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PMBOK e Gestão de Projetos de Software

PMBOK e Gestão de Projetos de Software. Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo acoft@cin.ufpe.br. Qualidade, Processos e Gestão de Software – Prof. Alexandre Vasconcelos http://www.cin.ufpe.br/~processos/. 3 de novembro 2008. Introdução A metodologia PMI e o PMBOK Visão geral do PMBOK

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  1. PMBOK e Gestão de Projetos de Software Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo acoft@cin.ufpe.br Qualidade, Processos e Gestão de Software – Prof. Alexandre Vasconceloshttp://www.cin.ufpe.br/~processos/ 3 de novembro 2008

  2. Introdução A metodologia PMI e o PMBOK Visão geral do PMBOK PMBOK & processos de software Conclusão Agenda 2

  3. Introdução Sociedade evoluiu tanto em sua cultura como em seus negócios. Mercado competitivo. Escolha estratégica para destaque e sucesso no mercado Atividades por meio de projetos Uma questão de sobrevivência!

  4. Projeto Esforço temporário, com tempo bem definido que deve criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Executados no dia-a-dia de maneira inconsciente. Complexos o suficiente para necessitar de um gerenciamento.

  5. Gerenciamento de projetos Planejamento, organização, direção e o controle dos recursos para atingir um resultado específico. Aplicação de diversos conhecimentos, habilidades e técnicas. Manter o balanço lógico e eficiente entre custo, prazo, escopo e qualidade

  6. Benefícios do gerenciamento de projetos Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, Agiliza as decisões, Antecipa situações de risco que são desfavoráveis a projeto, Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos

  7. Project Management Institute Instituição sem fins lucrativos. Objetivo de normalizar e padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos Criou um guia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos PMI 7

  8. O principal objetivo do Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Não deve e nem pode ser aplicada de maneira uniforme a todos os projetos. PMBOK 8

  9. Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; 9 áreas de conhecimento 44 processos divididos em 5 grupos, cada processo tem: Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; Saídas: documentos ou resultados do processos. PMBOK 9

  10. PMBOK A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial. Essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

  11. Processos Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto. Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução.

  12. Processos Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.

  13. Processos Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado

  14. Processos Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Assegurar que os objetivos do projetos estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.

  15. Processos Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada.

  16. Áreas 9 Áreas Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos.

  17. Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processose atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Termo de abertura do projeto, Declaração do escopo preliminar do projeto, Plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. Como formalizar o início do projeto? Como realizar o planejamento do projeto? Como formalizar a conclusão do projeto? 18

  18. Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ou seja, definição das atividades do projeto. Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo. O que devo entregar? Quais as características funcionais dos produtos? O que deve ser feito? O que NÃO devo fazer? Como ter uma visão total do projeto? 19

  19. Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Elabora e controla o cronograma. Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades,Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Quanto tempo será necessário para concluir o projeto? Em que ordem a equipe deve realizar as atividades? Quantas pessoas serão necessárias? 20

  20. Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Quais itens do projeto geram custos? Quais os custos diretos e indiretos? Quanto tenho para gastar? Quanto será gasto para gerar cada produto? Quando deverei pagar os gastos do projeto? 21

  21. Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. Preciso obedecer alguma norma? Qual? Quais parâmetros de qualidade devem ser alcançados? Como devo medir se o projeto está controlado? Como devo medir se o produto está correto? 22

  22. Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. Qual a hieraquia do projeto? A quem me reporto? Quem são as pessoas trabalham no projeto? Qual a personalidade? Qual o perfil interpessoal de cada uma? Qual o perfil técnico necessário? Qual a responsabilidade de cada uma? Como manter a equipe motivada? Salário, folgas, brindes ? Preciso realizar treinamento para minha equipe? Qual o organograma que o projeto deve obedecer? 23

  23. Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. Com quem devo falar durante o projeto? Como devo reportar o desempenho do projeto? Mandar e-mails? Realizar reuniões? Para quê? Com quem, e com que frequência? Como devo divulgar as ações e produtos do projeto? 24

  24. Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Identificação, análise e contorno de potenciais riscos Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. O que pode atrapalhar meu projeto? O que causa atraso? O que causa estouro de custo? E se isso acontecer, o que devo fazer? 25

  25. Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato. Qual produto a equipe do projeto gerará e qual será necessário comprar? Quem serão os fornecedores? Como vou selecionar um fornecedor? Como será o contrato? E o pagamento? Como será a monitoração do contrato? 26

  26. Metodologia de gerenciamento de projetos Ferramentas dePlanejamento Metodologia dedesenvolvimento de software PMBOK & processos de software • Ferramentas de planejamento • Como definir o escopo do software a ser desenvolvido? • Como estimar seu custo? • Como avaliar os riscos associados? • Metodologia de desenvolvimento de software • Como assegurar as restrições de Prazo, Custo e Qualidade

