Evolução da Filosofia de Planejamento

1. Evolução da Filosofia de Planejamento • 1994- Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro. “ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes “. Arquitetura estratégica Mudança Plano estratégico Inovação Criar o futuro

2. Evolução da Filosofia de Planejamento • Ilusão do Planejamento estratégico • ESTUDOS EM 2500 ORGANIZAÇÕES REALIZADOS NO PERÍODO DE VINTE ANOS, COMPREENDENDO ANOS 70-90 - MOSTRARAM QUE OS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORAM MÍNIMOS • Por quê ?

3. Evolução da Filosofia de Planejamento • Razão: • Planejamento estratégico NÃO estava levando ao Pensamento estratégico. Planejamento estratégico estava focado em ANÁLISE e pensamento, em SÍNTESE, envolvendo INTUIÇÃO E CRIATIVIDADE • Em outras palavras: a análise estava substituindo a síntese e o planejamento estratégico não estava conduzindo a formulação da estratégia

4. Evolução da Filosofia de Planejamento • Pressupostos adotados e que levaram ao fracasso do Planejamento estratégico • O mundo fica estanque enquanto se planeja • Planejadores trabalhavam com dados fornecidos pelas áreas, distantes destas áreas, buscando precisão sobre dados imprecisos • A estratégia deve ser formalizada seguindo padrões e procedimentos definidos

5. Evolução da Filosofia de Planejamento Solução: • Pessoas com pensamento analítico e intuitivo trabalhando em Colaboração. • Planejadores e Executivos trabalhando juntos no processo de construção da estratégia

6. Forças do Planejamento Estratégico Logo, devemos saber que existem cinco forças essenciais à vitória: 1)Ganhará quem souber quando lutar e quando não lutar 2)Ganhará quem souber como manejar ambas as forças: superiores e inferiores. 3)Ganhará aquele cujo exército esta animado pelo mesmo espírito por toda sua extensão. 4)Ganhará aquele que, preparado, espera para tomar o inimigo despreparado. 5)Ganhara aquele que tem capacidade militar e não sofre interferências do reinado. Fonte: TZU Sun, A Arte da Guerra

7. Fundamentos Oito princípios são fundamentais para o sucesso do planejamento estratégico 1- Visão de Processo, não de área funcional 2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos ( direção/executivos e planejadores ) 3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio 4- Visionar com ambição, não limitado ao possível 5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual

8. Fundamentos 6- Buscar síntese e prioridade, após as análises 7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8- Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências

9. Porque Planejar Estratégias? Mudança do perfil do trabalhador O ANTIGO FUNCIONÁRIO O NOVO FUNCIONÁRIO • Cargos nas fábricas eram de baixa qualificação. • Recebe segurança no emprego em troca de lealdade. • A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira. • É um realizador individual. • A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress. • Cargos de baixa qualificação são mal pagos. • A segurança no emprego é mínima. • O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira. • É um participante de equipe. • A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o stress. Nova economia: a globalização, a tecnologia, o crescimento e declínio em setores de trabalho, a diversidade cultural, a mudança das expectativas da sociedade, a proliferação do espírito empreendedor e clientes inconstantes e exigentes. Novas empresas: Administração da Qualidade Total, redução dos quadros de pessoal, reengenharia, foco nas competências centrais, desmantelamento da hierarquia, redefinição do “expediente”, reavaliação da remuneração do funcionário, extinção de cargos, participação dos funcionários nas decisões e ênfase na responsabilidade social e ética. Novo Funcionário: Os trabalhadores modernos enfrentam vários desafios: mão-de-obra bimodal, emprego impermanente, carreiras autodirigidas, trabalho em equipe e estilos de vida estressantes.

10. Diagnostico ambiente

11. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO GRUPOS DE INFLUENCIA (STAKEHOLDERS) em geral Sociedade Fornece dores Concor rentes Revende dores Atividades Organizacionais Clientes Órgãos do Governo Planejamento Estratégico Proprie tários Funcio nários Financia dores Comuni dades locais Grupos de Pressão

12. Ambiente Competitivo Externo Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo AMBIENTE EXTERNO Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Natural Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.

13. Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo AMBIENTE EXTERNO Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Natural Definição: As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões dos profissionais de Marketing.

14. Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo AMBIENTE EXTERNO Ambiente Social Ambiente Tecnológico Ambiente Natural Definição: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.

15. Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo AMBIENTE EXTERNO Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Natural Definição: Os recursos naturais disponíveis para a organização ou por ela afetados.

16. Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo AMBIENTE EXTERNO Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Natural Definição: O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.

17. Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo MERCADO AMBIENTE EXTERNO Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Natural Definição: Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.

18. O Ambiente competitivo Modelo de Porter Segundo Porter... A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. Nesse sentido, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas.

