Dr Caroline Lazzerini - Pharmacien, Pdt Comedims M. Stéphane Lemoing – Aide de pharmacie

1. Sécurisation des processus à la PUI du CH de Longjumeau :le processus approvisionnement, réception et stockage des médicaments Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie Lundi 25etmardi 26 novembre 2013 La sécurité médicamenteuse, les DM, et la pharmaco surveillance active Atelier n° 14 Dr Caroline Lazzerini - Pharmacien, Pdt Comedims M. Stéphane Lemoing – Aide de pharmacie Mme Annie Cassar – Ingénieur des risques M. Avarello et Mme Senaux - Société CSC (Computer Sciences Corporation) annie.cassar@ch-longjumeau.frtél : 01 64 54 32 53

2. Naissance de la démarche Arrêté du 6 avril 2011 Article 8 • Etude des risques pour les étapes : • Prescription Approvisionnement • Dispensation Détention et stockage • Préparation Transport • Décision de service : • - Identification et description des processus de la PUI • - Élaboration de la cartographie des risques • - Avec l’ensemble des acteurs concernés Choix du processus approvisionnement, réception et stockage des médicaments au sein de la PUI

3. Mise en place du projet avec la société CSC • Périmètre du projet • Organisation du projet • Planning Fonctionnel • Processus d’approvisionnement, de réception et de mise en stock des médicaments • Les produits en stock et hors stock sont concernés Exposition du projet : - Démarche d’équipe - Appel à candidature pour les groupes de travail • PUI du site 1 (site 2 non concerné) • Ne sont étudiés que les stocks centraux de la PUI (stock d’urgence non concernés) Organisationnel Nature des produits • Médicaments, Solutés, Gaz médicaux • Produits spécifiques : température dirigée, médicaments dérivés du sang, cytotoxiques, rétrocession, stupéfiants MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3 • Le processus de mise en stock est critique pour l’ensemble de la chaine de préparation en aval. Pharmacien responsable Pharmacie adjoint Chef de projet Cadre Préparateur Aide de pharmacie (réceptionnaire) Equipe CH Consultant senior (Green Belt) Consultant pharmacien (Green Belt) Equipe Conseil

4. Conduite du projet • Mobilisation de l’équipe : •  2 entretiens pour la mise en place et l’organisation • 1 visite-entretien : découverte et description des processus avec les agents sur le terrain • 3 ateliers de 3h : • ● Affinement des descriptions des processus = formalisation pratique • ● Identification des risques pour chacune des étapes • ● Analyse des risques, recherche et analyse des causes, recherche de solutions •  Gestion boite à idée et des communications avec l’équipe - Relecture hors atelier - Communications en staff Description Analyse Recherche de solution Mise en œuvre et suivi DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER • Définition de la charte projet • Définition du processus en entretiens in situ • Revue des fiches processus en atelier • Définition de la communication avec le reste de l’équipe • Collecte des indicateurs actuels • Identification et priorisation des dysfonctionnements possibles (méthode carton + arbre de causes) • Identification et priorisation des causes des dysfonctionnements • Revue des risques : identification des solutions de réduction des risques • Création du plan d’actions • Définition des actions, responsabilités, échéances) • Conception des indicateurs • Mise à jour de la fiche processus • Mise en place du plan de suivi • Mise en œuvre des solutions (avec éventuellement un pilote) • Suivi de la mise en place des actions • Conduite projet • Bilan des actions • Documentation du processus cible • Formation Analyse de risque Fiche processus En cours Plan d’action Fiche processus cible Dispositif de suivi Restitution à toute l’équipe

5. Un outil simple pour identifier les causes Synthèse des causes • Un atelier de travail a permis d’identifier les causes potentielles : • Les causes sont identifiées avec la méthode Ishikawa adaptée (Ressource, procédure, outils et extérieur) + 5 pourquoi • Les causes sont priorisées par vote / échange entre les participants (1 = unanimité, 2 = majorité des votants, 3 minorité) Exemple:

6. Identification et mesure des risques Les 15 risques graves Nbre Risque 46 dont 15 graves • Rangement d’un médicament au mauvais emplacement • Médicaments périmés dans le stock • Plusieurs lots d’un médicament dans le même stockage • Médicament non contrôlé en stock • Erreur sur le produit réceptionné (A au lieu de B) • Chute de personnel du quai de livraison • Manipulation de cytotoxique sans précaution • Oubli de traçabilité des médicaments dérivés du sang • Vol de médicaments stupéfiant • Commande patient en rétrocession non disponible • Chaîne du froid rompue en réception • Mauvaise commande de gaz médicaux • Produit sans information de traçabilité • Médicament mis en stock sans vérification pharmaceutique après reconditionnement • Légende RPN • 0 RPN de 0 à 99 • RPN de 100 à 199 • RPN de 200 à 299 • … Méthode : Post-it sur la base des processus / pour chaque risque, un RPN gravité, fréquence et détectabilité

