1 / 19

Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara

Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara. Zagreb , 27.I 20 11. Osnove strateškog planiranja. Proces odlučivanja o promjenama koje vaša organizacija može učiniti u svojoj okolini u određenom vremenskom periodu.

stamos
Download Presentation

Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara Zagreb,27.I 2011.

  2. Osnove strateškog planiranja • Proces odlučivanja o promjenama koje vaša organizacija može učiniti u svojoj okolini u određenom vremenskom periodu. • Proces određivanja dugoročnih ciljeva organizacije i utvrđivanja najboljih načina za ostvarivanje tih ciljeva. • Strateško planiranje provodi se periodično. Dužina planskog ciklusa je određena brojnim čimbenicima uključujući stupnjem vjerojatnosti (sigurnosti) u vanjskom okruženju, predvidivosti financijskih tokova i razinom iskustva. 1/17

  3. Strateški plan Strateški plan se obično donosi na razdoblje od 3 do 5 godina, no može i na dulje razdoblje. Društvene okolnosti često određuju to vremensko razdoblje Strateško planiranje je sredstvo rukovođenja i upravljanja • Dobro osmišljen strateški plan povećava vjerojatnost da će svakodnevne aktivnosti voditi do željenog učinka • Planiranje pomaže članovima organizacije u usmjeravanju na prave prioritete, te pospješuje postupak timskog rada u ostvarivanju tih prioriteta • Strateški plan se najčešće smatra temeljnim dokumentom neke organizacije ; tri ključna pitanja: • Gdje smo sada? Kamo želimo stići? Kako to ostvariti? 2/17

  4. Strateški plan • Strateški razvoj (plan) omogućava organizaciji pomak s reaktivnog ka proaktivnom i planskom razvoju. • Povećava sposobnost organizacije da se adaptira na promjene iz okoline i odgovori na njene zahtjeve. • Omogućava organizaciji da poveća kapacitete strateškog promišljanja i djelovanja na kvalitetniji način. 3/17

  5. Strateško planiranje • strateško planiranje treba provesti onda kada organizacija želi uvesti više novih programa, kada želi započeti rad u novoj okolini ili kada počinje nova faza rada organizacije u drugačijim okolnostima (primjerice u kontekstu očekivanih reformskih promjena, ulaska RH u EU). • dio strateškog plana koji se odnosi na financijske resurse treba se provoditi svake godine; to je godišnji plan sredstava prema definiranim ciljevima organizacije i plan prikupljanja sredstava. • Operativni godišnji plan rada (akcijski planovi za svaku godinu) također se moraju pripremiti neovisno od šireg strateškog plana. 4/17

  6. Koraci strateškog planiranja • Definirati viziju, misiju i vrijednosti organizacije • Organizacijski profil i povijest • Izvršiti analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije (PEST i SWOT analiza, te posebne analize organizacije i dosadašnjih postignuća) • Definirati probleme na koje želimo odgovoriti • Definirati strateške ciljeve i posebne ciljeve (te ključne aktivnosti) • Definirati ključne očekivane rezultate i indikatore uspjeha • Definirati organizacijske ciljeve (uključujući i planove vezane uz jačanje ljudskih resursa) i organizacijski razvoj – uključiti plan za daljnji razvoj administrativnih i upravljačkih kapaciteta uz pomoć vanjskih stručnjaka • Definirati okvirni financijski plan i/ili plan prikupljanja sredstava • Izraditi operativan godišnji plan rada 5/17

  7. Vizija i misija • Izjava o viziji opisuje budućnost koju želimo postići, rezultate koje želimo polučiti, pruža smjer i inspiraciju za određivanje ciljeva organizacije. • Izjava o misiji je navod o tome kakvom se organizacija želi pokazati. To je navod o razlozima postojanja organizacije, zašto je ona osnovana, kome ona služi te što se nada postići u budućnosti… 6/17

  8. Tri ključna pitanja 1. Koje su potrebe koje nastojimo udovoljiti (smisao organizacije). 2. Što činimo u udovoljavanju tih potreba (poslovanje organizacije). 3. Koja vrijednosti ili principi djelovanja nas vode u radu (vrijednosni sudovi organizacije. Vizija i misija 7/17

  9. Pest analiza • PEST analiza Relativno jednostavna analiza vanjskog okruženja u kojem organizacija djeluje (izvedena iz početnih slova glavnih područja analize), a koja osigurava analizu ključnih trendova, izazova i eventualnih ograničenja u okviru društvenih područja: • Političkih • Ekonomskih • Socijalnih • Tehnoloških 8/17

