3. Evaluarea si raportarea performantei.

1. 3. Evaluarea si raportarea performantei.

2. Calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si rectificare abateri • Controlul bugetar = procedura de comparare aposteriori realizarile cu previziunile bugetului unui centru de responsabilitate: • - degaja abaterile; • - analizeaza cauzele abaterilor.

3. Strategie Contabilitate de gestiune Plan operational Realizari Buget Abateri Selectarea abaterilor semnificative Identificarea cauzelor Ajustarea previziunilor Actiuni corective Schema controlului bugetar

4. Stabilirea abaterilor E – valoarea realizata, efectiva S – valoarea prestabilita, standard, bugetata A – abaterea A = E-S - lunar Selectarea abaterilor - se comunica responsabilului doar abaterile centrului pe care il conduce; - se comunica doar informatiile (abaterile) semnificative - controlul prin exceptie.

5. Valorificarea informatiilor privind abaterile 1. Transmiterea si analiza informatiilor: • - produse de sistemul informatic (situatii imprimate care se comunica responsabililor); • - responsabilul analizeaza cauzele abaterilor si le transmite mai sus sau controlorului de gestiune = Raport de control asupra abaterilor centrului sau; • Controlorul de gestiune organizeaza reuniuni de urmarire bugetara. 2. Actiuni corective: • - revizuirea standardelor (norme tehnice)consumuri, preturi etc. • - control anticipat/control a posteriori.

6. Abateri ale rezultatului • = Rezultat efectiv-Rezultat prestabilit • Abaterea pozitiva = abatere favorabila

7. Bugetul vanzarilor Bugetul producţiei Bugetul cheltuielilor discreţionare

8. Cont de profit si pierdere Abaterile : Rezultat realizat = -940000 Rezultat revizionat = Marja brută – Cheltuieli discreţionare = (27500000 – 24350000) – 3000000 = 150000 Abaterea = - 940000-150000 = 1090000 (nefavorabila)

9. Rezultat Marja bruta Cheltuieli discreţionare Produs A Produs B Produs C Administrative Desfacere Analiza abaterilor • Identificarea cauzelor → divizarea in sub-abateri corespunzatoare unei cauze • Abaterea rezultatului → abaterea pe marja bruta → abaterea pe cheltuieli discretionare

10. Evaluarea si raportarea performantei • A. Performanta financiara si determinantii sai • B. Parghiile operationale de actiune

11. A. Performanta financiara si determinantii sai • Definitie: Variaza in functie de nivelul la care este observata: • Centru de profit → contributia degajata • Intreprindere (centru de investitii) → rentabilitatea economica. ► Indicatorul cel mai folosit in comunicarea financiara = rentabilitatea capitalului angajat (RCE)

12. Rentabilitatea capitalului angajat (RCE) • RCE = Rezultatul din exploatare (RE) Capitalul angajat (CE) ↓ RCE 10 % = pentru obtinerea unui rezultat operational de 10 um trebuie investite 100 um in active, in principal de exploatare. RCE trebuie sa fie suficient pentru acoperirea costului mediu de finanatare a capitalului angajat (costul fondurilor proprii + costul datoriilor). RCE > CMPC (costul mediu ponderat al capitalului) RCE – CMPC = EVA (valoarea eonomica adaugata)

13. Parghiile de actiune financiara • Analiza performantei financiare conduce la identificarea cailor de actiune: RCE = RE× CA CA CE ↓ ↓ Capacitatea intrep de a produce marja pentru ansamblul portofoliului sau de produse si activitati Rata de rotatie a activelor intrepr. nu imobilizeaza prea mult capital pentru obtinerea unui anulit nivel al CA

14. Urmarirea performantei financiare • REPORTINGUL FINANCIAR (pentru fiecare centru de responsabilitate): • indica originea formarii rezultatului financiar obtinut; • compara rezultatul obtinut cu cel previzionat (punerea in evidenta a abaterilor); • nu este exclusiv financiar (cel putin in plan teoretic comporta toate dimensiunile performantei). Analiza abaterilor: defavorabile si semnificative ca marime.

15. Abateri- Cauze:

16. REPORTINGUL FINANCIAR – puncte slabe • – alerteaza prea tarziu responsabilii asupra disfunctionalitatilor. • - nu evita derapajul in plan financiar, doar constata consecintele contabile imputabile a problemelor operationale. ↓ • elementele financiare trebuie insotite de informatii asupra principalelor cai de actiune operationale specifice centrului.