19. Analise Competitiva – Modelo de Porter

20. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS CENÁRIOS ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS VALORES VISÃO MISSÃO FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

21. 1. Análise Estratégica Análise Estratégica Qual é o Comportamento das 5 forças de mercado? Análise Ambiental externo Análise de mercado O que há no Ambiente? Oportunidade, ameaças • Modelo de Porter • Cadeia de valor • Análise de portfolio (BCG) Análise Ambiente interna Quais são nossas fortalezas? Quais são nossas fraquezas? Organização

22. VISÕES – O COMEÇO Visão no dicionário [Do lat. visione.] S. f. 1. Ato ou efeito de ver. 2. O sentido da vista (2) (q. v.). 3. Ponto de vista; aspecto. 4. Imagem vã, que se acredita ver em sonhos, ou por medo, loucura, superstição, etc.; visagem. 5. V. fantasma (3). 6. Fantasia, quimera. 7. Maneira de compreender, de perceber determinadas situações: Sua visão do caso é prejudicada pelo seu sectarismo. 8. Revelação (2): a visão dos profetas.

23. Características de uma visão UMA BOA VISÃO: • Gera orgulho, energia e um sentido de realização • Dá significado às mudanças • Reflete altos ideais éticos e sociais • Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação • É ambiciosa • Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro • Leva as pessoas à ação

24. Exemplos de visão • SER A PRIMEIRA OU A SEGUNDA EM TODOS OS MERCADOS A QUE ATENDE, ATUANDO COM A VELOCIDADE E AGILIDADE DE UMA PEQUENA EMPRESA (General Electric - GE) • “ CONSTRUIR UM LUGAR ONDE AS PESSOAS ENCONTRARÃO FELICIDADE, ENTRETENIMENTO, SONHOS E CONHECIMENTO” (WALT DISNEY) • TORNAR O RIO GRANDE DO SUL REFERÊNCIA MUNDIAL NA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP).

25. Valores Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota como guia para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). No que acreditamos? • Exemplo de Valores – Coca-cola • Proteger o meio-ambiente, • Fortalecer a comunidade, • Enriquecer o ambiente de trabalho, • Refrescar os consumidores.

26. VALORES: como parte da cultura organizacional Refletem a ideologia central e autêntica da organização. Manteríamos essa convicção mesmo na adversidade? Se positivo, é de fato um valor. Exemplo de Valores 3M • Inovação; “Não se deve matar a idéia de um novo produto” • Integridade absoluta • Respeito pela iniciativa individual e o crescimento pessoal • Tolerância com respeito a erros honestos • Qualidade e confiabilidade do produto • “Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas”.

27. MISSÃO - filosofia e direção • Baseados na visão e valores se estabelece o propósito geral da empresa • Deve ser definida com orientação ao mercado • Deve ser clara por toda a organização • Pode tornar-se ultrapassada por mudanças • Empresas de sucesso respondem na definição da missão as questões: • Em que negócio estamos? • Porque estamos nele? • Quem é nosso cliente? • O que oferecemos a nossos clientes?

28. Missão - Em que negócios estamos ? • 3M - Criar inovações que fazem seu trabalho - fazem sua vida - mais simples, mais eficiente, mais produtiva. • VISA - Permitir aos clientes trocar valores - trocar ativos por virtualmente tudo no mundo • Scania - Fornecer veículos e serviços relacionados com o transporte de bens e passageiros. “A missão deve ser realística, específica (não para relações publicas), baseada em competências distintas, motivadora)”.

29. Missão: Definição do Negócio Estrutura Geral: O negócio da empresa é atender a (necessidades) dos (clientes, quem?, onde?) fornecendo (que produtos/serviços) através de (canais, diferenciais competitivos). Ex. Locação de helicópteros: Atender ao transporte em serviço dos executivos da grande São Paulo, fornecendo pronto atendimento através de heli-portos estrategicamente localizados. Ex. A empresa Southwest Airline busca fornecer serviços de transporte aéreo doméstico com dedicação à qualidade mais alta de atendimento ao consumidor com um senso de calor, amizade, orgulho individual, e Espírito de Companhia.

30. Fatores críticos de Sucesso - F.C.S. • Em que devemos nos concentrar para que a organização seja exitosa no seu negócio ? Exemplos de FCS da Southwest Airline • Escala empresarial • Diferencial de tecnologia • Aceitação/ imagem na comunidade • Logística para atuar no mercado • Vocação e motivação para o serviço • Credibilidade das lideranças.

31. Posicionamento estratégico • Define o que a organização oferece ou deve oferecer para diferenciar seus produtos e serviços e adicionar valor ao cliente. Também orienta como as principais atividades se “ encaixam “ para fortalecer esta diferenciação.

