Plan du cours

1. Plan du cours • La fonction des Ressources Humaines • Missions et contributions internes • La responsabilité sociale et la motivation • La DRH et l’employé • L’Interlocuteur privilégié des employés

2. Le management des RH au service de l’entreprise • Quelles sont les finalités ? • aider l’entreprise à développer ou adapter son activité (en terme d’emplois et de compétences ) pour assurer la pérennité • veiller à maintenir une cohésion sociale favorisant l’implication et la responsabilité de chacun

3. Organisation d’une DRH • Fonctionnellement • Territorialement • Par les objectifs

4. Les trois niveaux de développement de la DRH • 1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et technique • Administration du personnel et Paye, Gestion sociale • Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale • 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion • Gestion collective des RH, gestion des Compétences • Soutien au Management individuel 3/ La voie stratégique • Management stratégique des RH, Responsabilité sociale d’entreprise…

5. Les besoins de l’entreprise en ressources humaines • Rien n’est stable , tout contribue au changement… • Effet de Noria • Effet de seniorisation ou GVT • Expansion géographique ou réduction sectorielle • Projets transversaux • Développement des hauts potentiels • Piloter les RH demande de planifier l’évolution de l’organisation et de corriger les écarts régulièrement dans la réalisation

6. La DRH et l’international • Accompagner les ressources à l’international : • DRH Groupe, DRH de division internationale et locale • Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil • Principes de fonctionnement: • Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation sont à la charge de la DRH internationale • Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays • Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH internationale • La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

7. Contributions de la DRH locale • Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays ou de la filiale: • Affecter les ressources demandées ( compétences ) • Développer les compétences individuelles • Adapter le temps de travail en fonction des contraintes • Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et salariés • Développer les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau écoles, branche professionnelle ...

8. Gestion collective et individuelle Mettre en œuvre la FORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insérant une dimension individuelle

9. Plan de Formation Stratégique Collectif Individuel Opérationnel Coaching des managers Développement des compétences Accompagnement des Hauts potentiels Teambuilding Intégration des Nouvelles technologies Apprentissage technique Développement de pratiques professionnelles Adaptation au nouveau poste Développement individuel ou DIF Perfectionnement et TP En gras les priorités de la formation

10. La formation au changement (1) • Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux • Moyens: • déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en former les utilisateurs. • Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients • Méthodes de formation: • Partager le diagnostic sur les points forts et faibles • Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le développement de la relation client et se l’approprier • Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise • Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

11. La formation au changement (2) • Objectifs de formation: • Comprendre les préoccupations des décideurs • Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux décideurs • Identifier individuellement des points d’amélioration • Volume des formations: 4*2 Jours • Méthodes d’accompagnement: • Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager • Débriefing mensuel sur les interviews « décideur » • Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

12. Gestion collective Intégrer de nouvelles ressources porteuses d’avenir par le RECRUTEMENT externe

13. Le processus de recrutement Choisir le meilleur candidat pour l’immédiat ou pour le terme

14. Les objectifs du recrutement • Court terme ou long terme : « capter » ou « fixer » ? • Une compétence ou une personnalité ? • Les jeunes diplômés : l’option de la surqualification

15. Ingénierie de recrutement Analyse des sources des Technico-commerciaux: Ou trouver les « bons » candidats? Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel et s’engager sur une date d’embauche ; -Adapter le process de présélection à la source

16. Le processus du recrutement Intégration 5 4 Validation Sélection 3 Choix des acteurs et recherche de candidatures 2 Définition du poste et du profil 1

17. Le processus du recrutement (suite) 1 Pour quel emploi recruter ? • Elaboration d’une définition de fonction • Ajustements entre les différents prescripteurs internes (hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes Qui recruter ? • Définition du profil requis • Ajustements en termes d’expérience et de potentiel

18. Le processus du recrutement (suite) 2 Le choix des acteurs • De multiples partenaires en fonction de la nature du poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim, cabinets de recrutement / approche directe et … le net. La recherche de candidatures • Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant que très imparfaitement aux lois du marché