17. B. Parghiile operationale de actiune • Multiple, dependente de sector de activitate, functiunea intreprinderii etc. • Ex: gestiunea stocurilor. (stocuri mari → capital angajat mare → inpovareaza trezoreria → scade rentabilitatea economica) • (stocuri prea mici → rupturi de stoc → reduceri de marja)

18. Rentabilitatea economica RCE= RE/CE Actiune asupra marjei RE/CA Actiune asupra rotatiei activului CA/CE Primul nivel de actiune Pol de aprov. Rotatia stocurilor Gestiunea prod. Al doilea nivel de actiune Politica de pret Gestiunea investitiilor Gestiunea stocurilor Urmarirea creantelor Calitatea prestatiilor ….. Cota de piaţă - economia de scara - productivitatea - durata de viată - întreţinerea - capacitate - .... Gestiunea creantelor - cost - aprovizionare - productivitatea - personal - salarizare - calitate Cost Gestiunea furnizorilor Pozitia de forta Pol de aprov .... Structura vânzărilor Acţiuni financiare → acţiuni operaţionale

19. TABLOUL DE BORD Definiţia tabloului de bord • Controlul bugetar furnizează informaţii exhaustive însă cu întârziere şi limitate la date contabile şi financiare. • Tabloul de bord = instrument care completeaza rapid, selectiv, deschis spre indicatori fizici.

20. Obiectivele TB • Modelarea performantei pentru ameliorarea pilotajului entitatilor. • Evaluarea performantei. • Favorizarea comunicarii interne (orizontal si transversal).

21. Elaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape : • Definirea obiectivelor întreprinderii; • Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor obiective; • Selecţia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.

22. Un tablou de bord = un ansamblu de informaţii prezentate într-un mod sintetic şi destinate conducerii în vederea pilotării activităţii întreprinderii şi a centrelor sale de responsabilitate. Tablourile de bord sunt centrate pe factorii cheie de succes ai întreprinderii (FCS) şi sunt ataşate unui responsabil. Tabloul de bord informează conducătorii asupra elementelor esenţiale ale gestiunii lor ceea ce implică o selecţie printre indicatorii posibili de prezentat .

23. Tablourile de bord nu cuprind decât un număr mic de indicatori (financiari , fizici sau calitativi) . Exemple de indicatori utilizaţi : Într-un hotel : Rata de ocupare a camerelor ; Venituri medii pe cameră ocupată ; Rata % turiştilor cu sejur mai mare de 6 zile în total turişi cazaţi . Într-o firma de transport : Rata încărcării ; Rata vehiculelor nedisponibile ; Consum de carburanţi la 100km ; Număr livrari în afara termenelor .

24. Tipologia tablourilor de bord Se întâlnesc tablouri de bord construite la două nivele: • tablou de bord strategic • tablou de bord de gestiune

25. Tabloul de bord strategic(TBS) • Regrupează datele esenţiale pentru controlul punerii în operă a strategiei direcţiei generale. • El se referă la un orizont de timp îndelungat (pe termen lung). • Exemplu : un tablou de bord strategic poate cuprinde următorii indicatori: • Cota de piaţă (absolută şi relativă); • Costuri şi preţuri (nivel absolut şi raportate la concurenţă); • Surplusul din productivitate ; • Investiţiile în cercetare dezvoltare; • Investiţiile în potenţialul de producţie; • Investiţiile în sectorul comercial; • Investiţiile în formarea personalului; • Matricea factorilor cheie succes; • Durata de viaţă a produselor; • Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de activitate .

26. balanced scorecard • O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David Norton. Au numit această nouă abordare - balanced scorecard. • Între timp a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o metodă practicată de numeroase companii la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii non-profit.

29. Aportul BSC - stimuleaza reflexia complexa asupra naturii performantei; - pune in evidenta caracterul multidimensional al performantei si refirma utilitatea pilotajului performantei prin indicatori de alerta; - inspira responsabilii in cercetarea variabilelor de actiune pertinenta in perimetrul lor prin prism acelor 4 dimensiuni.

