Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering-

1. Strategi og Strategivalg-implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI g.bjercke - bi

2. Boston Consulting Groups porteføljeanalyse Vekst-Markedsandel-matrisen “Stjerne” “Spørsmålstegn” Høy Hold posisjonen Bygg opp M - ARKEDS VEKST “Melkeku” “Hund” Lav Høste fruktene Avvikle Sterk Svak R ELATIV KONKURRANSEPOSISJON g.bjercke - bi

3. Boston Consulting Groups porteføljeanalyse Strategiske valg og implikasjoner N ETTO M I ARKEDSANDEL NVESTERINGER KON TANTSTRØM Stjerne Hold/Øke Høye Rundt null, eller noe negativ Melkeku Hold Lave Markant posi tiv Øke Veldig høye Markant nega tiv Spørsmålstegn Høste fruktene Ingen Positiv av vikle Hund Høste fruktene Ingen Positiv avvikle g.bjercke - bi

4. General Electrics Multifaktor-matrise Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon M K ARKEDSATTRAKTIVITET ONKURRANSEPOSISJON Markedsmessige faktorer Økonomiske faktorer Markedsmessige faktorer Produksjonsfaktorer - Markedets størrelse - Grad av diversifisering - Årlig vekstrate - Kostnadsnivå relativt til - Populasjonsfordeling - Størrelse på - Produkt/service kvalitet konkurrenter - Markedsvekst dekningsbidrag - Produktmiks - Kapasitetsutnyttelse - Sesongbetonte endringer - Finansielle - Patentrettigheter - Lagerholdsrutiner inngangsbarrierer - Prisstrategi - Vedlikehold Konkurransemessige - Kapitalintensitet - Kvaliteten på - Grad av vertikal faktorer distribusjonskanaler integrering Offentlige faktorer - Antall konkurrenter - Kvaliteten på Personal faktorer - Størrelsen på - Offentlige subsidier markedsføringen konkurrentene - Offentlige innkjøp - Kvalitet på ansatte - Kundelojalitet - Prisnivå - Handelsbarrierer - Kursing og opplæring Teknologiske faktorer - Tilgang på substitutter - Statsmonopoler - Lønnskostnader - Teknologisk kompetanse - Industrirelasjoner Teknologiske faktorer Logistiske faktorer - Kvalitet på - Fagforeningenes - Teknologiens - Tilgang- og kostnadsnivå produksjonsutstyr innflytelse endringshastighet på råvarer Finansielle faktorer - Levetid på nye produkter - Geografisk beliggenhet i - Kapitalkostnader - Bruk av patenter forhold til leverandører og - Kostnads- og - Kapasitetsutnyttelse marked inntektsmarginer - Kapitalstruktur - Investeringsintensitet g.bjercke - bi

5. General Electrics Multifaktor-matrise Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier M ARKEDSATTRAKTIVITET Gode Middels Dårlige Sterk Investering og Selektiv vekst Selektiv vekst K - ONKURRANSE Middels Selektiv vekst Selektiv Høste fruktene/ POSISJON avvikle Svak Selektiv Høste fruktene/ Høste fruktene/ avvikle avvikle g.bjercke - bi

6. General Electrics Multifaktor-matrise Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier Markedsattraktivitet Gode Middels Dårlige Voks Identifisere Hold posisjonen vekstsegmenter Søk dominans Invester sterkt Søk kontantstrøm Sterk Maksimere Invester for Hold posisjonen investeringer opprettholdelse Vurder potensialet for Identifiser Bygg ned lederskap gjennom vekstsegmenter seg menter segmentering Identifiser Minimer Spesialiser/ Middels svakheter foku ser selektivt investe ringer Konkurranse Bygg styrke Posisjoner for avvikling posisjon In vester Spesialiser Spesialiser Fokuser på intektsgenererende segmenter Svak Avvikling Søk nisjer Søk nisjer Vurder oppkjøp Vurdere avvikling g.bjercke - bi