7. Des actions court et long terme pour traiter les causes de priorité 1 Tous les risques graves font l’objet d’au moins une solution court terme Thématiques Principales pistes de travail PROCESSUS ELCOMORE • Faire passer tous les retours des unités de soins par la réception avant remise en stock • Réaliser un inventaire des périmés tous les 6 mois et un inventaire régulier des produits arrivant à la date de péremption • Validation par le pharmacien en amont des actions (changement d’emplacement, découpage,) • Compléter les procédures : liste de produits régulièrement en rupture, création codes opérations par l’approvisionneur, mise à jour du guide DCI • Identification visuelle des zones : produits à réceptionner / réceptionnés, • Bannettes (ex : bannette réception partielle) • Contrôles rendus visibles (étiquettes colorées) • Rappels visuels : post-it sur l’écran, identification produits à contrôler et risques fournisseurs (pour cytotoxiques) • Redimensionnement & sécurisation de la zone de quarantaine • Rembarde de sécurité sur le quai et éviter le passage par la réception POSTE DE TRAVAIL 5S / POKA-YOKE COURT TERME COMPETENCES & MANAGEMENT • Formation générale sur les risques et métiers en réunion de service (pourquoi un cytoxique est dangereux ?, intérêt de la traçabilité des MDS, gaz médicaux,…) • Sensibilisation / échanges sur certains risques. Ex : mise en frigo des produits de type collyre • Suivi des indicateurs processus / pilotage des projets CONCEPTION DE LA NOUVELLE PUI • Des surfaces de travail adaptées aux besoins : espaces de stockage unique pour chaque produit, espace de stockage froid permettant de gérer les pannes d’équipements et zones de réception adaptées. • Un système d’information pour les opérations de stockage et de réception : gestion des niveaux de stocks, des réapprovisionnements fournisseurs et entre zones de stockage, sécurisation de la 2ème réception et de la mise en stock LONG TERME

8. Le plan de contrôle • Pour inscrire la performance dans la durée, un dispositif de suivi a été mis • au point avec l’équipe, il comprend : • - Le recueil d’indicateurs d’activité • pour permettre d’objectiver les niveaux • de performance(CTQ définis avec l’équipe) : • Indicateurs recueillis : rupture de stock,erreur de mise en stock, coût des périmés  Modes de recueil : batonnage sur un tableau blanc + synthèse excel • Un ensemble de rencontre de suivi des • travaux et des résultat : •  Un point mensuel entre la Cadre et le • Pharmacien •  Une réunion de travail par mois de l'équipe •  Un point trimestriel avec le pharmacien • responsable •  Une communication en staff (tous les 15j) : • formation / partage des risques • Le consultant Green Belt a accompagné l’équipe au cours des 3 premiers • mois de fonctionnement

9. Reste à faire • Le 1er but recherché est atteint, la PUI ne sera pas sanctionnée sur ce périmètre. Après la mise en place des 1ères actions, les résultats sont très encourageants avec peu de charge, même si les mesures manquent encore : • Des améliorations sont ressenties à tous les niveaux : relance sur toutes les livraisons partielles, gestion des périmés (et anticipation), personnel sensibilisé sur les risques encourus (ex : toutes les personnes savent que les cytotoxiques sont dangereux) … • L’équipe est mobilisée, fait des propositions petit à petit et comprend d’elle-même l’importance des mesures; • Les réunions de services sont devenues riches en échanges ; Ces perceptions doivent être confirmées par des mesures et être évaluées sur le long terme … • A ce stade, la poursuite du projet passe par : • Le recueil de données pour objectiver les futurs projets : rupture de stock, erreur de mise en stock, cout des périmés, • La poursuite de la mise en place des actions & l’évaluation de la pertinence des actions engagées ; • La sélection des projets à mener pour une analyse plus fine

10. Difficultés et points forts de la démarche • Difficultés rencontrées • - Motivation initiale de l’équipe, méfiance / projet • - Absence de culture qualité des agents • Relationnel et communication compliqués entre • aides de pharmacie et avec le reste de l’équipe • - Temps et emplois du temps pour mobiliser le groupe • de travail malgré l’accompagnement • - Boîte à idées restée vide… • - Suivi régulier dans la durée des actions et indicateurs • mis en place Points forts • D’un point de vue général : • - Sécurisation d’une des étapes clé du circuit • Impulsion donnée pour poursuite du projet • initié pour les autres secteurs de la PUI • - Création d’une dynamique d’équipe • Vus par les aides de pharmacie / prép : • - Solutions trouvées ou amélioration des pratiques • Amélioration de la communication entre agents • et du relationnel • - Formation sur différents thèmes identifiés : • satisfaction +++ • Accompagnement par CSC • Très bon relationnel et contacts nombreux • avec l’équipe de la PUI • - Savoir faire et dynamisme • - Aide à la formalisation, matérialisation • des processus et réalisation des documents • Formation à cette approche et appropriation • de la technique par les agents • Vus par le pharmacien : • - Emulation du projet après des craintes au début • A permis de rompre un « cloisonnement » • professionnel : meilleure perception et respect • des tâches et rôles de chacun • - Reconnaissance et valorisation des agents • - Prise de conscience des enjeux de la gestion des • risques • - Sensibilisation à la démarche des CREX