DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO

1. DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO

2. EXCELENCIA EN PROCESOS 1 Marco Cabello, BSIE, MBA Lean Consultant ProcessExcellenceMaster Black Belt Valumetrix Services, OrthoClinicalDiagnostics

3. Objetivos de Aprendizaje • Entender por qué necesitamos implementar nuevas metodologías de trabajo en la Industria del Cuidado de la Salud • Entender cuáles son los pilares de la Excelencia en Procesos. ProcessExcellence - PEx • Reconocer que una implementación exitosa de Lean depende de los directivos y de la gerencia • Obtener un conocimiento básico del Pensamiento Lean y de sus principios fundamentales de operación • Estudiar las fases requeridas en una implementación de un proyecto Lean

4. La Industria del Cuidado de la Salud

5. SimultáneamenteCalidadCostos La Industria del Cuidado de la Salud Desafíos Globales • Personal • Tiempo extra excesivo • Alto costo del personal • Rotación, escasez • Resistencia al cambio • Preocupaciones del Cliente • Insatisfacción del paciente • Inconsistencias de Calidad • Riesgos de Infección y lesiones • Insatisfacción Médica Negocio • Demanda Creciente • Menos reembolsos • Litigio • Incremento de costos • Riesgos de calidad • Instalaciones • Limitaciones de Espacio • Edificios Obsoletos • Necesidades de Capital • Costos de Tecnología

6. ¿Como podemos mejorar la calidad y reducir costos? Acaso lo lograremosutilizando los mismosprocesosactuales? Implementandonuevasmetodologías de trabajoquenospermitantransformar y mejorarnuestrosprocesos de forma talquepodamosenfrentarexitosamenteesosretos.

7. El Modelo ProcessExcellence PEx

8. Excelencia en Procesos Flujos del Valor - Estado actual Six Sigma Lean Design Excellence LiderazgoCompromisoInvolucramiento Flujos del Valor – Estado Futuro (Optimizado) ModeloPEx

9. Excelencia en Procesos Flujos del Valor - Estado actual Six Sigma Lean Design Excellence Liderazgo  Compromiso  Involucramiento Flujos del Valor – Estado Futuro Lean 8 Desperdicios Defectos / reparación Sobre-producción Transportación Movimiento Espera Inventario Sobre-procesamiento Potencial Humano LEAN Metodologíaque: • Mejora Flujo de Trabajo • Elimina desperdicio • Lleva el valor al Cliente más rápido

10. Los productos correctos, de la manera correcta, en la cantidad correcta, en el momento justo, a un precio al que se puedan vender y a un costo que deje ganancias para la empresa. Esto significa, hacer lo que el cliente necesita, cuando se necesita, de la forma correcta y a al primer intento. Definición de Lean La Integración de los Factores de Producción Gente Suministros Instrumental En unaUnidad de Trabajocuidadosamentediseñada Para lograr:

11. La Esencia de Lean • Flujo, flujo, flujo... • Desperdicio

12. ¿Quédebemoshacerparaimplementar Lean? • Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia • Entender a fondo el “Pensamiento Lean” • Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas

13. El Papel de los Directivos y de la Gerencia en laImplementación de Lean

14. El Liderazgo Lean es la Clave del Exito • El éxitorequiere de un liderazgoalineado con la implementación y queproporcioneapoyo total • Los Líderesdeben de: • Ser dueños y agentes del cambio, demostrando un apoyoactivo y visible • Invertirsutiempo yatencióndesarrollandoactividadesqueaseguren el éxito • Serconocidoscomoseguidores, tomando la iniciativa y retando el “status quo” • Actuarcomomodelos a seguir del nuevocomportamiento

15. RETROALIMENTACION Roles en un Cambio de Cultura Lean METAS • Ejecutivos • Directores • Gerentes • Supervisores • Funciones de Soporte • Personal queAgrega Valor IDEAS La Comunicacionconstantees Vital!