32. Exemplo de posicionamento estratégico A Southwest Airline atende aos passageiros preocupados com o preço, dedicação e qualidade de seus serviços. Este exemplo, define como (posicionamento) a Southwest vai adicionar valor para o cliente, e assim diferenciar a organização em relação à concorrência

33. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: DIRETRIZES DE LONGO PRAZO MENSURÁVEIS QUE AO SEREM IMPLEMENTADAS LEVARÃO AO ALCANCE DA VISÃO • ESTRATÉGIAS: CAMINHOS ESCOLHIDOS PARA ALCANCE DO(S) OBJETIVO(S) • PROJETOS OU PLANOS ESTRATÉGICOS: MODO PELO QUAL É VIABILIZADA UMA ESTRATÉGIA, PODENDO HAVER 1 OU MAIS PROJETOS PARA CADA ESTRATÉGIA

34. Objetivos Estratégicos (Metas) Com base nos Fatores Críticos de Sucesso e no Posicionamento Estratégico a organização define seus objetivos Objetivos Estratégicos de Negócios, Marketing,...são metas mensuráveis. Exemplo: • Empresa Southwest Airline • Missão: Ser a maior linha aérea de Transporte domestico • Objetivos. - Negocio: criar 20 novas rotas em 2 anos - Financeiro: aumentar lucro em 15% em dois anos - Marketing: aumentar participação de mercado (market share) em 20% em dois anos.

35. OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA • Estabelecer os objetivos do mercado • Determinar condições para a sobrevivência da corporação • Definir nível de lucro e outras medidas financeiras aceitáveis • Escolher os processos da corporação • Decidir sobre a infra-estrutura e recursos da corporação.

36. PORQUE O DESENVOLVER DE ESTRATÉGIAS • Seleção Natural ( sobrevivência, incrementalismo); • Planejamento (estuda-se o mercado, o ambiente político,etc.); • Adaptação da administração ao ambiente, agrado aos stakeholders; • A visão estratégica deve ser mais global, não se prendendo a sua área de formação básica.

37. NÍVEIS DE ESTRATÉGIA 1.Corporativo • Escopo Geral – estabelecer objetivos do mercado, condições para sobrevivência • Estrutura de finanças – definir o nível de lucro e outras medidas financeiras aceitáveis • Alocação de Recursos – escolher processos da corporação, decidir sobre infra-estrutura da corporação 2. Negócios ou Competitividade • Como competir • Produtos e Serviços • Medidas de Satisfação grupos de poder(Stakeholders) e shareholders(acionistas). 3. Operacional • Áreas funcionais contribuindo para os níveis acima

38. Exemplos de Estratégias Competitivas da Southwest Airlines OFERECER: • Serviços limitados a passageiros ( sem refeições, nem lugares marcados, nem transferência de bagagem, sem conexões ) • Horários de embarque freqüentes e confiáveis • Equipes de solo enxutas e altamente produtivas ( alta remuneração, polivalência ) • Grande utilização de aeronaves padrão ( frota composta só de aviões Boeing 737 ) • Rotas ponto a ponto e de curta distância em aeroportos de médio porte. • Criar ambiente de conforto, descontração e amizade.

39. Desenvolvimento de Planos Questões: O QUE - (que plano ou ação deve ser realizada?) ONDE – (em que setor, unidade,departamento deve ser executado a ação) QUEM – (pessoas, grupos, departamentos envolvidos ou responsáveis pela ação - QUANDO –(Data de inicio e termo das ações) PORQUE – Porque este plano deve ser executado COMO FAZER - (Cronograma de atividades, planejamento de recursos ) QUANTO CUSTA –( custo de implementação do plano) COMO MEDIR – (que indicador deve ser utilizado para acompanhar o plano WHAT WHERE WHO WHEN WHY HOW HOW MUCH HOW MEASURE

40. Exemplo de formulário para documentação d Plano de Ação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE AÇÃO ANUAL GRUPO

41. O processo de Planejamento Estratégico 2 – Definição de Estratégias 1 – Análise Estratégico VALORES VISÃO ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE COMPETITIVA MISÃO, VALORES E POLÍTICAS F.C.S E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE INTERNA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Pensamento estratégico ESTRATÉGIAS PROJETOS ESTRATÉGICOS Alinhamento estratégico 3 – Implementação de Estratégias PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

42. Bibliografia Recomendada Didáticos: Transparências on line professor Thomy Delany • http:// www.pucpcaldas.b/~thomy • GUARAGNA Eduardo V.C. on line http:www.portalqualidade.com.br. • COPESUL. WORSHOP REGIONAL Caxias do Sul 21/03/02 • PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Campus, 1992. • DRUCKER, P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York, NY : HarperCollins Books. 1999. • ALMEIDA, Martinho, I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001. • FISCHMANN, Adalberto A. e ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratégico na prática. 2A. ed. São Paulo: Atlas, 1995. • OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 12A.ed. São Paulo: Atlas, 1992. • HAMMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997. • REBOUÇAS, Djalma de Pinho. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. SP: Atlas, 1985. Literatura universal: • TZU Sun, A Arte da Guerra • MAQUIAVEL, O Príncipe