Quelles innovations managériales dans les établissements de santé en France ? Sébastien DAMART, NIMEC, Université de Ro

1. Quelles innovations managériales dans les établissements de santé en France ?Sébastien DAMART, NIMEC, Université de Rouen 26 juin 2013 CIPP 2013

2. Plan • Contexte de la recherche • Grille de lecture de l’innovation managériale • 6 enseignements sur l’innovation managériale à l’hôpital

3. Contexte de la recherche • Contexte de réformes importantes des établissements de santé en France, • Contexte de contingentement fort des ressources et d’introduction de logiques d’efficience, • Crise à (et de) l’hôpital induites par ces transformations organisationnelles, • L’absentéisme des soignants est une des manifestations de cette crise… et une manifestation de l’insuffisance de la logique intégrative

4. Contexte de la recherche • Projet de recherche sur l’absentéisme des personnels soignants des établissements de santé et médico sociaux, • Partenariat avec 10 établissements (tailles et activités variées), • Recherche intervention conduisant à alterner phases exploratoires et phases projets, • Enseignements tirés sur les problématiques RH et d’organisation mais aussi sur ce que veut dire « innover en management à l’hôpital ».

5. Grille de lecture de l’innovation managériale • « D'un côté le management est perçu comme rationnel, permettant un fonctionnement meilleur des organisations et par conséquent hautement souhaitable; d'un autre côté apparaissent les obstacles tels que le statut du personnel, les règles budgétaires des institutions publiques et bientôt la réprobation pour ce qui tendrait à rapprocher le secteur public du secteur privé et à considérer les administrations comme des commerçants. » (Laufer et Burlaud, 1980)

6. Grille de lecture de l’innovation managériale • Problématiques du management omni présentes (coordination, pilotage, structures, outils, etc.), • L’innovation managériale perçue comme une importation brutale de pratiques, outils, idéologies du monde de l’entreprise privée, • Univers où idéologies et théories de la performance se heurtent constamment, • Le « cadre dans les couloirs »: une innovation de rupture à potentiel.

7. Projet PHARES Atelier de conception sur la problématique du remplacement et de la gestion de l’absentéisme dans l’établissement Séance du 27 octobre 2010 ATTENTION: les idées évoquées ci-dessous ne constituent pas des propositions; elles sont le fruit d’un échange libre à poursuivre avec d’autres participants Objectifs de l’atelier Travail de réflexion collectif sur la pratique du remplacement en cas d’absence dans l’établissement. Comment l’améliorer ou la rendre plus efficace ? Peut-on imaginer des procédures de remplacement innovantes pour améliorer simultanément la qualité des soins et les conditions de travail ? Les animateurs de l’atelier ont proposé de réfléchir sur 3 concepts (il s’agit d’idées très décalées et irréalistes pour stimuler la créativité et la discussion dans l’atelier): Le permis de remplacer … à points Le remplacement systématique à coût nul Le résident, gestionnaire du remplacement et de l’absentéisme Groupe d’idées évoquées: 1. L’ajustement des règles Définir la procédure de remplacement dans différentes configurations (exemple: le dimanche, si absence que fait l’administrateur de garde ?) Rendre les règles claires et compréhensibles (les mêmes règles qui que soit l’administrateur de garde par exemple) Inclure dans les règles des récompenses, des formes explicites de remerciements (donnant donnant) 2. L’efficacité du remplacement Le remplacement qui tient compte des pics de charge de travail Tenir compte des conséquences des éventuels non remplacements sur le climat de travail Donner aux cadres des outils pour argumenter, mieux dialoguer et expliquer 3. La responsabilité individuelle du remplacement Imaginer tenir compte des compétences de chacun pour remplacer (un agent n’est pas remplaçable par n’importe qui) 4. Le quota de remplacement Imaginer que les cadres puisent dans un quota de remplacement (oui mais que fait-on si le quota est dépassé ?) Imaginer une graduation: il y aurait plus de possibilités de remplacer lorsque les charges de travail sont importantes par exemple Groupe d’idées évoquées: 1. Le temps de travail Equilibre sur l’année entre le remplacement (et le coût que cela représente) et le besoin (la charge de travail) Imaginer une forme d’annualisation partielle et acceptable du temps de travail 2. L’enveloppe financière Il existerait une enveloppe financière que l’on ne peut dépasser (mais que fait-on si nécessité de la dépasser quand même) On remplace toute absence mais on définit sur certains jours des services minimum pour rééquilibrer les coût financier 3. L’élasticité Le bénévolat est une forme de remplacement à coût nul (mais évidemment pas acceptable) Comment stimuler l’entraide entre équipes ? Parfois ne vaut-il mieux pas se passer d’une remplaçante mais essayer d’organiser la journée avec les compétences présentes ? 4. Contractuelles, titulaires, statuts Travailler sur le statut de la remplaçante (valoriser son statut ?) Si la remplaçante est titulaire, pas de coût supplémentaire ? Une titulaire serait la suppléante d’une autre titulaire Pas de pool de remplaçantes ? Groupe d’idées évoquées: 1. Le résident est le décideur On demanderait l’avis du résidents pour aménager sa journée et hiérarchiser les tâches à sa convenance Le résident émettrait la règle qu’il veut; par exemple: qu’on ait toujours le même nombre de personnes qui s’occupent de lui / elle 2. Les échanges avec le résident Faut-il communiquer avec les résidents sur les conditions de travail pour influencer son niveau d’exigence ? (les tenir au courant des problèmes d’absences) Le résident peut absorber une partie des conséquences de l’absence (dans les faits, le résident est plutôt « pour » ne pas donner trop de travail lorsqu’il y a absences; éviter néanmoins l’auto censure des résidents)) Le résident est-il un « client » ? 3. Critères de remplacement On imagine un outil de mesure de la charge de travail et on définit le remplacement en fonction Remplacement sur la base du nombre de lits occupés 4. Les besoins du résident Le résident au centre des préoccupations Evaluer les besoins du résident Evaluer le bien être du résident (remplacer en fonction) Participants à la séance VXXXXXXXXXXXXXXXXXX Animateurs de la séance L. Brami (projet PHARES), S. Damart (projet PHARES)