30. Tabloul de bord de gestiune (TBG) • Comunică date indispensabile controlului pe termen scurt asupra activităţii întreprinderii. • Ele sunt stabilite în termeni foarte scurţi şi cu o periodicitate ridicată ceea ce permite conducătorilor să execute rapid acţiuni corective şi chiar să anticipeze evenimentele . • Există câte un TBG pentru fiecare centru de responsabilitate. Pluralitatea TBG: este legată de periodicitatea întocmirii. • Se disting trei tipuri : • Tablouri de bord – zilnice de acţiune imediata cu informaţii care trebuiesc cunoscute urgent şi în scurt timp. • Un tablou de bord de pilotaj saptămânal stabilit în fiecare zi de luni sau marţi cel târziu. • Un tablou de bord de pilotaj lunar stabilit în prima săptămână din lună.

31. Integrarea tabloului de bord • Integrarea verticală Tablourile de bord se asamblează unul în celălalt urmărind liniile ierarhice. Este principiul întregului informaţional. Tabloul de bord de gestiune al fiecărui responsabil include informaţii care sunt indispensabile gestionării propriului centru de responsabilitate cât şi informaţiile care sunt esenţiale superiorului său ierarhic . • Integrarea orizontală Tabloul de bord al unui responsabil informează asupra elementelor care sunt în afara responsabilităţii sale directe însă care sunt necesare responsabilităţii comune şi a viziunii transversale a întreprinderii.

32. Integrarea verticală • Principiul integrării → în bugete. Un buget de nivel superior cuprinde informaţiile bugetelor de nivel inferior. • Tablourile de bord se elaborează după două proceduri conduse în paralel: Procedura de sus in jos (top down) începe prin construirea tabloului de bord al direcţiei generale; celelalte tablouri sunt deduse descrescând succesiv nivelele ierarhice; Procedura de jos in sus (bottom up) începe de la nivelele ierarhice. Fiecare responsabil defineşte propriile informaţii de care are nevoie pentru a conduce centrul său de responsabilitate. El integrează apoi tabloul său în cel al superiorului său ierarhic .

33. Integrarea orizontală Indicatorii sunt partajaţi în mai multe tablouri de bord . • Exemplu : În cazul unei societăţi de închirieri imobiliare, numărul de locuri vacante figurează în tabloul de bord al comercialului, al gestionarului financiar şi al responsabilului cu întreţinerea. • Datele sunt de natură variată : • Monetare (lei); • Fizice (kwh , buc , l , kg); • Calitative;

34. Indicatorii fizici prezentaţi de tabloul de bord asigură comunicarea dintre controlorul de gestiune şi operaţionalii implicaţi. (În controlul bugetar nu se operează decât cu date monetare. Responsabilii operaţionali gândesc în termeni de cantitaţi, Sistemul clasic de control de gestiune tratează în termeni de valori exprimate în bani.)

35. Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite o acţiune rapidă. Aceasta implică : -un termen de realizare (publicare) redus (cel mult 7 zile pentru tabloul de bord lunar, în timp ce avem aproximativ 30 zile pentru controlul bugetar) . -o consultare rapidă; tabloul de bord trebuie consultat dintr-o singură privire. Deci în tabloul de bord figurează numai informaţiile strict necesare. El conţine puţine informaţii, adică numai pe cele selecţionate şi pertinente.

36. Indicatorii fizici • sunt mai apropiaţi de acţiune căci se bazează direct pe variabile fizice şi nu pe rezultate financiare. • anticipează viitoarele rezultate financiare prin acţiune şi direcţii de urmat. De ce să aşteptăm calculul rezultatelor financiare când acţiunile corective pot fi luate din momentul derapajului factorilor cantitativi ?

37. Elaborarea tabloului de bord. Utilitatea lor in luarea deciziilor • Construcţia tabloului de bord • porneşte de la stabilirea obiectivelor centrului • continuă cu identificarea factorilor cheie succes - se termină cu stabilirea indicatorilor reprezentativi.

