PERFORMANS NEDİR ?

1. PERFORMANS NEDİR? Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

2. İŞLETME PERFORMANSI NEDİR? Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucudur.

3. İŞLETME PERFORMANSI NEDİR? Şimdi neredeyiz? Daha ne kadar iyi olabilirdik? Nerede olmalıyız?

4. PERFORMANS DEĞERLEME NEDİR? ‘’ Yönetebilmek için ölçmek gereklidir’’

5. PERFORMANS YÖNETİMİ ‘’ Organizasyonların bir bütün olarak nasıl çalıştığını, en üstteki yöneticiden, en alt seviyedeki çalışana kadar uzanan bir yolu tarif eder. ’’

6. PERFORMANS YÖNETİMİ ‘’Üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır.”

7. TARİHSEL GELİŞİMİ 1980 ve sonrası İkinciaşama 1880-1980 Birinci aşama

8. Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması

9. Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması

10. PERFORMANS YÖNETİMİNİN GENEL AMACI ‘’Örgütsel gelişmeyi ve çalışanların, hem bireysel hem de ekip halinde bilgi ve becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır.”

11. PERFORMANS YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ Geleceğine yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak Geleceğeyönelikstratejileri belirlemek ve planlamak, Girişimleritasarımlamak, geliştirmek ve uygulamak, Ödüllendirmesistemleri kurmak Örgütyapısını yeniden düzenlemek.

12. PERFORMANS YÖNETİMİNİN FAYDALARI Belirlibiramacavehedefeyöneliktir. Hedeflerintutturulabilmedereceleriniortayakoyar. Geri besleme sağlar. Performanseğiliminiortayakoyar. Kaynakihtiyacınınbelirlenmesinisağlar.

13. ÇOK BOYUTLU PERFORMANS MODELİ 1)PAYDAŞTEMELLİPERFORMANSDEĞERLEMEMODELİ 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS PİRAMİDİ 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ

14. 1)PAYDAŞ TEMELLİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ: • Atkinson ve arkadaşları tarafından (1997) geliştirilen bu modelde firma performansı paydaşları temel alınarak değerlendirilmektedir. • Firmaların paydaşları ; potansiyel olarak müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, ortaklar ve toplumdur. • Sadece finansal ve finansal olmayan diğer performans göstergeleri arasındaki dengeye yoğunlaşmamakta, aynı zamanda firma ile paydaş grupları arasındaki ilişkiyi de ortaya koymaktadır.

15. 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS PİRAMİDİ:

16. 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ: • Model aslında çalışanların performansını değerlendirmeye yönelik olsa da çalışanların performansını çok yönlü olarak değerlendirdiği için çok boyutlu performans modelleri arasında yer almaktadır. • Model değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı müşteri ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini ve bu gözlemden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas almaktadır.

17. 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ: • İşletme içinde çalışanlar iletişim, liderlik,değişimlere • uyulabilirlik, ilişkiler, işin yönetimi ve personellerin geliştirilmesi gibi yetenek alanlarında çok yönlü olarak izlenmektedir. • Çalışanın performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü geri besleme yapılabilmektedir. • Modelde çok sayıda değerlemeci olduğu için karar vermede objektiflik sağlanmaktadır.

18. BALANCE SCORE CARD ‘’Dengeli performans değerleme” “Denge kontrol paneli”

19. BALANCE SCORE CARD “KAPLAN VE NORTON” BalancedScorecard (BSC) Başarıya Yön Veren Göstergeler” adlı makale Harvard BusinessReview - 1992

20. BSC NASIL ORTAYA ÇIKTI? “Ölçülemeyen yönetilemez”

21. BSC NEDEN ORTAYA ÇIKTI?

22. BSC HEDEFLERİ

23. BSC BOYUTLARI

24. BSC BOYUTLARI • Finansal • Performans Operasyon Verimliliği Müşteri Memnuniyeti Mevcut Dış İç Uyum Yayılım Ölçüm Gelecek Ürün ve Süreç İyileştirme

25. BSC BOYUTLARI Finansal Müşteri • Operasyonel Gelir Artışı • Aynı mağaza satış artışı • Stok devir hızı • Harcamalar/Satışlar Oranı • Satınalma sıklığı • Aktivite başı birim sayısı • Aktivite büyüklüğü • Müşteri geri bildirimi İç İş Süreçleri Öğrenme ve Gelişim • Kategori Pazar Payı • Kategori Marjı • Metrekareadım başı satışlar • Kalite / Geri dönüşler • Stokta yok durumu • Çalışan Memnuniyeti Anketi • Çalışan devir hızı • Stratejik Yetkinlik Seviyesi • Sistem vs. Plan

