Personali arendamise standardi ‘Investors in People’ praktiline rakendamine

1. Personali arendamise standardi ‘Investors in People’ praktiline rakendamine Katrin Alujev Kvaliteedi- ja personalijuht TNT Eesti

2. Eesmärk • Tutvustada teile Investors in People (IIP) põhimõtteid ning mudelit • Jagada oma kogemust standardi rakendamisest

3. Mis on Investors in People Investors in People (IIP) on rahvusvaheline standard, mis aitab organisatsioonil oma eesmärkideni jõuda läbi töötajate efektiivse koolituse ja arendamise, andes soovitusi koolitus- ja arendussüsteemi välja töötamiseks ning pidevaks arendamiseks. Standard töötati välja Inglismaal 1990.aastal. Standard uuendati aastal 2000 ja uuesti 2005.

5. Millest alustada? • Esmajärjekorras muutus värbamisprotseduur, mille eesmärgiks sai ÕIGETE inimeste leidmine nii uutele kui ka vabanenud töökohtadele. • See tähendab seda, et igale töökohale on vaja teatud omadustega inimesi, kes tunneks ennast olevat õigel töökohal ja tegemas endale meelekohast tööd. • Kui tegu on millegi sellisega, mille tegemist sa armastad, siis ei peaks sa saama lisaks rahalist hüvitust?!Enamik inimesi teenib raha, tehes midagi sellist, mida nad ei salli, või siis sellist ,mis kujutab endast vähemalt rasket tööd, mitte lõputut rõõmu. N.D Walch

6. Eesmärkidel põhinev juhtimine • Ühtne visioon, missioon, põhiväärtused • Eesmärkide hierarhia • Tulemuste ülevaatused Ükski võit ega eesmärgi saavutamine pole lõppkokkuvõttes nii tähtis, kui need positiivsed muutused Sinus endas, mis selle võidu lõpuks kätte aitasid tuua.

7. Eesmärgid • Ükski suur saavutus ei tule kellelegi kätte “lihtsalt tegutsedes” – sihipärane ja eesmärgistatud tegevus on see, mis teeb meist keskpärastest head ja parimatest suurepärased! • Kui inimene harjub vähe tegema, vähe pingutama, vähe saavutama, siis ta HARJUBKI, ja sellest lahti rabelemine on juba suur eesmärk omaette. • Suurimaks vaenlaseks inimese saavutuste teel on tema enda psüühikas paiknevad tõkked

8. Eesmärgid • Eesmärgid peavad olema piisavalt kõrged • See, millisena oma elu nähakse otsustab suurelt osalt, milliseks see kujuneb • Eesmärgid peavad olema pikaajalised • Eesmärgid peavad olema lahutatud igapäevasteks osadeks • Enne eesmärgi saavutamist on kasulik seada juba uus eesmärk

9. Eesmärkide peamised puudused • Ebatäpsus – kvantiteet, kvaliteet, aeg • Liiga lühike täitmistähtaeg • Vale suurus – liiga lihtsad või liiga rasked • Ebaselgus motiivides ja vähene emotsionaalne seotus

10. Sammuke edasi... Indeksite süsteem • FOOKUS- eesmärgiks kõigi huvipoolte rahulolu • Võimalus igapäevase tagasiside andmiseks ja saamiseks osakondade vahel

12. Hea arenguvestlus?! • Ette valmistatud • Eesmärgistatud (mõlemad pooled saavad sellest ka aru) • Soovitavalt nelja silma all • Struktureeritud • Usalduslik ja hooliv • Dialoog • Partnerit väärtustav ja koostööle orienteeritud • Konkreetne – mõlemale poolele arusaadavalt fikseeritud tulemustega

13. Arenguvestlused • Alates 1998 • 2 korda aastas kõikide töötajatega • Peamised eesmärgid • Eelmise perioodi tulemuste ülevaatus • Saavutuste ja parendusvaldkondade analüüs • Arenguplaanid ning soovid • Kompetentside hindamine • Koolitustegevuse hindamine • Koolitus – ja arenguplaanide koostamine • Eesmärkide seadmine (nii tööalased kui isiklikud) • Üldine tagasiside • Ametikirjelduse ülevaatus

14. Koolitus- ja arendustegevuse planeerimine • Koolitusplaan • Eelarve • Sisemised koolitajad • Asendussüsteem • Sissejuhatav koolitus • Hindamine Iga hetk, mille sa pühendad oma sisemaailma harimisele ehk vaimse arengu redelil tõusmisele, avardab Sinu vaatevälja ja võimalusi füüsilises maailmas.

