Nom de l’intervenant : Sébastien Damart Date : 23/05/12

1. PHARES: les résultats d’un projet de recherche intervention régional portant sur l’absentéisme des soignants Nom de l’intervenant : Sébastien Damart Date : 23/05/12

2. Une thématique RH dans un contexte de transformations profondes, • Un phénomène repéré : d’ampleur, croissant et coûteux (?), • Un point de vue unanime sur la nature des enjeux associés (économiques, organisationnels, de santé au travail et de santé publique), • Un levier d’action a priori évident. La problématique de l’absentéisme

3. Diversité des liens mise en évidence, • Diversité des types d’organisations explorées, • Diversité des postures de recherche et des méthodologies, • Spécificité des contextes des établissements de santé. Ce que dit la recherche sur l’absentéisme et l’absentéisme des soignants

4. Une recherche mêlant compréhension des mécanismes de l’absentéisme et actions pour mettre en évidence des leviers pertinents, • Une recherche longue et en collaboration avec plusieurs établissements de santé. Présentation du projet PHARES (1/2)

5. Le déploiement d’une méthodologie de recherche intervention, • Un phasage de la démarche de recherche cohérent, • Des attendus concrets et un niveau d’opérationnalisation très fort. Présentation du projet PHARES (2/2)

6. Présentation du projet PHARES (2/2) Phase exploratoire (entretiens, analyses documentaires, immersions) Diagnostic local Phase d’intervention et d’accompagnement

7. Le partenariat avec un acteur de la prévention (FNP) L’intervention d’acteurs prismes (chercheurs en organisation, management du CGS de l’Ecole des Mines de Paris et du LEMNA de Nantes) Une implication transverse d’acteurs dans le projet PHARES Une initiative et volonté d’acteurs institutionnels (ARS et cellule ACORT) La participation d’un acteur relai et démultiplicateur (FHF) L’implication des acteurs locaux (les établissements de santé)

8. Les liens entre les réformes et les transformations d’une part et l’absentéisme d’autre part, • Des réformes qui ont structuré les organisations du travail, • Des transformations qui ont impacté les conditions de travail, • Des évolutions qui ont finalement décalé les métiers, les rôles, les missions, les perceptions et les marges de chacun. Résultats: un élément structurant, le poids des transformations

9. Des absentéismes expliqués différemment selon les contextes: Résultats: une contingence forte des diagnostics Modes d’organisation Histoires Relations sociales Taille Activité • Une modélisation de l’absentéisme polymorphe, multivariée, dépendante d’une typologie de contextes, • Mais des séquences d’analyse récurrentes…

10. Les évolutions sociétales Résultats: une contingence forte des diagnostics Les contingences locales fortes Les organisations favorisant l’absentéisme Les réformes et transformations des établissements de santé L’absence de pilotage de l’absentéisme Les territoires du management laissés vides

11. En amont, manque de repères sur les leviers possibles, • Des visions caricaturales révélées par le traitement amont de l’absentéisme: • « L’absentéisme est un levier pour le retour à l’équilibre financier », « l’absentéisme est causé par le rationnement des effectifs », « les TMS principale explication de l’absentéisme », etc. • Une absence d’évaluation de la perturbation liée à l’absentéisme, • Le manque d’alternatives et d’outils d’arbitrage et d’aide à la décision pour la gestion des absences, • L’inexistant traitement aval du retour des absents. Résultats: une absence de pilotage de l’absentéisme

12. Les fragilités des dispositifs de concertation et de formation des consensus sur les pratiques professionnelles, • La quasi absence de gestion par les compétences, • L’absence des compétences et marges pour la gestion du changement, • Le positionnement complexe des cadres. Résultats: des territoires du management laissés vides

13. Des dispositifs de gestion des absences auto légitimés, • Des dispositifs de gestion des absences qui favorisent l’absentéisme, • Des planifications du travail fortement contraintes (Statuts, continuité de service, poids des routines et de la culture), • Des conditions de travail hyper sollicitantes. Résultats: des organisations du travail favorisant l’absentéisme

14. Manque de reconnaissance Résultats: des organisations du travail favorisant l’absentéisme Utilisation du dispositif de remplacement systématique un pour un + + + + Charge de travail + + Absentéisme Maintenir les effectifs à un niveau constant

15. L’évolution des typologies de patients, • L’évolution du rapport au soin, à la santé et aux institutions sanitaires et médico sociales, • L’évolution du rapport au travail. Résultats: des évolutions sociétales fortes

16. La reconquête de territoires vides, • (re)Formalisation et (re)codification de certains fonctionnements organisationnels, • Elaboration d’outils de pilotage managérial de l’absentéisme la mesure de la perturbation, son analyse, l’aide à la décision et aux arbitrages). Résultats: comment réduire l’absentéisme ? (1/4)

17. Repositionnement des cadres et mise en capacité d’action, • Le relâchement des contraintes à l’innovation managériale, • La place à l’expérimentation (institutionnalisée, locale et contrôlée). Résultats: comment réduire l’absentéisme ? (2/4)

18. Résultats: comment réduire l’absentéisme ? (3/4)

19. Résultats: comment réduire l’absentéisme ? (4/4)

20. Monographies et histoires d’absentéisme ou la description de configuration types rencontrées Instrumentation dérivée des résultats du projet PHARES Dictionnaire des termes et concepts pertinents pour parler d’absentéisme et le décrire Expérimentations PHARES documentées Projet PHARES Outils d’aide à la décision basé sur une cartographie des faisceaux de facteurs favorisant l’absentéisme Indicateurs de pilotage RH de l’absentéisme (modalités de calculs et déploiement) Supports pour la formation à l’accompagnement de démarches de diagnostics de situations d’absentéisme Description de pratiques et dispositifs de pilotage innovants