16. La Cultura en el Laboratorio • La “cultura” no esalgoque se puedacambiardirectamente • La culturaes el resultado de lasprácticas de administración • Para cambiar la culturadebemoscambiar la forma en la queadministramos • El personal responderá a lasmedidas y a lasexpectativas de nuestranueva forma de administrar

17. TrabajoEstandarizadoparaLíderes • ¿Porquétrabajoestándarizadoparalíderes? • Brinda la estructuraparaformarnuevoshábitos en la administración • Brinda los fundamentospara la continuidad del sistema • Los líderes están al tanto de lo que sucede y la retroalimentación es rápida y efectiva • La mismaexpectativaquepara los trabajadores de primeralínea • Mantiene a los lideresenfocados en los elementoscríticos

18. Sistema Lean Diario para Líderes • Auditorías diarias del proceso • Juntas “De Pie” por 5 minutos y “de traspaso” de Turnos • Métricas de operación diarias • Procesos de mejora continua - Kaizen

19. Métricas/ Indicadoresdiarios “El manejo del procesonosllevaráa los resultadosquequeremos” Director de Laboratorio

20. Fomentando el Involucramientodel Personal De la caja de sugerenciascerrada Al Sistema de Ideas Visual

21. Lean requiereDisciplina • Sin disciplina y estandarizacióncualquiersistemapuedefallar • Enfoque en métricas y desempeño • Lean líderes son los cimientos • Debemos de aconsejar y reforzar • Explicar “porqué” esunaherramientapoderosa • El cambio genera conflicto y debemosaprender a manejarlo

22. Lean es un Viaje Continuo • Lean esdificíl de implementarcorrectamente • “70% estimado de falla” en el mantenimiento de Lean • David Mann, Creating a Lean Culture

23. Ejecutivosclasifican a asuntosrelacionados con el aspectohumanocomo el aspectomásimportante del éxito en la implementación y mantenimiento del cambio

24. Henry Ford y el Liderazgo “La responsabilidad de todoestá en los hombros de la administración. El personal trabajabajocualquiersistema”

25. ResultadosTípicos de PExen el Laboratorio • Mejoras en productividad (hasta >50%) • Reducción de defectos (hasta >10%) • Reducción de inventarios (hasta >50-90%) • Reducción de tiempo de procesamiento (hasta >75-80%) • Reducción de espacio (hasta >30-50%) • Reducción en distancias recorridas (hasta >75-80%)

26. ¿Quédebemoshacerparaimplementar Lean? • Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia • Entender a fondo el “Pensamiento Lean” • Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas

27. “Pensamiento Lean”

28. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida (“pull” o “jalar”) Involucrar y darpoder a los empleados Mejorarcontinuamenteen la búsquedade la perfección Fuente: Lean Thinking, Womack and Jones 1996

29. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del cliente Actividad con Valor Agregado Una actividad que transforma el material o la información para satisfacer los requerimientos del Cliente. Actividad sin Valor Agregado Aquellas actividades que toman tiempo o recursos, pero que no agregan valor a los requerimientos del Cliente. Pueden ser: Necesarias Innecesarias o DesperdicioPuro

30. ¿Quées “ValorAgregado” ? Para queunaactividad se le denomine “ valoragregado” debecumplircon trescondiciones: • El Clientedebeestar de acuerdo en pagar porestaactividad • La actividaddebecambiar la forma, ensamble o funcióndel producto • La actividaddebeser hechabiendesde la primeravez

31. Ejemploprevio a Lean (Hematología) VA: Hizo 2 muestras Valor agregado Desperdicio puro Desperdicio requerido Desperdiciopuro: Observar los instrumentos Pegar la etiqueta al tubo Repetir la extracción Esperar el siguientetrabajo Desperdiciorequerido: Caminar, Cargary descargarinstrumento Papeleo, Capturade datos LIS, Mover tubos, Etiquetarmuestras, Prepararseparaextracción

32. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujodel valor y eliminar los desperdicios

33. Pensamiento Lean es: • Unadevociónfanática a la eliminación del desperdicioy a lasactividadesque no generan valor agregado • “Respetopor la humanidad” DESPERDICIO