8. Projet PHARES Atelier de conception sur la problématique du remplacement et de la gestion de l’absentéisme dans l’établissement Séance du 17 décembre 2010 ATTENTION: les idées évoquées ci-dessous ne constituent pas des propositions; elles sont le fruit d’un échange libre à poursuivre avec d’autres participants Objectifs de l’atelier Travail de réflexion collectif sur la pratique du remplacement en cas d’absence dans l’établissement. Comment l’améliorer ou la rendre plus efficace ? Peut-on imaginer des procédures de remplacement innovantes pour améliorer simultanément la qualité des soins et les conditions de travail ? Les animateurs de l’atelier ont proposé de réfléchir sur 2 concepts (il s’agit d’idées très décalées et irréalistes pour stimuler la créativité et la discussion dans l’atelier): L’agent absent auto gestionnaire de son remplacement • Groupe d’idées évoquées: • Equité • Equité est le sens du retour; c’est également une façon de montrer de la reconnaissance • Est-ce que le collègue qui remplace aura un jour un retour et qu’est-ce qui peut le garantir ? Le manque de reconnaissance n’est pas acceptable • Les cadres peuvent donner quelques gages d’équité mais ils sont surtout là pour « tracer » les changements survenus dans les plannings; les cadres ont-ils cependant des outils permettant de vérifier que l’équité est respectée • La promptitude à venir en aide peut dépendre aussi du caractère d’urgence (pour un jour ou une très courte période, pourquoi pas ?) • 2. Règles • Il est nécessaire de définir mieux les rôles de chacun en cas d’absence • Définir et rendre explicite une procédure de remplacement (les modalités) • C’est l’équipe qui gère les plannings et pas le cadre (mais possible que s l’on fixe des règles) • L’auto gestion conduit à l’anarchie ou à la désorganisation si pas de règles et pas d’outils • Si l’agent auto gère son remplacement alors que fait le cadre de service • Les règles sont également nécessaires pour expliciter l’absence de différence de traitement entre contractuelle et titulaire (contractuelle tient le discours suivant: « Si je dis non alors ils ne me reprendront pas »). Les règles permettent de relâcher la pression (implicite) sur le personnel contractuel • 3. Cohésion • Confiance entre collègues, cohésion, esprit de groupe peuvent contribuer à faciliter la gestion de l’absentéisme (mais cette cohésion n’est pas possible si forte rotation des personnels) • Il y a un continuum allant de l’astreinte (modalité privilégiée si individualisme) à l’entraide volontaire et le système D entre collègues (système valable si solidarité entre collègues), cf. figure 1. Type de l’organisation Organisation individualiste Organisation solidaire Modalités de gestion de l’absentéisme Astreintes Entraide entre collègues Primes de service Pas besoin de récompenser le présentéisme Fig. 1: schéma discuté en séance « Fêter le présentéisme ! » Idées évoquées: Gagner à être présent: pas besoin de récompenser si on éprouve du bien-être à venir au travail (joie au travail est une forme de récompense), si on éprouve de la joie à travailler en nombre et faire un travail de qualité La présence, c’est normal donc pas besoin de récompenser Différences entre le présentéisme et l’implication dans le travail (on peut être présent et non efficace et / ou non impliqué) Création d’une prime qui récompenserait la manière de servir (la qualité du travail ?): fêter le présentéisme, c’est donc récompenser ou reconnaître la valeur du travail Remercier l’agent présent et lui montrer sa reconnaissance Participants à la séance S. Briand, M. Demarest, G. Delaunay, I. Fioleau, M. Fleurance, C. Gayou, M.-R. Lhommeau, M. Thuel Animateurs de la séance L. Brami (projet PHARES), S. Damart (projet PHARES)

9. Grille de lecture de l’innovation managériale • L'invention et la mise en œuvre d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique managériale, qui est nouvelle par rapport à l'état de l'art et qui vise à prolonger les objectifs de l'organisation (Birkinshaw et al., 2008), • L’innovation managériale: autres définitions: (pratique ou processus ou structure x contexte) (pratique ou processus ou structure x philosophie gestionnaire) (pratique ou processus ou structure x …)

10. 6 enseignements, 6 champs d’innovation en management dans les EDS 1. Espaces d’échanges sur les pratiques professionnelles 2. Gestion et pilotage des problématiques RH 3. Gestion par les compétences 4. Surchauffe organisationnelle 6. Postures de management 5. Pilotage du changement