19. Le processus du recrutement (suite) 3 La sélection • La présélection via le CV et la lettre : la bibliographie du candidat • L’entretien : une des phases essentielles du processus qui tend à être multiple  une démarche de cooptation • Les tests : contre versés mais utiles • Les essais professionnels : efficaces mais de mise en oeuvre délicate • La graphologie et les « pseudo sciences » : une exception française en voie de disparition

20. Le processus du recrutement (suite) 5 L’intégration • Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au parcours d’intégration ou au tutorat … • Une période importante pour la future réussite dans la fonction • Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur permettre d’établir un climat de confiance

21. Zoom sur l’entretien L’entretien • Un double objectif : • Obtenir (compléter) des informations objectives • Comprendre comment le candidat « fonctionne » seul ou en groupe De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers • Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

22. Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés • Actions de communication • Présentations campus • Campagne d’annonces • Site : carrière@….com • Contact des candidats • sélectionnés • Délais d’une semaine après • réception du CV 1 4 • Réception CVs • Enregistrement centralisé • Dispatching auprès des • différentes Directions • Interview Round I • Conduit par la DRH • Validation des compétences : • Communication orale • Proximité du profil 2 5 • Examen des CVs • Par les Directions • Retour au co-ordinateur central • sous 48 heures (avec commentaires) • Décision • de poursuivre les entretiens… • Feedback au co-ordinateur central 6 3

23. Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés • Interview Round II • Conduit par la Direction intéressée • Validation des compétences • spécifiques Communication de la décision (+ ou -) au candidat Par le co-ordinateur central un jour après le 2d round d’interview 7 8 • Facteurs de succès : • Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et l’organisation de rendez-vous • Respect des plannings • Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du feedback par chacun d’eux

24. Processus de recrutement Jeunes Diplômés Exemples de questions  information générale et motivation • Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans lesquelles vous vous êtes spécialisé ? • Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ?) • Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ? • Quels sont vos principaux centres d’intérêt ? Exemples de questions  expériences et réalisations • Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études • Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées • Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

25. Politiques de rémunération Optimiser les rémunérations en fonction des ENJEUX de l’entreprise aux moyens de règles collectives

26. Rémunération • La Rémunération et le salaire individuel: • Salaire résulte du contrat de travail, d’accords d’entreprise ou de la convention collective • Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel • Rémunération • Salaire contractuel • Bonus annuel • Gratification occasionnelle • Périphérique type intéressement ou stock options • Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…) • Avantages sociaux collectifs

27. Les composantes de la rémunération La rémunération : Primes exceptionnelles Salaire Variable Primes Commissions Bonus • Individuel • Collectif Salaire de base (+primes fixes)

28. Les composantes de la rémunération Salaire de base contractuel • Définition : • Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus) • Rémunère : • la responsabilité confiée (la fonction, son influence) • La performance (dans ses composantes permanentes ) • L’expérience et les connaissances accumulées Ah ! et/ou et/ou

29. Les composantes de la rémunération Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications • Définition : • Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus Finalités et caractéristiques : • Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à La discrétion du manager • Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de non évolution du salaire de base !!!!

30. Les composantes de la rémunération Le périphérique collectif : la participation • Définition : • Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail • Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale • Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en matière de représentation du personnel et touchant tous les salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord.

31. Les composantes de la rémunération L’Intéressement collectif • Caractéristiques (suite) • Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant • Peuvent être : • des critères généraux, au niveau global de l’entreprise : VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc • des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses de fonctionnement, rebus, etc

32. Les composantes de la rémunération Les Avantages en Nature • Peuvent recouvrir : • la voiture (de service ou de fonction) • l’équipement informatique et téléphonique • les subventions aux repas • le logement • l’abondement retraite individuelle Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié).