7. Arthur D. Littles strategiske retningslinjer 5 Generelle strategiske retningslinjer Konkurranse- FASE I LIVSSYKLUSEN posisjon Introduksjon Vekst Moden Nedadgående Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Dominerende Satse helt på økt markedsandel Hold markedsandel Voks i takt med bransjen Forbedring av Forbedring av Behold markeds posisjon Behold markeds posisjon markedsposisjon markedsposisjon Sterk Øke markeds andel Øke markeds andel Voks i takt med bransjen Høste fruktene Forbedring av re lativ posisjon Forbedring av relativ Forvalte eller vedlikeholde Høste fruktene i utvalgte nisjer markedsposisjon markedsandelen God Eventuelt skrittvis retrett Satse helt på økt markedsandel Satse helt på økt markedsandel Finn en nisje og forsøk å i utvalgte nisjer i utvalgte nisjer beskytte denne Satse helt på økt markeds - Finn en nisje og forsvar den Finn en nisje og hold fast Skrittvis retrett Varig posisjon i utvalgte nisjer Eventuelt skrittvis retrett Eventuelt legg ned Øke markeds andel Øke markeds andel Øke markeds andel Legg ned Svak Eventuelt forlate nisje/bransje Eventuelt forlate nisje/bransje Eventuelt skrittvis retrett g.bjercke - bi

8. Produkt-markedsstrategier Strategiske veivalg • Rask inntrengning • Ekspansjon • Fortsatt vekst • Ingen vekst • Konsolidering • Legge ned/selge ut g.bjercke - bi

9. Fordeler og ulemper ved tidlig markedsinntrengning Fordeler og ulemper ved tidlig inngang F U ORDELER LEMPER • Rykte • Høye innovasjons/ etableringskostnader • Etablere standard • Etterspørselsusikkerhet • Skape avhengighet gjenom høye byttekostnader • Fare for å utvikle “feil” teknologi g.bjercke - bi

10. Kulturell tilpassing Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning K I ULTURELLE MPLIKASJONER FOR FAKTORER STRATEGISK VALG • Enhetlig kultur • Fokuser på tidligere suksess Introduksjons • Grunnlegger dominert • Fokuser på relatert utvikling fase • Liten grad av ekstern innflytelse • Mindre enhetlig kultur • Mulighet for diversifisering • Utvikling av spenninger • Sårbar for oppkjøp Vekst • Strukturelle endringer kreves for nyutvikling fase • Nye ideer må tas vare på • Kultur innbakt i organisasjonen • Fokuser på relatert utviking Moden • Kultur bidrar til treghet • Fokuser på små endringer fase • Kultur som forsvarsmeka nisme • Justeringer er vanskelig men Nedgangs nødvendig fase • Avvikling kan være nødvendig g.bjercke - bi

11. Eksempel på forretningsplan Elementer i en forretningsplan • Strategiformulering • Grunnleggende strategier • Andre strategier • Iverksettelse/handlingsplaner • Program for iverksettelse • Funksjonelle strategier • Prosjekter • Økonomiske og budsjettmessige konsekvenser • Analyser • Resultatregnskap • Balanse • Likviditetsbudsjett • Sammendrag • Visjon • Forretningsidé • Mål • Eksterne omgivelser • Sentrale faktorer i bedriftens omgivelser • Bransjestruktur • Segmenter • Produkt/tjeneste beskrivelse • Produktets fase i livssyklusen • Konkurrenter • Identifisering av trusler og muligheter • Interne forhold • Ressursanalyse • Oppsummering styrker og svakheter g.bjercke - bi

12. Valg av Strategier Strategiformulering – 10 ulike skoler • Normative utgangspunkt • Planleggingskolen • Strategiutforming som en formell prosess. • Posisjoneringsskolen • Strategiutforming som en analytisk prosess. • Entreprenørskolen • Strategiutforming som en visjonær prosess. • Deskriptive utgangspunkt • Den kognitive skolen • Strategiutforming som en mental prosess. • Læringsskolen • Strategiutforming som en fremvoksende prosess. • Den politiske skolen • Strategiutforming som en maktprosess. • Den kulturelle skolen • Strategiutforming som en ideologisk prosess. • Omgivelsesskolen • Strategiutforming som en passiv prosess. • Integrerte utgangspunkt • Konfigurasjonsskolen • Strategiutforming som en episodisk prosess. g.bjercke - bi