  10. SWOT analiza – unutarnje i vanjsko okruženje organizacije • Snage • Sredstva na raspolaganju • Vještine koje posjedujete važne za postizanje ciljeva • Prednosti u odnosu na ostale organizacije • Ostale unutarnje prednosti • Prilike • Šanse koje imate u odnosu na politiku vlade, TDU i drugih dionika • Trendovi koji vam odgovaraju (uključujući zakone i javne politike RH) • Događaji koji vam idu u prilog • Ostale prilike. • Prijetnje • Kapaciteti od strane drugih organizacija nadležnih za ciljanu skupinu (konkurencija) • Negativni utjecaji javnosti • Kompeticija od strane drugih organizacija • Ostale prijetnje iz okoline Slabosti • Nedostatak sredstava (novac, ljudi, prostor) • Nedostatak vještina ili ljudskih resursa (u odnosu na zacrtane ciljeve) ili organizacijske strukture • Slabosti u odnosu na druge organizacije 9/17

  11. Strateški ciljevi • Dugoročni ili strateški ciljevi su sveobuhvatna izjava o tome što organizacija nastoji postići u sljedećih 3-5 godina. • Ovi ciljevi su usmjereni na najvažnije učinke, poboljšanja ili rezultate, a po svojoj su prirodi mjerljivi. Primjer: • Unaprijediti razvoj i dostupnost informacija i usluga poslodavcima koji zapošljavaju osobe s invaliditetom • Smanjiti nezaposlenost osoba s invaliditetom 10/17

  12. Provedbeni planovi su podrobne (detaljne) metode postupaka kako će se ostvariti željeni cilj. To uključuje podrobno određivanje zaposlenih i njihovih zadataka, alokaciju materijalnih resursa te plan provedbe. • Provedbeni plan razbija cjelokupna nastojanja u manje zadatke čiju je provedbu potrebno koordinirati. 11/17

  13. Postignuća • Planovi za razvoj organizacije obično usklađeni sa razdobljem strateškog plana. • Posebna područja razvoja ljudskih resursa i kapaciteta i strateškom razdoblju – može uključiti plan zapošljavanja i usavršavanja posebno zbog EU projekata. • Tehnički i administrativni uvjeti za rad. • Financijska sredstva za rad. 12/17

  14. Provedbeni planovi su podrobne (detaljne) metode postupaka kako će se ostvariti željeni cilj. To uključuje podrobno određivanje zaposlenih i njihovih zadataka, alokaciju materijalnih resursa te plan provedbe. Provedbeni plan razbija cjelokupna nastojanja u manje zadatke čiju je provedbu potrebno koordinirati. Postignuća 13/17

  15. Što su glavni ciljevi, što treba učiniti srednjoročno (1 do 2 godine) , dugoročno (3 do 5 godina) da bi organizacija radila bolje i napredovala? Što može ugroziti održivost ili uspješnost vaše organizacije? Što predlažete kao zaposlenici da je potrebno učiniti kako bi to izbjegli? Koje kompetencije (znanja i vještine) morate razviti da bi uspješno realizirali zacrtane ciljeve? Koji su ciljevi razvoja organizacije? 14/17

  16. Projekti ne bi trebali biti planirani ad hoc već moraju biti: utemeljeni na nacionalnim strateškim dokumentima - Konvencija UN, Nacionalna strategija izjednačavanja mogućnosti za osobe s invaliditetom u RH 2007 do 2015. kao i specifičnim strateškim dokumentima organizacije; u strateškom planu organizacije, programu rada organizacije ili nekom drugom temeljnom dokumentu koji definira višegodišnji plan rada i razvoja organizacije. Strateško planiranje 15/17

  17. Ti planovi moraju odražavati namjere i očekivane promjene organizacije u višegodišnjem razdoblju (godišnji plan rada ne može biti temelj za izradu projekata). U procesima odlučivanja o projektima treba voditi računa o povezanosti sa strateškim planom i prioritetima. 16/17

  18. Natječajna dokumentacija. Sudjelovanje na informativnim radionicama. Definiranje partnera /pažljivi izbor partnera – ozbiljna razrada. Dogovor o pripremi projekata; službena odluka o pripremi projekata. 17/17

  19. HVALA!

More Related