  27. PMBOK & processos de software

  28. PMBOK vs. CMM O CMM tem como área de atuação organizações que desenvolvem projetos de software, analisadas de acordo com a capacidade de produção. Também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização "CMM" não deve ser entendido como sendo um metodologia, pois o "CMM“ não diz o que exatamente fazer, mas sim o que deve ser feito (melhores práticas). O PMBOK é voltado para organizações que desenvolvem projetos em qualquer área, Também mostra do que deve ser feito no gerenciamento de projetos. PMBOK & processos de software 29

  29. PMBOK vs. CMM

  30. PMBOK vs. CMM

  31. PMBOK vs. RUP O RUP não cobre todos os aspectos de gerência de projetos de software, como: recursos humanos, custo e orçamento, subcontratação e etc. Porém para os aspectos relacionados ao produto de software, o RUP descreve algumas das atividades e técnicas desempenhadas pelo gerente de projeto. O RUP é um processo: Guiado por casos de uso, Centrado na arquitetura, Iterativo e incremental

  32. PMBOK vs. RUP

  33. PMBOK vs. RUP

  34. PMBOK vs. Metod. Ágil PMBOK prega: Criar um plano de projeto precocementedetalhado no ciclo de vida Criar precocemente estimativas precisas para o projeto Usar o processo de mudanças preventivamente Medir o progresso em termos de valor agregado

  35. PMBOK vs. Metod. Ágil Reflexão Um software é, pela sua própria natureza, intangível É impossível antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e vão amadurecendo até a sua implantação A utilização do software aprimora os seus recursos A mudança neste contexto torna-se inevitável

  36. PMBOK vs. Metod. Ágil

  37. PMBOK vs. Metodologias ágeis As Metodologias Ágeis de desenvolvimento de software se propõe a construir softwares com maior produtividade e, sobretudo, com qualidade garantida. Para isso elas encaram os projetos sobre um novo paradigma e defendem a adoção de uma série de princípios e práticas

  38. PMBOK vs. Metod. Ágil

  39. PMBOK vs. XP

  40. PMBOK vs. XP

  41. Reconhecendo a relevância da gerência de projetos foi apresentado o PMBOK, um modelo para gerenciamento de projetos. O PMBOK é uma referência geral para gerenciamento de projetos para várias áreas de aplicação. Alguns cuidados e providências devem ser tomados para definir e implantar um processo de gerenciamento de projetos, baseado no PMBOK, numa organização. Conclusão

  42. Será preciso definir o processo (uma instância do PMBOK) e planejar a sua implantação. Suas praticas seguem especificações de modelos de maturidade de software como o CMMI e MPS-BR, gerando ampla documentação que registra todos os momentos do ciclo de vida do projeto Tal prática garante para grandes projetos que demandam grandes equipes, alto custo, um maior controle da sua execução, proporcionando segurança ao gerente de projeto que seguir o arcabouço de processos definidos pelo PMBOK guide, fornecido pelo PMI. Conclusão 43

  43. Referências • Rahal Junior, Nelson Abu Samra. PMBOK x Ágil. 2007, http://blogdoabu.blogspot.com/2007/12/pmbok-x-agil.html site acessado em outubro de 2008. • Soares, Franklin de Oliveira. Pmbok x scrum: uma comparação entre o modelo de gerência tradicional e gerência ágil de projetos.http://www.sbpcnet.org.br/livro/60ra/resumos/resumos/R1118-1.html site acessedo em outubro de 2008. • Tavares, Aleckssandro. Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM Um Estudo de Caso. Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso I da Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos, Gravataí, 2008. http://sites.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotavares.pdf • PMI (Project Management Institute) - PMBOK Guide 3ª Edição. Project Management Institute, 2004. • Sotille, Mauro – Comparação PMBOK & CMM + CMMI. PMTech, 2003http://pmtech.com.br/artigos/PMBOK&CMM+CMMI.pdf. Site acessado em outubro de 2008. 44

  44. Charbonneau, Serge - Software Project Management - A Mapping between RUP and the PMBOK. IBM DeveloperWorks, 2004http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/4721.html. Site acessado em outubro de 2008. Tibério, Gustavo. PMBOK e Gestão de Projetos de Software. 2007, Apresentação para obtenção da nota de qualidade na Universidade Federal de Pernambuco. www.cin.ufpe.br/~processos. Site acessado em agosto de 2008. PMI. A metodologia PMI e o PMBOK. Apresentação PMI-MG Ituitaba PMI. http://www.pmimg.org.br/downloads/Apresentacao%20PMI-MG%20Ituitaba%20PMI%20(Parte%20II).pdf. Site acessado em setembro de 2008. Referências

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