34. Tipos de DesperdiciosEjemplos de Laboratorio • Espécimen mal etiquetado • Hacer pruebas no necesarias o extras • Especímenes viajando grandes distancias • Especímenes o personal esperando • 50 semanas de abasto • Técnico camina 80 pies desde la copiadora • Efectuar QC más de lo requerido • Técnicos o staff que no contribuyen con ideas de mejora • Defectos • Sobreproducción • Transportación • Tiempo de Espera • Inventario • Movimiento • Proceso • Potencial Humano

35. Misión de Lean • Reconocer e Identificar el Desperdicio • Tener el Valor de Llamarlo Desperdicio • Tener el Deseo de Eliminarlo • Eliminar el Desperdicio • Entender que el Desperdicio simplemente: • Amenaza la calidad • Eleva los costos • Amenaza nuestros trabajos

36. Layouts por “Departamentos” incrementanlos desperdicios

37. Layouts que aumentan el desperdicio de movimiento Patrón de caminado Téc. Med. Técnico Farmaceutico(5.1 millas/dia!) Millas al día son desperdiciadas! Centro Oncológico RN

38. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “jalar”)

39. Hematología: demorasrelacionadas al uso de lotesparaprocesamientode muestras Apertura de muestras Estación Post muestra Muestreo en Proceso Lotes Listos Espera en Lotes Resultado en lotes de muestras

40. Hematología: Procesamiento en lotesparadiferencialesmanuales Muestrasen espera del Técnico Retrasoprevio a interpretación Retrasoprevio al resultado Las muestrasesperanpor HORAS antes de que los resultadosseanemitidos.

41. BuenFlujo: Quiznos o Subway • Flujo de Clientes y el producto en una sola dirección • Puedeajustarla producciónaumentando o disminuyendo el personal

42. 1 Lotes 2 3 OPF Flujocontínuo 3 2 1 Lotes vs. flujo individual Producto: “Café Latté” Supuestos: • 3 operaciones • 1 min poroperación • 10 Cafés Latté 10’ 20’ 30’ LoteOPF First Latte 21 min 3 min Last Latte 30 min 12 min Fuente – SMC Consulting – M. Jamrog

43. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “halar”) Involucrar y darpoder a los empleados

44. Respeto por la humanidad • Lean se enfoca a: • Sacar los problemas del sistema y del proceso a la superficie, no busca culpables • Crear un ambiente de retos que motivea la gente a crear y a crecer • Arreglar los problemas de adentro hacia afuera • Modelo de liderazgo servicial • Involucra a la gente que hace el trabajo

45. El poder de preguntar¿porqué? • A la gente no le gustaque le digan lo quetienequehacer! NO USE El uso de estas partespuede darcomoresultado rupturasfallas y posibledaño del Cliente

46. El Poder del ¿Porqué? El centrifugado ahora debe ser programado a 6 min. ¿Por qué ? Este es el tiempo que los tubos de plasma necesitan Por favor no regrese el timer a 10 min. No cambie el Tiempo de Centrifugado El tiempo debe ser 6 min.

47. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “jalar”) Involucrar y darpoder a los empleados Mejorarcontinuamenteen la búsquedade la perfección

48. “Kaizen” • PalabraJaponesaparadesignar “mejora continua”o “cambiopor el bien” ESTANDARIZACION MEJORAMIENTO KAIZEN ESTADO ACTUAL KAIZEN ESTANDARIZACION. ESTANDARIZACION TIEMPO

49. Lean “acoge” a los problemas • Los problemas no debenesconderse • Oportunidadesparaarreglar • Oportunidadesparaprevenirquevuelvan a ocurrirotravez • Tener “No problemas” es un problema • Vaya a dondese realiza el trabajo - Gemba

50. Lean Busca la CausaRaízde los problemas • En lugar de “¿Quién?” pregunta: • ¿Porquépudohabersucedidoesto? • ¿Quépudohaberpermitidoqueesosucediera? • ¿Cómopuedeeso ser prevenidola próximavez? • Use los “Cinco ¿porqués?” Arregle el problema, no busqueculpables. - ProverbioJapones