15. Kommunikatsioon • Avatud uste poliitika • Avatud telefonipoliitika • Üld- ja osakondade koosolekud • Teadetetahvlid • E-post • Arenguvestlused • Avalik server ja Intranet • Peakontori ajakiri • Ristfunktsionaalne tööpõhimõte • Osakondadevahelised arengugrupid

16. Osakondadevaheline koostöö • Infogrupp • Esindajad kõikidest osakondadest

17. Tunnustamine • Uuringud näitavad, et tunnustamine on muutunud inimeste jaoks aina tähtsamaks. • Isegi kõige pühendunumad inimesed kasutavad tavalisel tööpäeval harva üle 4-8% oma ajupotentsiaalist • Keskmised inimesed võivad oma tööviljakust mitmekordistada – enesekindlus, julgustus, parem organiseeritus, isiklik pühendumus • “Mida paremini te töötate, seda vähem aega ja tähelepanu te minult kui juhilt pälvite” M.Buckingham, C.Coffman, “Kõiki reegleid rikkudes” • Inimesed vajavad tähelepanu! Kiitus õige asja eest ei ole piiratud ressurss – seda jätkub maailmas kõigile ja alati!

18. Tunnustamine • Aasta TNT-lane, Aasta uustulnuk, Aasta kuller, Aasta kolleeg • Kampaaniate lõpetamised • Kõikidel boonussüsteemid • Saavutuste väljatoomine koosolekutel • Igapäevased “õlale patsutamised”

19. 2001 10 töötajat küsimustiku vorm 2002 15 töötajat, 3 meeskonda hinnati ainult lähenemisviise 2003 22 töötajat, 3 meeskonda hinnati kogu mudeli alusel koos skooriga 2004 26 töötajat, 3 meeskonda Euroopa Kvaliteediauhinna mudeli alusel 2005 29 töötajat, 3 meeskonda Euroopa Kvaliteediauhinna mudeli alusel 2006 18 töötajat, 2 meeskonda Euroopa Kvaliteediauhinna mudeli alusel Tulemused oluliseks aluseks järgmise aasta äriplaani ja eelarve koostamisel Edaspidi üle aasta Ettevõttes 8 välist assessorit Enesehindamine

20. Mida andis sulle enesehindamise protsessis osalemine • Andis võimalusi näha neid firma ja töötajate külgi, mida igapäevaselt vast ei näe ja omamoodi meeldetuletus oli see kõigile, et miks me siin oleme. Kõik ühe eest ja üks kõigi eest • Lisainfot teistest osakondadest sai väga palju, nende muredest ja probleemidest ning kuidas üks probleem mõjutab teist • Hea meeskonnatöö kogemus • Võimalust midagi ettevõtte arenguks head teha, tuua välja firma ja osakonna kitsas kohti .Kuulata ja mõista ka teiste muresi. • Tegelikult osutus väga huvitavaks ja eriti teiste töö eripärasustest sai natuke selgema ülevaate • Sain oma arvamuse kirja panna ja teistele öelda • Palju erinevaid arvamusi, näiteid, mille taustal on nii mõnigi situatsioon selgem. • Aitas mul aru saada firmas toimuvatest või toimumatutest protsessidest, mis oma osakonna piires jäävad hoomamatuks • Rohkem teadmisi meie ettevõttest ja ka sellega kaudselt seonduvast

21. Parenduste tabel

22. Miks enesehindamine? • organisatsiooni edusamme saab efektiivsemalt mõõta • annab võimaluse pöörata tähelepanu väljapaistvatele saavutustele • aitab koolitada inimesi tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtteid praktiliselt rakendama • suureneb tähelepanu pidevale parendamisele ning töötajate osalus selles • paranevad tegevuste planeerimise fokusseeritus ja strateegilisus • paraneb organisatsiooni tulemuslikkus

23. Hindamine • Töötajate arvamused • Võtmenäitajad • Enesehindamine • Välised uuringud ja konkursid

24. Kuidas alustada standardi rakendamist? • Enesehindamine standardi põhjal • Sisemised auditid • Järelauditid • Väline audit!?

25. Auditeerimine • Ettevõtte äriplaani, osakondade plaanide, rahulolu uuringu tulemuste ja teiste töötajatega seotud tulemuste ülevaatus • Intervjuud • Tõlkimine • Põhjalik raport

26. http://www.investorsinpeople.co.uk/IIP/Web/default.htm