III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

1. III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences • L’analyse des emplois et des métiers : • Un concept de base : la Qualification • L’Analyse du travail : base de la GRH et GPRH • Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi • Schéma de base : • Définir la mission/l’activité de l’emploi : les contours de l’emploi • Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, … • Traduction de la mission en savoir-faire • Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individuel • Traduction du profil en style, en portait -robot • descriptif de poste / emploi / fonction

2. QRE QT QUE

3. Démarche de base de GP : • L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation • La gestion des emplois pose une question centrale pour la GRH : celle de l’anticipation • GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma : • Recherche d’une adéquation des besoins de l’entreprise et des ressources disponibles • Il s’agit d’analyser, prévoir et chercher à réduire les écarts pour maintenir une bonne adéquation • Schéma de base

4. Emplois actuels Ressources humaines actuelles Scénario(s) d’évolution Simulations démographiques Structures cibles des emplois à MT RH actuelles disponibles à MT Écarts Politiques d’ajustement Analyses Degré d’incertitude Projections Stratégie Sous / sur - effectifs

5. Variété des démarches de GPE • Selon le niveau de projection : • Quelle visibilité ? • Dans quelle mesure est-on capable de faire des projections ? De viser les cibles ? • Selon la taille de la population étudiée :

6. Visibilité forte - + Taille faible Ciblage Individuel Collectif Flexibilité

7. Variété des situations des entreprises face à la GPE • Selon le niveau d’adaptation actuel besoins / ressources • Selon les caractéristiques de l’environnement concurrentiel

8. Adaptation actuelle bonne difficile facile Environnement concurrentiel mauvaise Les vigilantes Les bien-heureuses Les enlisées Les chanceuses

9. Situation de l’emploi Objectif central Théorie sous-jacente Instruments caractéristiques • Différentes conceptions de la GPRH Gestion prévisionnelle des effectifs Plein emploi Ajustements quantitatifs Management scientifique Modèles de simulation et d’optimisation Gestion prévisionnelle des carrières Plein emploi Conjuguer satisfaction et efficacité École des relations humaines Plan individuels de carrière Gestion prévisionnelle des emplois Crise de l’emploi Éviter les situations de crise Entreprise citoyenne Répertoire des métiers, carte des emplois Gestion prévisionnelle des compétences Crise de l’emploi Développer l’employabilité Modèle de production flexible Référentiels des compétences

10. Précautions et critères de réussite d’une GPEC • Précautions à prendre • Choisir la population adaptée • Choisir un horizon temporel adapté • Définir et avoir une structure de poste • Identifier des lois d’orientation • Critères de réussite • Un environnement favorable et un contexte facilitant • Un responsable GPEC préparé • Des outils et des procédures • Du temps et des moyens • Un processus de changement maîtrisé

11. De la gestion des compétences au management par les compétences • Les "compétences" : révolution ou gadget ? • Origine du développement : • Évolution de l’environnement • Évolution des structures organisationnelles • Qualification et attentes des salariés • La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient incertaine • Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure façon de penser en ce qui concerne l'organisation et le management des individus. • Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée sur les postes à une approche fondée sur les compétences est un changement fondamental qui impose de changer pratiquement tous les systèmes de management d'une organisation

12. Les compétence(s) : c'est quoi ? • Niveau stratégique : les compétences fondamentales de l'entreprise (Core Competencies):  les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que l'entreprise doit développer pour gagner un avantage concurrentiel • Niveau opérationnel : les compétences professionnelles :  les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour être efficaces dans leurs fonctions. • A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé • Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements structurés en fonction d'un but dans un type donné de situation de travail • Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de connaissances et de savoir-faire, activement adaptée aux exigences de la situation

13. Quelle déclinaison opérationnelle ? • Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) : identification des métiers à partir des compétences de base communes à un ensemble d'activités • Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 : accord précisant les conditions de mise en œuvre d'une "logique compétence" : • prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés dans les métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises par les postes), • créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les salariés, • en tirer les conséquences : formation, rémunération, …

14. Intérêt et limites de l'approche : • Intérêts : • Des repères • Une flexibilité et une rapidité d'ajustement • Un choix élargi • Des bases pour la formation et une reconnaissance • Limites : • Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité • Remise en cause des qualifications • Difficulté de l’opérationalisation des définitions et fiabilité des évaluations • Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)