33. Politique de rémunération • Présélectionne des cibles salariés • Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre • Répond à la règle des trois E: • Explicite: se comprend aisément par tous • Efficace: favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise • Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte et des qualités de chacun

34. Responsabilité sociale Maintenir la COHESION des salariés par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

35. Les bases de la relation sociale • La législation du travail (européenne et nationale ) • La jurisprudence • La convention collective • Les accords de branche ou d’entreprise • Le règlement intérieur • Enfin le contrat de travail et les avenants

36. Les Obligations de l’employeur • Le contrat de travail et les avenants : Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification….. • Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp • Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salariés)… Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives • L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement intérieur • Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement,….) • La médecine du travail et le CHSCT Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif • Le plan de Formation ( plus de 20 salariés), La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation professionnelle (1,6% Masse salariale brute annuelle) • Le bilan social annuel

37. Prévention des Conflits Sources et enjeux de conflits: • Partage des richesses et du pouvoir • Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte »  • Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé • Restructuration • Remise en question draconienne, lutte pour la survie • Non respect des règles ou engagements • Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation, accidents du travail, heures supplémentaires…) • Identité collective • Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

38. Négocier face au conflit • Objectif : c’est rechercher une issue valable pour les deux parties malgré l’opposition initiale. • Positions de départ et marges de manœuvre • Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nlle voie • Pratiquer le dialogue dans 1 mode « collaboratif » • Verrouiller les accords intermédiaires • Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

39. Le conflit individuel • Vous êtes en opposition avec votre manager sur • L’appréciation annuelle • L’augmentation salariale proposée • Votre programme de formation • La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié ( éventuellement par les supports d’entretien) • Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilités de chacun • Vous ne supportez plus votre manager • La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste • Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses méthodes de travail • Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié

40. Gestion individuelle des RH Faire du Process d’Evaluation annuelle un outil central de la gestion des COMPETENCES et un facteur de fidélisation des SALARIES

41. L’évaluation des salariés …est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employé Les entreprises modernes sont capables de faire évoluer les activités et les hommes en parallèle.

42. Associée à des enjeux différents Pour l’entreprise : • Gestion de la performance individuelle • Adéquation des profils (développement des compétences) • Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel) Réalisation de soi Pour les salariés : Besoin d’estime • un élément fort de reconnaissance et de motivation Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoin physiologiques

43. L’entretien annuel d’évaluation • Objectifs: • Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec l’employé • Identifier les axes de progrès des évalués • Recueillir des informations concernant les attentes (formation,mobilité) • Périmètre des compétences • Compétences techniques et professionnelles • Capacités relationnelles et intellectuelles • Compétences stratégiques • Analyse des résultats de l’année • Par rapport aux objectifs ou aux réalisations n-1 Regroupement en 4 populations homogènes A, B, C et D

44. Evaluation et performance L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés. Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le « classement » des évalués. Le processus de fixation des objectifs individuels : S Spécifiques M Mesurables A Ambitieux R Réalistes (avec Ressources) T Temporel

45. Evaluation et compétences Exemple Référentiel de compétences pour un ingénieur senior d’une société agro-alimentaire.

46. Evaluation et compétences • L’évaluation des compétences donne lieu à des démarches plus ou moins complètes et lourdes • Référentiels de compétences techniques et professionnellespar métier • Modèles de compétences comportementales par fonction ou transversales à l’ensemble des métiers et reflétant les valeurs de l’entreprise • Le 360 °est de plus en plus utilisé

47. La DRH et l’employé • Embaucher et gérer l’intégration • Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices • Proposer et mettre en œuvre la Formation • Résoudre les conflits individuels • Appliquer les sanctions disciplinaires • Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle • Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe • Définir les politiques de rémunération et d’évaluation. • Administrer les situations individuelles • Gérer les process de départ de l’entreprise Elle est sur tous les fronts !

48. Mobilité individuelle Faire grandir les salariés dans l’entreprise pour les motiver et les fidéliser Capitaliser sur leurs COMPETENCES

49. La mobilité individuelle • Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser • Tout salarié n’est pas « mobilisable » • Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un directeur d’entité) • Démontrer sa maîtrise professionnelle(appréciation annuelle en A, B ou C) • Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH • Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International • Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités fonctionnelles apparaissent • Le process de mobilité interne correspond globalement à un process allégé de recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider. L’unanimité est requise à l’issue . Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

50. Le vivier des salariés mobilisables Salariés Groupes A (2 ans) ouB (3 ans) Salariés Groupe C (5ans) • Ressources disponibles • Ressources volontaires • Entretien d’appréciation • Entretien carrières • Bilan de compétences =Ressources mobilisables Performance Fidélité Attentes exprimées Toutes Mobilités Progression filière