sett på to sentrale måter organisasjoner lærer og utvikler seg på; Exploration & Exploitation. Vi har konkludert med at god implementering av strategi, krever en balanse mellom de. • Vi skal nå se på to måter å tenke på; Analytisk & Intuitiv Vi vil konkludere med at god implementering av strategi, krever bruk av begge.

28. Analyse & Intuitiv Syntese • Hvorfor er intuisjon viktig i strategi? • Hva er intuisjon? • Hvordan kan vi utvikle vår intuisjon?

29. Why is Intuition Important in Strategy? • In many cases, the heavy reliance upon extensive analysis, as the only way of thinking about strategy, leads us directly into the exploitation trap. • Intuition, not only promotes new ideas and exploration, but also gives us the ability to think holistically. This is indeed crucial, in strategy. • The development and use of intuiton thus help us in two ways; It facilitates exploration of the mind, and a balance between exploitation and exploration.

30. Today, many companies have done much of the hard work of catching up on quality, cost, speed and flexibility. That is, there is little to gain from further improvements in these areas. How then, should we proceed? Hamel & Prahalad

31. Refinements & improvements of conventional knowledge and established methods, provide short-run gains that are compelling. As we develop greater and greater competence in using these established technologies & strategies, we become less and less willing or able to change to newer ones that offer longer-run superiority. How then, should we proceed? James March

32. We need to explore and cultivate the potential of those activities, that are unique to us, and time-bound to a lesser extent. The mind is the single most important asset in this respect.

33. Strategic Planning is Analytic • Strategic Thinking is Intuitive Henry Mintzberg

34. Analysis & Intuition • Analysis, is a critical examination, that seeks to learn what the whole is built of, that is, we break the whole system down to numerous parts. We then look for correlations between two or more pieces, in order to find the “cause” of the variance and difference. • Intuitive synthesis, is the ability to combine, integrate and merge all these separate parts, back into a whole system. With no fragmentation, cause and effect is the same thing.

35. What do leading scientists say? “Fragmentation is now very widespread, not only throughout society, but also in each individual. This is leading to a general confusion of the mind, which creates an endless series of problems, and interferes with our clarity of perception, so seriously as to prevent us from being able to solve most of them.” David Bohm

36. EINSTEIN: A human being is part of the whole called by us, universe . . . a part limited in time and space. We experience ourselves, our thoughts and feelings as something separate from the rest. A kind of optical delusion of consciousness.This delusion is a kind of prison for us, restricting us to our personal desires and to affection for a few persons nearest to us. Our task must be to free ourselves from this prison, by widening our circle of compassion. ............. to embrace all living creatures and the whole of nature in its beauty. We need a substantially new manner of thinking, if mankind is to survive.

37. What do research tell us? One critical finding, in a survey including 1300 practicing managers from nine countries, is that intuition is perceived as playing a major role in their professional lives. 56 % using both intuition and logic/reasoning in almost equal measure, and a further 7,5 % stating that they actually use intuition more. Almost 80 % believe that intuition has relevance in corporate strategy and planning. Parikh et al. 1994

38. What do top researchers say? “Studying intuition is a way to create a more realistic view of how strategic decision makers actually think.” “Successful strategy emerges from a decision process in which executives develop collective intuition.” Kathleen Eisenhardt 1999

39. What do top strategists say? ”In these thirty years, that I have had the pleasure to lead organizations, it has almost always gone well, when I have trusted my intuition. When I have done things the old, traditional way, it has not turned out so favourably.” Jan Carendi CEO Skandia

40. Cost, speed & accuracy of intuition • The analytic approach to problem solving produces the precise answer more often, but its distribution of errors is quite wide. • In contrast to this, intuition is less frequently precise, but more consistently close to the correct answer. Peters et. al.

41. Decisions aided by intuition are available immediately. • Analysis would seem to be slower & costlier. • Though, intimate knowledge of the subject, may be required for intuition to work properly. The investment cost of intuition is thus much higher.

42. Summarizing ....... So far, we have suggested that intuition is important in strategy, because it provides us with an ability to synthesise the many pieces of information, provided by consultants, managers, customers, competitors, politicians, employees, etc. Intuition thus creates a clearer and larger picture, enabling the strategist to see the uniqueness in and between all the activities pursued, and thus what to emphasise & what direction to follow.

43. Summarizing ....... We have also indicated that because many companies have done much of the hard work of catching up on quality, cost, speed and flexibility, the challenge now, is not so much, further exploitation or improvements in these areas. Rather, it is to explore & develop the intuitive ability to see, how activities can be combined in a way, that is unique to us. (Ref. Porter)

44. Hva fikk dere ut av Mintzberg sin artikkel?

45. 2 What is Intuition? • A Hunch • Gut Feeling • Sudden Insight • Perception of the Unconscious • Foresight & Insight • Synthesis • Language of Metaphors, Symbols & Analogies

46. Definition Intuition is the event which occurs when an individual reaches a conclusion on the basis of less explicit information than is ordinarily required to reach that conclusion. Malcolm Westcott

47. At any given moment one is conscious of only a small section of what one knows.

48. Definition Intuition allows one to draw on that vast storehouse of unconscious knowledge that includes not only everything that one has experienced or learned, either consciously or subliminally, but also the infinite reservoir of the collective or universal consciousness, in which individual separateness and ego boundaries are transcended. Frances Vaughan

49. Definition H. Simon, Nobel prize winner, argues that the essence of intuition lies in the organization of knowledge for quick identification, that is, arranged in terms of recognizable chunks, and not in its rendering for inspired design. “These processes can be explained without postulating mechanisms at subconscious levels that are different from those that are partly verbalized. Much of the iceberg is, indeed, below the surface and inaccessible to verbalization, but its concealed bulk is made of the same ice as the part we can see ….”

50. In opposition to Simon’s view, is the great many works of philosophy, claiming that intuition is brand new, and true insight. It originates, not only in the individual, but in the universal consciousness as well.