13. Valg av Strategier 6 Strategiske beslutningsprosessen • Identifisering av strategiske alternativer. • Evaluering av strategiske alternativer. • Valg/beslutning. g.bjercke - bi

14. Valg av Strategier 6 Identifisering av strategiske alternativer VALG AV STRATEGI Hvilket Hvilken grunnlag? Hvordan? retning? MULIGE GENERISKE MULIGE METODER STRATEGIER RETNINGER • intern utvikling • differensiering • tilbaketrekning • oppkjøp • fokusering • konsolidering • felles utvikling/ • kostnadsbasert • markedspenetrering allianser • markedsutvikling • diversifisering g.bjercke - bi

15. Valg av Strategier 6 Generiske strategier • Kostnadsleder • Differensiering • Fokusering • ”Stuck in the Middle” g.bjercke - bi

16. Valg av Strategier 6 Generiske strategier KONKURRANSEFORTRINN Lavere Differensiering kostnader Bredt mål Kostnadsleder Differensiering STRATEGISK MÅLGRUPPE Kostnads- Differensiert fokusering fokusering Snevert mål g.bjercke - bi

17. Valg av Strategier Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi S S R - TRATEGI TRATEGISKE ESSURS OG HO VEDELE MENTER OR GANISASJONSBEHOV Investering i skala-produksjon; pro Tilgang på kapital; kompetanse in nenfor duktdesign som forenkler produk prosesstek nikk; hyppige rapporter; stram Kostnadsleder sjonen; kon troll av felleskostnader på kostnadskontroll; strukturert organisasjon og forskning og utvikling. ansvar; in sentiver relatert til kvantitative mål. Fokusering på merkevarer og merke - Markedsføringskompetanse, produkt - varereklame, design, service og utformingskompetanse; kreativitet; god kompe - Differensiering kvalitet. tanse innenfor grunnforskning; subjektive i stedet for kvantitative mål og insentiver; sterk tverrfunksjonell koordinering. g.bjercke - bi

18. Strategic Process as feedback systemcontrol and evaluation r s Strategy Action Information Feedback Changes 1st and 2nd order Mental models Strategy Structures Decision Rules Learning Loops I and II g.bjercke - bi

19. 1. The Perspectives Financial Customer Business Process Learning and Growth g.bjercke - bi

20. Strategy Control and EvaluationThe Balanced Scorecard (BSC)? • A strategic management system • provides a comprehensive framework that translate company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures • balanced because it tries to balance (long/short term-fin/nonfin-inside/outside- lead/lag- tangible/intangible) .. measures to identify drivers of current & future success • measures that drive performance • provides the mgrs with an instrument - a compass they need to navigate to future competitive success • strongest impact when driving change g.bjercke - bi

21. The Scorecard Framework Vision Strategy g.bjercke - bi

22. Drivers, Outcomes, IndicatorsBSC is said to have strongest impact when driving change processes linkages KPD KPO key performance drivers key performance outcome measures are lead indicators measures tend to be lagging which signal to all participants indicators, signal ultimate what should be doing to create objectives and whether near value in the future term effects have lead to desirable outcomes KPIs key performance indicators … but KPI scorecards can be a dangerous illusion e.g.4P g.bjercke - bi

23. Performance Criteria and Key Indicators g.bjercke - bi

24. nøkkelbegrep • Vekst- og markedsandel matrisen • strategiske valg o implementering • BCG, GEMM • inntregning (early entry) • kulturell tilpasning • elementer i forretningsplan • strategiformulering • beslutningsprocess • generiske strategier • control and evaluation (BSC) g.bjercke - bi