38. Satisfacerea clientuluii Livrare completă la termen Livrare în 48h Conformitate cu cantit comandată Rata fiabilităţii Rata intenţiilor de reachiziţie Rata opiniilor favorabile Rata de conformitate Obiective Factor cheie succes Factori secundari: Indicatori: Nr de livrări în 48h*100 Nr intenţii Nr opinii favorabile Nr livr. complete Nr total de livrări Nr de clienţi Nr opinii exprimate Nr total livrări (în % min 90%) (min 80%) (min 95%) (min 90%) Construcţia TBG : obiective şi indicatori

39. 1. Stabilirea obiectivelor centrelor de responsabilitate • Construcţia unui TBG începe printr-o reflexie asupra misiunii centrelor de responsabilitate şi a principalelor obiective (cantitative şi calitative) care i-au fost atribuite . • Exemplu : Obiective cantitative: • Câştigarea unei cote de piaţă ; • Creşterea cifrei de afaceri ; • Diminuarea unui cost ; • Suprimarea timpilor morţi ; • Ameliorarea rentabilităţii activelor ; • Obiective calitative : • Ameliorarea calităţii produselor ; • Servirea punctuală a clienţilor ; • Ameliorarea formei de prezentare a produsului ;

40. 2. Identificarea factorilor cheie de succes • Definiţie: Un factor cheie de succes este un atu pe care-l stăpâneşte întreprinderea pentru a reuşi într-un domeniu de activitate.

41. Formele factorilor cheie succes • competenţe distincte nepartajate de către concurenţă şi nepreluabile care conferă întreprinderii un avantaj concurenţial; - performanţe minimale de realizat a căror insuficienţă ar compromite poziţia întreprinderii vis-a-vis de concurenţă şi ar putea conduce la eliminarea sa .

42. Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate • trece prin două etape : - stabilirea unei liste complete a factorilor ce condiţionează succesul centrului; • eliminarea factorilor mai puţin importanţi şi regruparea factorilor rămaşi. La sfârşitul acestei proceduri nu rămân decât 3-8 factori cheie succes care se descompun eventual în sub-factori .

43. 3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune • Un indicator este o informaţie cifrată, care exprimă evoluţia unui factor cheie succes.

44. Selecţia indicatorilor cuprinde trei faze: • a. Alegerea indicatorilor • b. Determinarea standardelor de referinţă • c. Colectarea informaţiilor

45. a. Alegerea indicatorilor • Calităţile unui indicator pertinent sunt cele ale unui instrument de măsură: fidelitate, sensibilitate, simplicitate. • Dacă nici un indicator nu reflectă perfect evoluţia unui FCS, se va recurge la mai mulţi indicatori care să dea o idee apropiată privind evoluţia acestora . Exemplu : FCS „Satisfacerea clientelei” este indirect măsurată prin indicatorii: • Numărul de loturi returnate; • Număr de întârzieri cu livrarea ; • Rata fidelităţii clienţilor etc.

46. b. Determinarea standardelor de referinţă • Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard trebuie să incite responsabilii să reacţioneze rapid. • Se disting indicatori cu limite: unilaterale şi bilaterale; • Indicatorii cu limite unilaterale comportă un plafon care nu trebuie depăşit. Exemplu : rata rebuturilor nu trebuie să depăşească 3% din producţia totală a lunii. • Indicatorii cu limite bilaterale trebuie să rămână între limitele intervalului. Exemplu : termenul de livrare trebuie să fie mai mare de 3 zile (pentru a nu crea dificultăţi de stocaj la clienţi) şi mai mic de 6 zile (căci mai mare de această limită s-ar crea o ruptură în stocul clientului) .

47. c. Colectarea informaţiilor • Indicatorii trebuie sa aibă la baza informaţii reale şi complete. • In acest sens se stabileşte coala de colectare a informaţilor pentru a preciza: • natura, • originea, • periodicitatea • data disponibilităţii informaţiilor • şi tabloul de bord destinatar .

48. Coala de definire şi colectare a indicatorilor

49. Prezentarea Tabloului de bord • Dimensiunea TBG: - o pagină pentru un TBG zilnic; - 1-3 pagini pentru un TBG săptămânal; - 2-10 pagini pentru un TBG lunar . • Indicatorii sunt sub următoarea formă : - de valori brute (număr de comenzi ; tonaj expediat ; suma creditului lunar pe termen scurt); - abateri cheie între relizări şi standarde limitele factorilor cheie şi deci mai puţin numeroase decât cei ai gestiunii bugetare ; - rate limită; - avertizări (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor) care alertează asupra situaţiilor de urgenţă .

50. Consultarea tabloului de bord trebuie facilitată prin: • Tablouri cu cifre aerisite evitând tablouri prea mari şi stufoase ; • Grafice simple care fac să se perceapă fără efort tendinţele şi abaterile . Tabloul de bord este orientat spre acţiune. De asemenea se vor menţiona cauzele diferitelor abateri la fel ca şi acţiunile corective luate sau recomandate.