26. BSC AVANTAJLARI • İşletme stratejilerinin ve misyonunun eyleme dönüştürülmesini sağlaması • Kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsetilerek kurum içi bütünlüğün sağlanması • Gelecekle ilgili öngörüde bulunması • Stratejik amaçların uzun vadede gelişimi göstermesi • Hesap verilebilirliği sağlar • Karar vericilerin değişik kaynaklardan gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltması

27. Balanced Score Card Dezavantajları Üst yönetim ve çalışanların kullanım becerisi olmalı Birkaç kilit ölçüde odaklanırsa ölçütler , strateji ve amaçları bulanıklaşabilir Çalışanlar ölçütleri kullanamazsa yabancılaşma ve ters davranışlar olabilir Şirket yapı ve stratejilerindeki değişimlere göre programlarını sık sık revize etme zorluğu

28. BSC UYGULAMA ADIMLARI Planlama Aşamaları Uygulama Aşamaları Vizyon, Misyon ve Hedef Stratejileri Belirleme Aşamaları

29. BSC UYGULAMASININ BAŞARIYA ULAŞMASI İÇİN • Uygulama esnasında, işletmenin her kademesinin onayını almak, • Örgütsel hedefleri geliştirmek, • İyileştirme teknikleri eğitimi vermek, • Performans iyileştirme sağlamak için ödül ve tanınma sistemleri geliştirmek, • Örgütsel engelleri kırmak, • Merkez ve şube ofis sorumluluklarını koordine etmektir,

30. ÜLKELERİN BSC UYGULAMA YÜZDELERİ

31. PERFORMANS UYGULAMA ÖRNEKLERİ GLOBAL ÖRNEKLER VOLKSWAGEN MERCEDES BENZ

32. PERFORMANS UYGULAMA ÖRNEKLERİ TÜRKİYE’DEN ÖRNEKLER BSC 360̊

33. PERFORMANS UYGULAMA ÖRNEKLERİ Carolina Garcia, 24 Şubat 2003’te Bloomington’da doğdu. Performans ölçümüyle ilk karşılaşma…

34. PERFORMANS UYGULAMA ÖRNEKLERİ Hatırlanabilen ikinci performans ölçümü…

35. RAKAMLARIN GÜCÜ

36. RAKAMLARIN GÜCÜ 120 kişilik uçaklarda 30 kişiyle uçmayı bırak. İnsanları ve bagajlarını gidecekleri yerlere zamanında götür. Acıktıklarında onları doyur. İnsanların çalışmaktan zevk alacakları bir atmosfer yarat.

37. RAKAMLARIN GÜCÜ • ÖLÇÜM KRİTERLERİ • Aylık yükleme faktörü • Koltuk-mil başına düşen gelir • Aylık tam zamanında teslim performansı • Yanlış yönlendirilen bagajlar • Çalışan devir hızı • Hastalık nedeniyle iş kayıpları

38. ÖRNEKLER Tasarım vs. Yapım

39. ÖRNEKLER Göl evim… Aşağıdan yukarı yapım! Tasarım yok…

40. ÖRNEKLER Gelecekteki göl evim...

41. SONUÇ “Hangi yoldan gitmeliyim?" Alice kediye sordu: “Nereye gitmek istiyorsun?" diye sordu kedi dostça. “Bilmiyorum" dedi Alice. “Öyleyse hangi yoldan gittiğinin bir önemi yok" diye yanıtladı kedi.

42. SONUÇ Günümüz İş Çevrelerinde; Organizasyonların %90’ı stratejilerini başarılı şekilde yönetemiyor. Çalışanların %95’i bağlı olduğu organizasyonun stratejilerini anlamıyor. Organizasyonların %70’i orta kademe yönetim aksiyonlarını stratejilerle ilişkilendirmiyor. Organizasyonların %60’ı stratejileri bütçeleme ile ilişkilendirmiyor. Yönetim ekiplerinin %86’sı strateji tartışmak için ayda bir saatten az zaman harcıyor.

43. SONUÇ Hiçbir pilot bir jet uçağını yoğun bir hava trafiği içinde tek bir göstergeden yararlanarak uçurmayı göze alamaz. Usta ve deneyimli pilotlar, birçok gösterge aletinden elde ettikleri bilgileri birleştirerek uçaklarını yönlendirmekte ve yönetmektedirler. Günümüz iş dünyasının karmaşık ve rekabetçi ortamında şirketleri yönetmek de bir bir jet uçağını uçurmak kadar güç bir iştir. Rotayı mükemmel ufuklara doğru devam ettirmek için şirket yöneticilerinin de aynen pilotlar gibi çevre ve performans şartlarını bir çok değişik açıdan ölçümleyen araçlara ve göstergelere ihtiyaçları vardır.

44. TEŞEKKÜRLER