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CAS FABTEK

CAS FABTEK. Des problèmes de marketing industriel Des questions de comptabilité analytique et de calcul des coûts Des questions de contrôle de gestion Des questions d’organisation Des questions de management des ressources humaines et de relations interpersonnelles

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Presentation Transcript

  1. CAS FABTEK

  2. Des problèmes de marketing industriel • Des questions de comptabilité analytique • et de calcul des coûts • Des questions de contrôle de gestion • Des questions d’organisation • Des questions de management des ressources humaines • et de relations interpersonnelles • Une question de stratégie • Enfin ... Un problème de leadership Conclusion : un vrai cas du monde réel (toutes les questions viennent ensemble !)

  3. Critère de sélection des commandes • Quels critères doivent être pris en considération lors du choix des commandes ? • Quelles sont les principales caractéristiques de chaque commande par rapport aux critères choisis ? • Quelle est la capacité disponible restante ? • Quel est l’impact stratégique de chaque commande sur Fabtek ? • Quel est le processus de prise de commande de l’entreprise ? Peut-il être amélioré ? • Quelles sont les implications politiques et humaines relatives à chaque commande ?

  4. Réussir à faire la distinction entre : • Quelle est la meilleure commande ? • Rendement / risque • Marges bénéficiaires • Nature de la tâche • Planning des opérations • Quel est le meilleur client ? • Qualité de la relation avec le client (one shot deal vs relationship) • Poids dans le portefeuille client • solidité financière du client Quel est l’impact d’un refus d’une commande sur la relation avec le client ?

  5. Ordre d’importance respective des critères de sélection des commandes

  6. Coûts relatifs en fonction des ventes

  7. Contribution aux frais fixes

  8. Elevée Pierce- Pike Degré d’attractivité de la commande Worldwide Paper Refco Kathco Faible 10% 20% Contribution

  9. Elevée Degré d’attractivité de la commande Refco Pierce- Pike Worldwide Paper Kathco Faible 10% Contribution 50%

  10. Différences d’heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Refco est acceptée. Mustapha Benballa, Daniel Frommenwiler, Philippe Guillod, Lorenzo Lanzi, Antonis Paradissis

  11. Tableau des scores selon la méthode AHP

  12. Refco Pierce-Pike Worldwide Paper Kathco Comparaison des commandes selon un modèle SWOT

  13. Différences cumulatives des heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Pierce-Pike est acceptée

  14. Quelques questions ... • Peut-on se permettre de sécher notre plus gros client, c’est-à-dire Refco ? • Peut-on créer de la capacité supplémentaire ? • Doit-on faire une sérieuse opération sur les coûts (aussi bien de production que d’administration et de vente) ? • Quel rôle joue Stanley Ho ? Est-ce un vrai Boss ? Ne laisse-t-il pas les choses aller de façon trop démocratique sans faire les arbitrages nécessaires (en particulier entre Vitali et Lightfoot) ? • La firme a-t-elle la taille critique ?

  15. Rapidité de livraison et fiabilité – L’exemple de la commande Refco Refuser la commande Refco Livraison ponctuelle Accepter la commande Livraison tardive Livraison extrêmement tardive

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